生产方式的基本思想概述

1、生产方式的基本思想、思路JIT生产方式的含义及基本思想。准时化生产要素。丰田生产方式的核心思想及原则。丰田生产方式的基本思路。丰田生产方式TPS的基本思想。精益生产与大批量生产方式管理思想的比较。生产方式的发展趋势JIT生产方式的基本思想JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确

2、的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心型

3、布局，可以减少通过时间。JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地

4、衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需

5、求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。（3）业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同

6、时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中的“浪费”。（4）质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的

7、“设备”。1、为什么JUST IN TIME 在企业不成功？2、Just in time 的前提条件均衡化3、一个流生产的含义4、生产必需的节拍时间（tact time）5、后道工序领取6、5S是为什么而实施准 时 化 生 产 要 素准时化是指在需要的时候按照需要的数量生产需要的产品供给各个工序，除非企业的均衡化生产等下列条件在短期内能得到改善，否则实施准时反而会引起混乱。通常客户所订购产品的品种和数量都是不一定的，市场也在不断变化，要灵活对应这些变化并不是件简单的事。企业可以形成每天都按照一定的数量和种类进行生产的均衡化生产体制吗？1、为什么JUST IN TIME 在企业不成功？形成了可以

8、进行流程化生产的企业体制吗？即在缩短时间能否建立如下体制：进行一个流生产，实现产品的同期化，设备按照作业程序配置，在多个工序上反复作业，作业人员同时拥有多种技能，站着作业，缩短更换作业的程序。在多个工序上反复作业是必要的。是否可以制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使作业人员同时拥有多种技能呢？如果推行标准作业化，生产的同期化就能被确立。是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体制呢？在进行装置型设备的批量生产时，有必要采取小批量生产方式。当然，这样做会使更换作业程序的次数增加，那么更换作业程序的时间是否被缩短了？虽说后道工序领取，

9、但是在后道工序经常产生不合格产品，机器设备经常发生故障时，生产计划部和生产现场是不是一整天都为这些而烦恼呢？2、Just in time 的前提条件均衡化准时化（Just in time）的前提条件是“均衡化”生产。所谓均衡化是指使新产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。在工厂通常都要通过负荷累积法来调查生产计划数量所需的工数和生产能力的差。这是因为每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的均衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽可能减少这种不平均的产生也是一种均衡化。让我们把这种思考方法用在多品种少量生产上来看看。批量生产中，如果后道工序（组装工序

10、）的生产不均衡，那么最初在生产A产品的零件时的前道工序比较繁忙，但是在转移到生产B产品的后道工序时又变的很空闲了。繁忙的时候，前道工序为了满足后道工序负荷要求，要多准备一些机器设备和人力，库存来应付，这样很容易造成浪费。为了避免这种浪费，就要消除后道工序的生产不平衡状态，实行“均衡化生产”，这样，前道工序的负荷就会减少，每日平均生产将成为可能。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。但是，顾客所订购的产品数量和种类通常都不是一定的，要灵活对应顾客需求并非易事。这时，我们可以考虑实施均衡化生产，但是要求具有使生产平衡的各种条件。要使均衡化

11、生产的实施取的成功，还需要有适合企业特点的创意和方案。3、一个流生产的含义我们都知道在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多浪费。虽说“均衡化生产”是一种好的生产方式，但是在现实上却不能顺利推行。在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。像这种状况都不是一个流生产。我们再试着考虑一下一个流生产的含义吧！深究一下准时化，就会发现其具有随处都能发现浪费的特征。一个流生产就是按照一定的作业程序，一个一个地加工或组装产品的方法。通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤

12、泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的原因消除掉。河流就会恢复原样畅流无组。作业也是同样的道理。通过像河流一样的一个流生产，以前所不能发现的问题和瑕疵都会浮出水面。如果提高一个流的作业速度，不仅问题和瑕疵（库存的停滞等）会暴露，那些很难发现的表面作业也会显现出来。一个流生产就是在发现问题、逐一了解问题时，形成可行性的生产线。节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效性生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间的表示方法如下：工拍时间=1天的工作时间1天的需求量节拍时间是以顾客所需求的数量为基础。如果顾客每天所需求的产品数量是400个，生产的节拍时间就是49.9

13、秒，即使再继续生产也只是在增加库存。4、生产必需的节拍时间（tact time）继续生产相同的东西，能率是提高了，但是会产生生产过剩这一弊端。如果顾客的需求产品数量减少到每天200个，我们就要在完成200个任务后停止生产，去做其他的工作或者是减少各道工序的作业人员来延长节拍时间。隆低作业速度会使扎根于提高生产效率的企业体质恶化，所以必须避免。设定了节拍时间后，接着再根据现有的实力来确定作业速度和工作量的分配。但是，每个人都在作业熟练度上存在着差异。这就要制订以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育训练。而且，去发现各道工序中的浪费和持续进行改善活动是很重要的。改善要在各道工序中

14、实施就不用说了，在计划作业外时间的体息、早会、晚会时间等，机器运转率不好造成的故障损失，调整作业程序的变换所造成的时间损失等都包含在改善对象之列。对于产品的不合格率，有必要研究、商讨检查不合率的方法和消灭不合品的技术。所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。为什么会产生这样一种想法呢？这是因为传统的生产方式（被称作推动式生产方式）都是由前道工序的生产状况来推动生产，这样会产生中间品库存、空间、搬运等浪费。5、后道工序领取传统的生产方式都是在前道工序生产好零件以后，将其拿到后道工序进行进一步的加工。如果前道工序在机械设备和人力上有余力，就会不断地生产很多零件。如果正好与后道

15、工序所需要的零件数量一致是最好不过了，但是很多时候都不是一致的，这样进入仓库的产品就会增多。就像过了保质期的生鲜食品会腐烂一样，传统生产方式有可能会造成长期库存，产生死藏品。“正好、恰如其分”是避免浪费产生的好办法。这时，从超市销售方法中得到启示的大野耐一想到：是否可以将“在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家”的销售方式用于生产中呢？在超市，因为只是补充了顾客购买的数量，所以避免了大量买进生鲜食品发生腐烂而造成的浪费。并且，顾客也只是按照需要的数量购买需要的东西，不会买不需要的东西，所以就不会产生浪费。以这种方式为启示，就产生了这样一个做法，即后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工

16、序领取必要的产品或零件，前道工序生产后道工序所要领取的产品或零件。如果采取这种方式进行生产，就不会生产出侈余的产品，因此就不会产生浪费。像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业和在同行业中不做很大努力就能存续下来的企业相比较，其体制很大的差别。如果丰田生产方式被体制较弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。没有培育起可以接受丰田生产方式的体制的企业，就要从5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理开始。不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了改善什么？只是不假思索地进行清扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。6、5S是为什么而实施要想长期保持整洁

17、干净，就需要考虑工时数（人时间）。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净，目的是为了难顾客留下一个良好的印象。每天都能进行打扫才算好，但是却因为没有能够每天都进行打扫的工数，所以也就无从实施。如果实施5S管理，以下这些以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题都会消失。轻微缺陷；慢性不合格产品；非能率（寻找工具时间）在此，必须注意的是轻微缺陷和慢性不合格产品都是很难把握的。在半导体工厂，为了做到无灰尘而进行清扫，但不合格产品并没有减少。减少不合格产品需要高水平的清洁型房屋。其他的问题也是同样的道理。为了解决轻微缺陷问题，必须有针对性地指向所要实现的目标。丰田模式的原则可以分成四个部分

18、：1）长远的理念。2）正确的步骤会产生正确的结果。3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述：丰田生产方式的核心思想第一部分-长远的理念;原则1用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。人们需要目的来寻求动力和设定目标第二部分-正确的步骤会产生正确的结果原则2创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型：1.过度生产2.等待3.不必要的运输4.过度加工5.过多的库存6.不必要的移动7.缺陷原则3使用“拉动”系统避免过度生产。一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。

19、根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。原则4均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。原则5建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。原则6把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。原则7采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。这一原则包含的是

20、5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。清理：把不用的东西清理出来有序：任何东西都有自己的位置整洁：保持场地的清洁标准：制定规则和标准的操作流程持久：维护整个系统并持续改进原则8在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。科技是由制造拉动的而不是推动的。第三部分-通过培养员工为企业增值原则9培养了解工作，奉行公司理念，并且带动别人去这样做的领导者。这些原则如果不是常抓不懈也会失去效用。这些原则必须深入人心，直到变成一个人的思维方式。要对员工进行教育和培训：他们必须形成一个学习的整体。原则10培养符合你的公司理

21、念的员工和团队。团队应该有4到5个人和无数的管理要求组成。成功取决于整个团队而不是个人。原则11尊重你的合作伙伴和供应商，挑战他们的能力，并帮助他们进步。丰田对待供应商和对待自己的员工差不多，对他们提出更高的目标，并帮助他们实现。丰田提供跨职能团队帮助供应商发现问题解决问题，这样他们可以做的更好。第四部分-不断解决根本问题会促进整体学习原则12亲自到现场查看问题以充分了解整个情况。丰田的管理者都要求到现场查看情况。不亲自体验现场管理者对怎么改进没有任何概念。并且管理者还必须奉行十条管理原则：1.明确最终目标。2.自己的和别人的分工清晰明确。3.根据经过确认和证明的信息和数据讨论问题。4.充分利

22、用别人的智慧和经验发送，收集和讨论信息。5.实时和别人分享信息。6.经常的汇报，通知和请教。7.量化分析了解你的能力上的不足。8.永不停息的改善。9.跳出来看问题，或者是超出常理和标准考虑问题10.时时注意保护自己的安全和健康原则13做决策的过程要慢，要通过协商协商，充分考虑每个方面；决定的实施要迅速。下面是做出决策的步骤：1.实地确认发生的问题2.确认潜在的原因3.考虑一系列解决问题的办法4.成立解决问题的委员会5.使用有效的交流工具原则14通过不停的反省和持续的改进形成学一个学习的整体。形成持续学习的整体的过程包括批评一个人做的每一个方面。通常确认根源并解决问题的技术包括：1.最初发现问题

23、2.弄清问题3.确定问题发生范围或原因4.调查根本原因（5个为什么）5.对策6.评估7.标准化丰田生产方式的基本思路支撑丰田生产方式 经营方面的思维方式企业的目的创造更加文明、富有的生活通过公司的活动促进地域的活力化稳定员工的生活水平为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。 不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）完成企业的社会使命不降低成本就无法增加利润（）售价 成本 +利润（）利润 售价成本降低成本（）利润 成本 售价（）降低成本成 本利 润 售 价增加利润的方法. 提高售价需求供给降低成本需求供给售价由顾客决定成本因制造方法而变化成本的构成材料费其他物品流动物品流动因个

24、公司的制造方法不同而不同的成本各公司相同的成本零部件采购费用劳务费能源费用A工人 材料一般的产品制造方法B工人 C工人 C工人 B工人 A工人 使工序形成流动的产品生产方法材料成品成品丰田生产方式通过排除浪费降低成本.浪费无处不在(A)浪费 ：操作中不必要的动作(B)不产生附加价值的操作 ：在目前的作业条件下虽然不产生 附加价值，但是必须作的动作。(C)实际作业 ：通过操作赋予产品附加价值的 作业。举例：工人的动作内容的分解浪费作业工人的操作动作实际作业浪费 浪费的各种形式等待的浪费动作的浪费库存的浪费搬运的浪费次品、返工浪费加工的浪费制造过剩的浪费 生产过剩的浪费是危害最大的浪费为什么要生产

25、超过可销数量的产品？为什么喜欢超额生产？因为有富余的人和设备对设备故障、不良、缺勤率等心安理得的代价生产过多造成库存增加，掩盖问题，看不到需要改善地方。增加托盘、箱子等。增加搬运工人、叉车建设仓库成本降不下来（）要把生产过剩当作浪费（）容忍制造过剩就会发生新的浪费制造过剩的浪费产生的原因担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。为了对应需求的变化而超额生产。错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。认为停止生产线是罪恶的思维方式。人和设备能力过剩。组织机制的弊端。.表面上的生产率和真正的生产率的区别表面上的生产率真正的生产率9人生产100个/天=改善10人每天生产100个需要量100个/天

26、10人每天生产120个20个属于生产过剩10人每天生产120个开工率和有效运转率是不一样的相对于定时生产能力，需要使用的产能所占的比率 可能是大于也可能小于100%需要设备运转时，能够正常运转的设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%有效运转率开工率.相对于个体的效率，整体的效率更为重要划艇比赛.提高效率和强化劳动不同提高效率将“活动”转化为“劳动”浪费不进行改善，而是仅仅加大工作量活动劳动强化劳动劳动劳动劳动劳动浪费浪费活动活动活动活动劳动劳动浪费浪费浪费丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）前提条件：平准化过程周期时间缩短减少停顿JIDOUKA(自働化)能够在发生异常时判知和停机完工

27、后自动停止准时生产（JIT） 最忌讳似是而非的解释（生产）必要的东西（在）必要的时候仅仅是必要的数量“平准化是大前提”1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平）流动与停滞）用什么来判断准时生产？（）准时生产无处不在（）测定准时生产的标尺的刻度不同年周日班搬运次数小时分钟月1.3 准时生产由过程周期时间决定投资企画设计设备调配生产计划生产物流销售资金回收全球同时研发丰田生产方式）对企业而言的过程周期时间）对于生产而言的过程周期时间生产计划生产物流销售资金回收过程周期时间生产过程周期时间 加工时间 + 停顿时间1.4 一般的生产方式存在的问题） 需求预测a.过程周期时间长，需要对长期需求进行

28、预测，预测精度差.现场可信度低，投机性生产。）生产计划a.生产计划令出多门.进度管理和计划变更1.4 一般的生产方式中存在的问题点）生产现场a.给予生产计划进行生产（不延误就行）.大批量生产.完成加工后传递到下一道工序）仓库a.库存管理成为当然的业务.各种票据不断增加1.4 一般的生产方式中存在的问题点）对问题点的总结a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产.生产过程周期加长.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应需求变动。1.5 造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？）批次的规格过大）流程过于复杂）按照销售速度进行生产的概念稀薄）物流不畅（）批次的规格过大就会加长过程周期时间

29、加工1小时一个批次的规格为10天产量(不善于进行换产）生产过程周期时间加工时间批次的规格（10天产量） 生产出的最后一个产品在10天零1小时之后使用。针对后面工序的变化，需要10天时间才能做出反应。加工1小时批次规格为1小时产量(能够顺利进行换产）生产过程周期时间加工时间批次规格（1小时）生产出的最后一个产品在2小时之后使用对后道工序的变化2小时就可以做出反应通过缩短换产时间来缩短过程周期时间（）流程过于复杂过程周期时间就会加长）宏观的流动把中间工序外包的弊端使用廉价设备实现自产自产 外包 机械加工 1日 1日 热处理 1日 1日研磨 1日 1日 电镀 1日 1日 附带组装 1日 1日 1日过

30、程周期时间 日机械加工 1日 热处理 1日 研磨 1日 电镀 1日 附带组装 1日 组装 1日过程周期时间 日）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）工序之间的分流和合流过多，各处存在产品停顿无法掌握在线的在制品何时完成下线巨大的迷宫 ？利用廉价设备进行整流化 破解迷宫 （）、（）的总结）整流化一个一个地生产）按照供需顺序配置设备缩短过程周期时间流动化（）按照销售速度进行生产的概念稀薄按照销售速度进行生产的概念稀薄 每日劳动时间节拍时间 每日需要数量按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿不可以根据设备和人的能力进行生产按照销售速度进行生产由于具有按照节拍进行生产的概念作业数量已经确定就可

31、以确定标准作业廉价生产成为可能按照销售速度进行生产月度生产计划看板只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息销售情報出売物造前面的工序由于看不到后面工序的销售状况， 因此无视销售速度前面工序后工序推动式拉动式生产看板应该搬运什么应该生产什么（）物流不畅加长过程周期时间）物流，说到底不产生附加价值最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品）物流费用按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定是效率最好的么？物流费用（给卡车公司的）运费？ 工厂 库存出货 运输 库存配送 工厂 成本 运输费用 成本物流后工序的销售状况不能详尽地

32、传达给前工序造成生产过剩由于不清楚何时运输，前后都需要仓库无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低，称不上好的物流为了实现大量运输，减少运输频次高装载率和多次收货混装运输各个采购商10T/天）设法实现对应JIT准时生产的物流中转搬运3小时1小时1小时中转中心换乘搬运原来的方式换乘方式卸货时间1小时运输时间1小时装货时间1小时运输能力/班次2循环 1台卡车 1名司机前道工序负责装货后道工序负责卸货1小时1小时1小时运输能力/班次循环 台卡车 1名司机丰田生产方式的历史就是物流改善的历史准时生产（JIT）和廉价物流的并行尽量加大搬运频率而且实现循环缩短滞留时间（极力缩短

33、搬运的过程周期时间）高装载率（）（）（）平准化成为必要按照销售速度进行生产（）完成生产之后 （）发生异常之后 停止、判知不让人成为设备的看护人有必要将人和设备的工作分开用进少的人数完成生产标准作业ANDON可视化管理解决问题不生产次品使过程质量控制成为可能能够制造优质产品用更廉价的成本生产更好的产品什么是JIDOUKA自働化2.1 完工之后自动停止，自动判知 人的工作和设备工作的分离人的工作 工作设备的启动设备安装毛坯取下加工物品让设备回复原位让设备停下来 设备的监视加工过程中的对 停止加工改善前 1人1台机器（手工送料） 改善后 启动设备 安装毛坯 取下加工物品 设备回复原位 设备停下来 进

34、行工作 利用其他设备人的工作 工作设备的 停止加工有人看管设备1个循环1个循环无人看管设备（1）什么是异常非正常的事物异常1.制定标准、基准是最重要的改善标准化查找原因发现浪费发生异常例标准作业改善2.2 发生异常后设备停止，判知异常检知异常可视化管理安灯ANDONG 生产管理板 标准作业票实施检查的方法）一般的质量保证的做法 专门的检查员在最后一道工序进行检查）过程质量控制 各个工序保证制造质量全数检查 设定检查的方法 防差错抽样检查 按照生产的顺序进行(2)过程质量控制针对异常的对策5次为什么对发生异常掌握的范围（限界）每月一次？每天了解一次？随时掌握？WHYWHYWHYWHYWHY标准作

35、业的改善.对标准作业的定位丰田生产方式的2大支柱和具体的推进方法丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）少人化JIDAOKA自働化缩短过程周期时间 减少停顿发生异常后停机、判知 加工完工后停机具体推进方法（1）小批量生产（2）工序的流动化前提条件：平准化（3）按照可售速度 进行生产（4）拉动式生产和 后补充生产（1）人的工作与设备 的工作分离（2）不生产次品缩短换产时间流动的简单化整流化专门化 混流化按照工序顺序布局设备1个1个流动生产节拍时间标准作业从省力转向省人看板物流的改善过程质量控制标准作业的概要以人的动作为中心，将工作内容加以集中，按照没有浪费的顺序进行高效生产的方法。节拍时间作业顺

36、序工序间标准库存由以上3各要素组成定义明确生产加工的规则方法 产品的制造方法，考虑作为管理 主干内容的质量成本安全， 来设定工作的做法改善的工具（1）没有标准就没有改善 （正常没有异常的情况）（2）找出浪费、不均、过载以人的动作 为中心属于重复性 操作目的前提条件遵守标准作业，能够保证质量，决定数量和成本标准作业的3个要素它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。 每日劳动时间（固定时间）节拍时间 每日必要的生产数量劳动时间指上班时间，按照有效运转率100%计算。什么是循环时间 1名工人在其负责的工序上按照作业顺序 操作一个周期所需要的时

37、间。节拍时间丰田生产方式TPS的基本思想 丰田生产方式作为目前国际上流行的先进的生产方式已经被广泛的关注和使用，无论在任何行业利用其先进的思想和方法，都会给企业带来巨大的经济利益，因此，使用其思想来指导现场管理，对迅速提高管理水平，增加效益起着很大的作用。 1、丰田生产方式的特征 丰田生产方式在西方被称做精益生产方式，其特征是：彻底的消除浪费。众所周知，我们想利用便宜的价格购入原材料，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。因此，大家必须明白我们的利益来源于制造方法之中，即以低成本制造出产品的高附加价值。制造过程中的浪费会增加成本，消耗企业获得的效益。浪费体现在多次的重复

38、运输，不良品废弃等等，这些每个人一看就能明白。但是还有一些情况，有一些看似必要的作业，必要的设备和运搬工具，库存一旦改变了制造的方法则都变成了不必要的作业，不必要的设备和库存。如何发现和消除这些浪费体现了企业的管理水平。把这些乍看起来是必要的情况，实际确是浪费的事情暴露出来，加入到生产方式中不断改善和消除，这是丰田生产方式的特征。例如：各生产线上堆积的在制品，以不同的速度生产出来，放在制造的现场，这些物品此刻并不需要，只能增加浪费。但在制造的现场并没有人调查其存在的原因，任其发展，这样的情况是不正常的，必须考虑用有效的方法发现问题，解决问题。 考虑在任何一道工序每小时的生产量和品种都被平均化(生产的平准化)，考虑各个工序的生产量不要过量(同期化)，发生异常时能够停