普惠置业3S3P4A项目手册

1、PAGE PAGE 199目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc7466 个人战略 PAGEREF _Toc7466 5 HYPERLINK l _Toc25599 个人战略操作要点指南 PAGEREF _Toc25599 5 HYPERLINK l _Toc22361 个人战略案例 PAGEREF _Toc22361 7 HYPERLINK l _Toc13548 流程手册 PAGEREF _Toc13548 11 HYPERLINK l _Toc1982 财务报销流程 PAGEREF _Toc1982 11 HYPERLINK l _Toc21848 工程

2、材料定价流程 PAGEREF _Toc21848 12 HYPERLINK l _Toc16457 验收流程 PAGEREF _Toc16457 13 HYPERLINK l _Toc21099 工程监控流程 PAGEREF _Toc21099 14 HYPERLINK l _Toc30867 建设工程合同管理流程 PAGEREF _Toc30867 15 HYPERLINK l _Toc12327 结算管理流程 PAGEREF _Toc12327 16 HYPERLINK l _Toc3127 项目策划流程 PAGEREF _Toc3127 17 HYPERLINK l _Toc11469

3、项目论证（可行性分析）流程 PAGEREF _Toc11469 18 HYPERLINK l _Toc13605 预算管理流程 PAGEREF _Toc13605 19 HYPERLINK l _Toc1152 销售管理流程 PAGEREF _Toc1152 20 HYPERLINK l _Toc10553 招聘流程 PAGEREF _Toc10553 22 HYPERLINK l _Toc24289 绩效管理手册 PAGEREF _Toc24289 23 HYPERLINK l _Toc32220 绩效管理制度 PAGEREF _Toc32220 23 HYPERLINK l _Toc787

4、2 考核指标 PAGEREF _Toc7872 32 HYPERLINK l _Toc18822 员工通用类考核指标 PAGEREF _Toc18822 32 HYPERLINK l _Toc19473 工程部关键绩效指标 PAGEREF _Toc19473 33 HYPERLINK l _Toc31306 经营部关键绩效指标 PAGEREF _Toc31306 34 HYPERLINK l _Toc21188 营销部关键绩效指标 PAGEREF _Toc21188 35 HYPERLINK l _Toc20955 财务部关键绩效指标 PAGEREF _Toc20955 36 HYPERLIN

5、K l _Toc25911 人力资源部关键绩效指标 PAGEREF _Toc25911 37 HYPERLINK l _Toc15021 考评工具 PAGEREF _Toc15021 38 HYPERLINK l _Toc1880 绩效考评表 PAGEREF _Toc1880 38 HYPERLINK l _Toc1821 绩效考核申述表 PAGEREF _Toc1821 39 HYPERLINK l _Toc12210 绩效评价回顾表 PAGEREF _Toc12210 40 HYPERLINK l _Toc29372 考核标准下调申请 PAGEREF _Toc29372 41 HYPERL

6、INK l _Toc5618 薪酬管理手册 PAGEREF _Toc5618 42 HYPERLINK l _Toc16191 薪酬制度 PAGEREF _Toc16191 42 HYPERLINK l _Toc17080 岗位等级表 PAGEREF _Toc17080 51 HYPERLINK l _Toc20896 岗位工资表 PAGEREF _Toc20896 52 HYPERLINK l _Toc21153 岗级入档测评工具 PAGEREF _Toc21153 53 HYPERLINK l _Toc6502 岗级入档测评工具（初入职） PAGEREF _Toc6502 55 HYPER

7、LINK l _Toc12013 职能职责手册 PAGEREF _Toc12013 57 HYPERLINK l _Toc6976 组织架构 PAGEREF _Toc6976 57 HYPERLINK l _Toc20544 普惠置业组织架构图 PAGEREF _Toc20544 57 HYPERLINK l _Toc331 部门职能 PAGEREF _Toc331 58 HYPERLINK l _Toc1077 财务部部门职能 PAGEREF _Toc1077 58 HYPERLINK l _Toc26305 营销部部门职能 PAGEREF _Toc26305 60 HYPERLINK l

8、_Toc26305 经营部部门职能64 HYPERLINK l _Toc13551 工程部部门职能 PAGEREF _Toc13551 67 HYPERLINK l _Toc481 人资行政部部门职能 PAGEREF _Toc481 70 HYPERLINK l _Toc27079 岗位职责 PAGEREF _Toc27079 73 HYPERLINK l _Toc9805 财务部副总 PAGEREF _Toc9805 73 HYPERLINK l _Toc12996 财务部财务部长岗位职责 PAGEREF _Toc12996 76 HYPERLINK l _Toc11065 财务部会计岗位职

9、责 PAGEREF _Toc11065 79 HYPERLINK l _Toc31876 财务部出纳岗位职责 PAGEREF _Toc31876 82 HYPERLINK l _Toc23572 财务部出纳岗位职责 PAGEREF _Toc23572 85 HYPERLINK l _Toc30909 财务部融资经理岗位职责 PAGEREF _Toc30909 88 HYPERLINK l _Toc4002 营销部分管副总兼部长 PAGEREF _Toc4002 91 HYPERLINK l _Toc26502 营销部副部长岗位职责 PAGEREF _Toc26502 95 HYPERLINK

10、l _Toc8337 营销部副部长岗位职责 PAGEREF _Toc8337 98 HYPERLINK l _Toc12281 营销部置业专员 PAGEREF _Toc12281 102 HYPERLINK l _Toc7188 营销部置业专员 PAGEREF _Toc7188 105 HYPERLINK l _Toc27387 营销部置业专员 PAGEREF _Toc27387 108 HYPERLINK l _Toc24079 营销部置业主管 PAGEREF _Toc24079 111 HYPERLINK l _Toc22824 营销部置业顾问 PAGEREF _Toc22824 114

11、HYPERLINK l _Toc20431 营销部保洁员岗位职责 PAGEREF _Toc20431 117 HYPERLINK l _Toc17716 经营部部长 PAGEREF _Toc17716 119 HYPERLINK l _Toc25963 经营部经营专员 PAGEREF _Toc25963 123 HYPERLINK l _Toc7745 经营部市场询价员 PAGEREF _Toc7745 126 HYPERLINK l _Toc5951 工程部分管副总 PAGEREF _Toc5951 129 HYPERLINK l _Toc12793 工程部部长岗位职责 PAGEREF _T

12、oc12793 133 HYPERLINK l _Toc16411 工程部技术负责人岗位职责 PAGEREF _Toc16411 136 HYPERLINK l _Toc27763 工程部质量安全员岗位职责 PAGEREF _Toc27763 139 HYPERLINK l _Toc20003 工程部土建工程师岗位职责 PAGEREF _Toc20003 142 HYPERLINK l _Toc29728 工程部水电工程师岗位职责 PAGEREF _Toc29728 145 HYPERLINK l _Toc25455 工程部报建员岗位职责 PAGEREF _Toc25455 147 HYPER

13、LINK l _Toc27229 工程部档案管理员岗位职责 PAGEREF _Toc27229 150 HYPERLINK l _Toc11502 人资行政部部长办公室主任岗位职责 PAGEREF _Toc11502 153 HYPERLINK l _Toc7518 人资行政部副部长办公室副主任兼（秘书）岗位职责 PAGEREF _Toc7518 156 HYPERLINK l _Toc10519 人资行政部人资行政专员岗位职责 PAGEREF _Toc10519 159 HYPERLINK l _Toc7809 人资行政部网络管理员岗位职责 PAGEREF _Toc7809 163 HYPE

14、RLINK l _Toc9581 人资行政部薪酬绩效专员岗位职责 PAGEREF _Toc9581 166 HYPERLINK l _Toc2140 人资行政部车队长岗位职责 PAGEREF _Toc2140 169 HYPERLINK l _Toc12518 人资行政部司机岗位职责 PAGEREF _Toc12518 172 HYPERLINK l _Toc23030 附加部分： PAGEREF _Toc23030 175 HYPERLINK l _Toc29355 普惠集团组织架构图（一级架构） PAGEREF _Toc29355 175 HYPERLINK l _Toc14605 财务中

15、心组织架构图 PAGEREF _Toc14605 176 HYPERLINK l _Toc4054 人资行政中心组织架构图 PAGEREF _Toc4054 177 HYPERLINK l _Toc15198 普惠酒店组织机构图 PAGEREF _Toc15198 178 HYPERLINK l _Toc15198 财务中心职能 PAGEREF _Toc15198 179 HYPERLINK l _Toc5952 人资行政中心职能 PAGEREF _Toc5952 181 HYPERLINK l _Toc28747 审计中心职能 PAGEREF _Toc28747 183 HYPERLINK

16、l _Toc24088 财务中心总经理岗位职责 PAGEREF _Toc24088 185 HYPERLINK l _Toc3026 人资行政总经理岗位职责 PAGEREF _Toc3026 188 HYPERLINK l _Toc14193 财务中心财务主管（地产方向）岗位职责 PAGEREF _Toc14193 191 HYPERLINK l _Toc1948 财务中心会计岗位职责 PAGEREF _Toc1948 193 HYPERLINK l _Toc2487 财务中心出纳岗位职责 PAGEREF _Toc2487 197 HYPERLINK l _Toc10375 人资行政中心绩效薪

17、酬主管岗位职责 PAGEREF _Toc10375 200 HYPERLINK l _Toc9701 普惠酒店总经理岗位职责 PAGEREF _Toc9701 203 HYPERLINK l _Toc1231 普惠酒店副总经理岗位职责 PAGEREF _Toc1231 206 HYPERLINK l _Toc30130 普惠酒店财务总监岗位职责 PAGEREF _Toc30130 208 HYPERLINK l _Toc534 普惠酒店会计岗位职责 PAGEREF _Toc534 211 HYPERLINK l _Toc26614 普惠酒店出纳岗位职责 PAGEREF _Toc26614 21

18、4 HYPERLINK l _Toc23716 普惠酒店行政专员岗位职责 PAGEREF _Toc23716 217 HYPERLINK l _Toc30044 周计划周结果制度 PAGEREF _Toc30044 220 HYPERLINK l _Toc18903 执行文化手册 PAGEREF _Toc18903 223 HYPERLINK l _Toc10155 发展篇 PAGEREF _Toc10155 223 HYPERLINK l _Toc5846 1公司历程 PAGEREF _Toc5846 223 HYPERLINK l _Toc8215 2公司荣誉 PAGEREF _Toc82

19、15 223 HYPERLINK l _Toc28154 核心理念篇 PAGEREF _Toc28154 224 HYPERLINK l _Toc15755 1公司愿景： PAGEREF _Toc15755 224 HYPERLINK l _Toc157 2公司核心价值观 PAGEREF _Toc157 224 HYPERLINK l _Toc18885 原则篇 PAGEREF _Toc18885 226 HYPERLINK l _Toc35 1社会人心态 PAGEREF _Toc35 226 HYPERLINK l _Toc3251 2 成年人逻辑 PAGEREF _Toc3251 226

20、HYPERLINK l _Toc26743 3 职业化是底线 PAGEREF _Toc26743 226 HYPERLINK l _Toc24448 4 开放的平台 PAGEREF _Toc24448 227 HYPERLINK l _Toc28504 5 分享是进步的源泉 PAGEREF _Toc28504 227 HYPERLINK l _Toc25895 6竞争与PK PAGEREF _Toc25895 227 HYPERLINK l _Toc18216 7 事实和数据精神 PAGEREF _Toc18216 228 HYPERLINK l _Toc31883 执行启蒙篇 PAGEREF

21、 _Toc31883 229 HYPERLINK l _Toc6429 1执行第一、行动第一 PAGEREF _Toc6429 229 HYPERLINK l _Toc24678 2 言必行，行必果 PAGEREF _Toc24678 229 HYPERLINK l _Toc31231 3 淘汰弱者，强迫每个人进化 PAGEREF _Toc31231 229 HYPERLINK l _Toc19336 个人成长篇 PAGEREF _Toc19336 230 HYPERLINK l _Toc30173 1 个人成长造就普惠地产成长 PAGEREF _Toc30173 230 HYPERLINK

22、l _Toc27713 2 优秀的人才是免费的 PAGEREF _Toc27713 230 HYPERLINK l _Toc29276 3五年之后你的位置在哪里？ PAGEREF _Toc29276 230 HYPERLINK l _Toc2027 4 一年一个主题，一抓到底 PAGEREF _Toc2027 231 HYPERLINK l _Toc25740 5 让下属超过你 PAGEREF _Toc25740 231 HYPERLINK l _Toc30700 6 有总结就有积累，有积累就有成长 PAGEREF _Toc30700 231 HYPERLINK l _Toc32367 7 方

23、法比努力更重要 PAGEREF _Toc32367 231 HYPERLINK l _Toc13230 客户价值篇 PAGEREF _Toc13230 233 HYPERLINK l _Toc22923 1客户时代 PAGEREF _Toc22923 233 HYPERLINK l _Toc30550 2 客户与客户价值 PAGEREF _Toc30550 233 HYPERLINK l _Toc3906 3 内部也需要客户价值 PAGEREF _Toc3906 233 HYPERLINK l _Toc21831 4 不断超越期望 PAGEREF _Toc21831 234 HYPERLINK

24、 l _Toc29900 5 沟通无时无刻，无所不在 PAGEREF _Toc29900 234 HYPERLINK l _Toc12470 结果思维篇 PAGEREF _Toc12470 235 HYPERLINK l _Toc8186 1任务不是结果 PAGEREF _Toc8186 235 HYPERLINK l _Toc20951 2 态度不是结果 PAGEREF _Toc20951 235 HYPERLINK l _Toc17206 3 职责不是结果 PAGEREF _Toc17206 235 HYPERLINK l _Toc2150 4 结果与结果思维 PAGEREF _Toc21

25、50 235 HYPERLINK l _Toc8794 5结果的本质是商业交换 PAGEREF _Toc8794 236 HYPERLINK l _Toc14244 6关注结果、高层第一推动 PAGEREF _Toc14244 236 HYPERLINK l _Toc12107 责任篇 PAGEREF _Toc12107 237 HYPERLINK l _Toc16117 1 没有任何借口 PAGEREF _Toc16117 237 HYPERLINK l _Toc5256 2锁定责任 PAGEREF _Toc5256 237 HYPERLINK l _Toc3273 3 权力和责任是对等的

26、PAGEREF _Toc3273 237 HYPERLINK l _Toc25864 4 提出问题的同时，请提出对策 PAGEREF _Toc25864 238 HYPERLINK l _Toc21880 5 我是一切的根源 PAGEREF _Toc21880 238 HYPERLINK l _Toc9236 团队精神篇 PAGEREF _Toc9236 239 HYPERLINK l _Toc30252 1我们是一个人 PAGEREF _Toc30252 239 HYPERLINK l _Toc11532 2没有完美的个人，只有完美的团队 PAGEREF _Toc11532 239 HYPE

27、RLINK l _Toc3104 3小成功靠个人，大成功靠团队 PAGEREF _Toc3104 240 HYPERLINK l _Toc566 4德才兼备 PAGEREF _Toc566 240 HYPERLINK l _Toc19121 5积极竞争是团队活力的源泉 PAGEREF _Toc19121 240 HYPERLINK l _Toc765 6独立、合作，然后才有团队执行力 PAGEREF _Toc765 241个人战略 个人战略操作要点指南1 为什么做个人战略将员工的个人发展目标与公司战略目标对接以达统一；激发员工激情和原动力，努力实现个人战略的同时实现公司战略；以普惠为平台，引导

28、员工在这个平台上凭自己努力达到成功。2 个人战略模版说明个人发展所要解决的根本矛盾和弱点：根据设定的目标，评估要实现这个目标要达到什么样的水准，然后据此分析个人目前水准与要达到水准的之间的差距；要缩短这个差距个人需要作出那些关键的改进，也就是根本矛盾和弱点。比如某人现在是中专毕业生，要想达到未来目标根据分析需要最少大专水平（大专和中专的差距），要想缩短这个差距就需要学习，而某人不喜欢学习，所以某人要解决的根本矛盾和弱点就是：要学习和不喜欢学习之间的矛盾；或者描述为勤奋与懒惰的矛盾。其中弱点就是不喜欢学习或懒惰。个人核心价值观：总结个人过往成功经验，从中提炼出个人一直坚持的做人做事的原则。一要能

29、帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁。要求是个人真实写照，简洁，同时对照普惠核心价值观进行调整实现兼容。比如：真诚、勤奋、负责、尊重等等。在普惠的五年远景：为个人设定发展目标，比如职业目标、学习目标、收入目标等。比如到2014年达到年收入25万元，成为普惠某区域总经理，完成工商管理大专学业等。在普惠的两年目标：将五年远景分解，意思即，要完成五年远景首先在两年就要完成到什么程度。比如到2014年达到年收入25万元，那么2011年就要达到年收入10万元；2014年成为普惠某区域总经理，那么2011年就要成为门市经理；2014年完成工商管理大专学业；那么2011年就要已经在在学校攻读工商管

30、理专业。2010年主题：将两年目标分解到今年（2010年），确定今年的主题就是确定今年的重点。比如：2010年的主题是学习年；这就意味着为目标作准备，全面提升自己能力，要加强学习。只有自己能力提高，金钱和职位才能跟随而来。2010年度行动措施：根据年度主题，确定切实可行的行动计划，要措施明确，可执行、可衡量、有时间。资源支援：为实现个人战略而需要公司或上级提供的资源支持，包括人、财、物、信息等。个人战略案例 普惠地产主办会计谢良凤五年个人战略流程手册财务报销流程工程材料定价流程验收流程工程监控流程建设工程合同管理流程结算管理流程项目策划流程项目论证（可行性分析）流程预算管理流程销售管理流程招聘

31、流程绩效管理手册绩效管理制度绩效管理制度1 目的为促进公司经营管理活动的有序进行和价值增值，优化人员结构，提高员工素质，保持公司人力资源的竞争力，实现公司的战略发展,特制定本绩效管理制度。2 考核对象本制度适用于所有员工，但不包括以下岗位：1、岗位发生异动，在新岗位任职不满一个月的员工不纳入考核；2、实际考核期不足规定考核期的1/2的员工不纳入考核。3 绩效管理参与人及权责3.1 绩效管理小组组织架构：组长：总经理副组长：人资行政部经理，各主管副总除人资行政部外，各部门负责人3.2 绩效管理小组成员权责：负责公司绩效管理体系的建立、推动及日常运营工作；制定和更新岗位职责；制定和调整考核指标、权

32、重并宣贯；对下属的绩效指导；及时、准确、客观收集数据和事实，实施绩效考核；组织绩效面谈，并协助下属完成绩效改进计划；针对绩效推行过程中存在的问题提出解决方案。3.3 人资行政部权责：制定绩效管理制度、规范、流程及相关表格；提供绩效培训、咨询服务；协助各部门负责人完成绩效指标制定、绩效沟通及绩效考核工作；绩效考核工作的组织、监督工作；督促和了解绩效考核开展情况；绩效资料的收集、汇总、整理、分析及建议工作。3.4 考核对象权责：和上级积极沟通，就绩效目标达成一致；主动提升个人能力、改善工作态度，努力达成个人绩效目标；就工作过程中遇到的问题积极寻求上级指导和资源支持；配合上级的绩效面谈工作，分析绩效

33、考核结果，制定绩效改进计划。4 绩效考核原则4.1 事实数据原则 考核人应及时、客观、公正的收集考核信息。考核结果应建立在考核期间收集并确认的数据和事实基础上，而非考核人的主观判断。4.2 公平、公正、公开原则公平：客观对待考核对象，确保考核指标和资源支持的公平；公正：强调考核过程的客观、公正；公开：绩效管理制度、规范、流程的公开，考核标准的公开。4.3 沟通原则沟通应贯穿绩效管理的整个过程，应鼓励考核对象进行双向沟通，保证及时、有效的沟通、激励、指导，以帮助考核对象顺利达成绩效目标。5 绩效管理实施工作环节绩效管理是一个不断循环的过程，公司绩效管理基本工作过程可详细划分为七个环节：环节一 制

34、定绩效指标或绩效目标A 每个考核初期，根据公司考核期目标分解，结合各部门职能，在和考核对象进行充分沟通的基础上确定绩效指标或绩效目标；B 部门级绩效指标/目标应由绩效管理小组审核通过后报人资行政部备份、存档。环节二 绩效辅导与沟通A 考核人与考核对象之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提。为确保考核对象在绩效实施过程中实现有效的自我控制，考核人必须与考核对象就考核表中相关内容进行充分的辅导与沟通；B 沟通的基本内容期望考核对象达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；实现目标所需要提供的帮助与支持；出现意外情况的处理方式；个人发展与改进要点等。环节三 考核信息收集考

35、核人和考核对象应该按照考核指标的内容和要求，在日常工作中保留收集相关的信息资料，以便为实施绩效考核积累客观依据，并尽量保证资料的溯源性。环节四 绩效评价考核人在进行考核时，依据客观事实对所要求评价内容进行评价。环节五 绩效结果反馈与回顾考核结束后，考核人必须与考核对象进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：肯定工作结果，指出不足，为考核对象能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论考核对象产生不足的原因，形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；在考核对象与考核人互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标。 HYPERLINK l _申诉条件 环节六 绩效申诉与处理如考核对象

36、对绩效考核结果存在异议的，可在规定时间内进行绩效申述，由考核人、考核对象、人资行政部、绩效管理小组组长进行审核、判定最终考核结果。环节七 考核资料管理与归档各部门的绩效考核原始记录（考评的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。6 绩效考核周期考核周期为暂定为一个自然季，各公司可根据自身实际，在考核试运行完毕后，调整考核周期。建议可调整周期为一个自然月/一个自然季。7 绩效考核方式和内容本制度所涉及的考核以关键绩效指标的形式体现，考核内容以考核期内公司需重点改善或巩固的工作为重点，并能支撑公司年度战略目标实现，详见绩效指标库（附件一）。8 绩效指标/目标的设定说明8.1 关键绩效指标的设定说明

37、关键绩效指标是用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对公司总体战略目标的分解以及部门或岗位职责的提取，反映能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标设定原则：SMART原则S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）部门关键绩效指标目标值的确定，可根据公司战略目标、工作计划和部门职能，由相关部门提出建议，绩效管理小组最终审核确定。表1：关键绩效指标卡 （示例）序号KPIs项目指标定义/计算评分标准目标值权 重1设备故障

38、投诉次数月度设备发生故障总次数满分100分，每超过目标值1次故障扣1分；每低于目标值1次加1分3次35%2设备保养达标率实际完成维修保养项次月计划维修保养项次100%满分100分，每低于目标值1个百分点扣1分；每超过目标值1个百分点加1分95%35%3工装夹具制作延迟次数月度工装夹具制作延迟总次数满分100分，每超过目标值1次延迟扣1分；每低于目标值1次加1分2次15%4改制品批检不合格率月不合格批数月改制总批数100%满分100分，每超过目标值1个百分点扣1分；每低于目标值1次加1分2%15%5安全事故发生次数月度安全事故发生次数每发生1次严重扣100分；一般扣40分；轻微扣10分；在评估总

39、分中进行扣除; 0事故加5分0次NA注释：评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，NA表示指标不参与权重计算，为否决性指标。8.2 工作任务目标的设定说明工作任务，指考核对象在考核周期内要完成的重要工作任务,可以作为对关键绩效指标KPI的补充，也可以纳入KPI指标体系，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，权重（分值）也可以灵活设定。表2：工作任务的目标设定与评分标准表（示例）序号工作任务分值目标设定与评分标准1完成ABC项目的施工设计任务；154月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分

40、；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分2对相关项目资料进行整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀1415分，良好1013分，一般79分，及格46分，差03分3研究、整理出2008年矿产行业市场研究报告；355月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；满意度达80以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分4完成公司网络系统的升级维护工作；155月28日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣10分；网络系统数据无丢失，每丢失，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分5完成公司2008年各单位和各部门

41、预算编制工作；204月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分9 绩效考核9.1 绩效信息的收集考核人要及时、客观、公正的收集、记录与考核对象考核项相关的数据、事实。每期绩效考核结束后，人资行政部会将绩效考评表（附件二）收集、整理，归入个人档案。9.2 考核流程在每个考核期结束后应进行绩效评价，具体流程如下：考核对象自评考核人考评人资行政部收集绩效资料，归档通过 通过否否人资行政部初审总经理复审绩效考评以考核对象自评和考核人考评两种方式展开。其中，考核对象自评分数不计入实际考核分数，仅作为绩效参考；人资行政部根据绩效相关制度、流程及收集的数据、事实对

42、绩效考核的过程和结果进行全面初审，总经理对重点岗位或关注的绩效指标进行复审；考核人在考评结束后应将绩效考评表电子版和纸质版提交至人资行政部。绩效考评表电子版供后续的绩效指导、考核和查询用，绩效考评表纸质版供考核人、考核对象、人资行政部、总经理确认签字及存档用；以上全部考核过程需在考核期结束后3个工作日内完成。10 绩效考核申述为保证绩效考核结果的客观、公正，当考核对象对绩效考核结果存在异议或疑问时，可提出申述。具体流程如下：未通过与考核人就异议部分进行沟通达成一致终止否是填写绩效考核申述表（附件三），将纸质版提交至人资行政部人资行政部审核终止通过人资行政部就异议部分展开调查，就收集的数据和事实

43、进行溯源调查，配合考核人进行复评考核结束后3个工作日内，可就上期考核情况进行申述，逾期概不受理。人资行政部在接到绩效考核申述表（表三）后2个工作日内做出审核结果，并反馈申述人及其考核人。复评结果即是终评。11 考核结果运用11.1绩效考核结果的分级绩效考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，等级相关说明如下表：表3：绩效考核等级说明表考核结果等级代码等级说 明90分A优 秀.远超过工作要求；.超等的绩效；8089分B良 好.超过岗位要求；.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。7079分C合 格.具有工作所需的能力；.基本能够完成交付工作；.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。6069分D

44、基本合格.勉强完成交付的工作；.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。60分E 不合格.不能完成交付的工作；.需要监督其工作；11.2绩效薪酬分配绩效工资：是总体工资构成中的一个部分，以公司的经济效益为基础，按照考核对象的实际工作成果，对公司战略目标的贡献大小为依据确定的一种劳动报酬。绩效工资计算 绩效工资绩效工资基数绩效系数绩效工资基数：以考核对象每月基准工资总额的20% 作为绩效工资基数。部门绩效系数见下表：表4：部门考核绩效系数对照表绩效等级优秀（A）良好（B）合格（C）基本合格（D）不合格（E）分值范围9590-9485-8980-8470-7960-6960绩效系数1.01.01.0

45、0.90.70.60员工的年终评定建议可参考员工通用考核指标进行考核，或根据部门内部的周质询，目标完成情况等各种方式进行考核，考核总分为100分，但一旦出现下列事项且被直接上级或间接上级核实：造成公司直接经济损失一次或累积达1000元或以上；上级布置的重要工作未按时保质保量完成。每次每项扣10分，从考核得分里面扣除。考核不出现负分现象，最低得分为零分。得分在85分以上者，可得全额绩效工资。低于85分者，等比例递减绩效工资，公式为：员工绩效工资=得分（85分）/100*绩效工资基数。 11.3年终奖金分配年终奖金：是以各公司实际经济效益为基础，具体参见各公司年终奖励分配方案。11.4 经验分享会

46、每次考核结束后5个工作日内安排一天的中午12:30至14：30间，由人资行政部组织，根据考核结果，选择若干绩效优秀的考核对象对上个考核期内绩效指目标成过程中的优秀经验进行分享，所有员工均应参加。11.5 培训根据绩效考核结果，找出不足，由人资行政部组织展开有针对性的绩效培训，以提升考核对象的知识水平和专业技能，改善工作态度，帮助其更好的达成绩效目标。12 绩效反馈与改进考评结束后，考核人应通过各种沟通形式，反馈考评结果、评价、建议至考核对象。经双方有效沟通后，面谈双方应认真填写绩效评价回顾表（附件四）。13 考核指标项的调整在下期指标制定时，针对同一考核指标，考核标准原则上不准降低或变相降低，

47、如因特殊情况需下调考核标准，由考核人填写考核标准下调申请（附件五），经直属上级和人资行政部审核，总经理核准后方可生效。14 附则14.1 本制度自2011年4月1日起执行；14.2 本制度由人资行政部负责编制和解释。15 附件附件一：绩效指标库、员工通用考核指标附件二：绩效考评表附件三：绩效考核申述表附件四：绩效评价回顾表附件五：考核标准下调申请考核指标员工通用类考核指标员工通用类考核指标考核指标满分标准描述评分范围工作能力：包括专业能力、管理能力（计划、组织、领导、控制、协调等能力）、基础能力（沟通、学习、人际交往、自我管理等能力）50分很强的工作能力，上级交办的任务总是及时完成，无需指导4

48、1-50分较强的工作能力，上级交办的任务大都及时完成，偶尔需要指导26-40分工作能力较差，上级交办的任务部分可及时完成，需要经常性的指导11-25分工作能力差，上级交办的任务无法及时完成，需要持续跟进、指导0-10分负责任30分对工作责任心强，有很强的结果导向意识和很好的执行力，对上级交办的工作任务，能及时完成，无需督促26-30分对工作责任心较强，有较强的结果导向意识和较好的执行力，对上级交办的工作任务，基本能及时完成，偶尔需要督促16-25分工作责任心较差，具备一定的结果导向意识和执行力，上级交办的工作任务，部分能够及时完成，需要经常督促6-15分工作责任心差，缺乏结果导向意识和执行力，

49、上级交办的工作任务总是需要督促才能完成0-5分团队协作20分有很好的团队协作意识，主动帮助或配合同事完成工作，竭尽全力保证团队任务的顺利完成16-20分有较好的团队协作意识，愿意帮助或配合同事完成工作，期望保证团队任务的顺利完成11-15分团队协作意识较差，不愿意帮助或配合同事完成工作，不太关心团队任务的完成情况6-10分团队协作意识差，不帮助或配合同事完成工作，对团队任务的完成情况漠不关心0-5分此外，如出现被公司核实的以下情况：1、造成公司直接经济损失累积达1000元或以上；2、上级布置的重要工作未按时保质保量完成。每次每项扣10分，从考核得分里面扣除。考核不出现负分现象，最低得分为零分。

50、工程部关键绩效指标工程部关键绩效指标表序号关键绩效指标(KPIs)指标解释目标值权 重评分标准考核周期数据来源备注工程部指标1前期施工条件（主要是三通一平）保证项目按计划开工0天30%在公司确认的约定时间前完成前期施工条件的准备工作，每延迟一天扣10分，超过一周该项不得分季度签收的开工通知单2施工手续办理保证项目顺利开展0天30%如因施工手续的办理不及时，导致项目部分或全部停工，该项不得分季度副总经理3项目质量安全情况确保项目质量和安全0元20%一旦出现质量或安全事故，造成直接经济损失在5万（含）以内，扣50分，超过5万，则该项不得分季度乙方财务部4项目进度情况按照项目进度计划施工，确保整体项

51、目进度0天20%根据2011年工作计划，在考核当期，如有一项未按时完成，扣50分季度副总经理以2011年工作计划为判断依据说明；1、以上为各部门的绩效考核指标，每个考核周期具体指标的选择和权重的配置可针对实际情况做适当调整；2、每项考核指标的标准分均为100分，考核得分=（考核项评分*考核项权重）；3、考核周期可根据实际绩效运行情况调整为月度或者季度考核。经营部关键绩效指标经营部关键绩效指标表序号关键绩效指标(KPIs)指标解释目标值权 重评分标准考核周期数据来源备注经营部指标1决算数据准确性保证决算数据的准确性，维护公司利益0次100%每出现一次错误扣5分季度第三方审计说明；1、以上为各部门

52、的绩效考核指标，每个考核周期具体指标的选择和权重的配置可针对实际情况做适当调整；2、每项考核指标的标准分均为100分，考核得分=（考核项评分*考核项权重）；3、考核周期可根据实际绩效运行情况调整为月度或者季度考核。营销部关键绩效指标营销部关键绩效指标表序号关键绩效指标(KPIs)指标定义/计算目标值权 重评分标准考核周期数据来源备注营销部指标1销售计划完成率实际销售套数量/计划销售套数100%100%50%每降低5%扣15分季度财务部2货款回笼率实际回款数/计划回款数100%100%50%每降低1%扣20分季度财务部说明；1、以上为各部门的绩效考核指标，每个考核周期具体指标的选择和权重的配置可

53、针对实际情况做适当调整；2、每项考核指标的标准分均为100分，考核得分=（考核项评分*考核项权重）；3、考核周期可根据实际绩效运行情况调整为月度或者季度考核。财务部关键绩效指标财务部关键绩效指标表序号关键绩效指标(KPIs)指标定义/计算目标值权 重评分标准考核周期数据来源备注财务部指标1财务报表提交及时性每月20日前提交当期财务报表，为公司高层领导的决策提供财务依据0天40%每延误一个工作日扣20分，超过2个工作日，则该项不得分季度总经理含资产、损益、收支月报2财务数据、报表准确性提交的财务数据和报表准确，无错误0次40%提交的各种财务数据和报表，每出现一处数据错误或分析错误，扣20分，超过

54、2处，该项不得分季度总经理3资金安全避免出现资金安全事故0次20%财务付款、应收款项控制出现差错时，界定为资金安全事故，每发生一次，扣20分，超过3次（含）或造成直接经济损失，该项为零分。如造成直接经济损失超过5000元，则本次考核为零分。季度总经理说明；1、以上为各部门的绩效考核指标，每个考核周期具体指标的选择和权重的配置可针对实际情况做适当调整；2、每项考核指标的标准分均为100分，考核得分=（考核项评分*考核项权重）；3、考核周期可根据实际绩效运行情况调整为月度或者季度考核。人力资源部关键绩效指标人力资源部关键绩效指标表序号关键绩效指标(KPIs)指标定义/计算目标值权 重评分标准考核周

55、期数据来源备注人力资源部指标1招聘计划达成率实际招聘人数/计划招聘人数100%100%30%每降低5%扣5分，低于80%，此项为0分季度人资行政部除去高层招聘2绩效考核及时性按绩效管理制度规定时间内完成绩效考核，确保绩效考核的顺利、正常进行，不发生延迟0天20%每延迟一天扣20分，超过2个工作日，则该项不得分季度总经理3领导交办重要工作达成情况按时完成上级领导交办的工作事项100%30%每发生一次交办事项未达成扣20分，超过2次则该项不得分季度总经理4行政服务投诉次数提升行政后勤服务水平，避免有效投诉0次20%每投诉核实一次扣10分，投诉超过5次，此项为零分；如引发了重大经济损失或不良影响，则

56、此项为零分季度总经理经济损失和事故影响由总经理评定说明；1、以上为各部门的绩效考核指标，每个考核周期具体指标的选择和权重的配置可针对实际情况做适当调整；2、每项考核指标的标准分均为100分，考核得分=（考核项评分*考核项权重）；3、考核周期可根据实际绩效运行情况调整为月度或者季度考核。考评工具绩效考评表部门： 职位： 姓名：评分考核内容指标评价标准描述计算公式/记录事件数据/事实来源满分自评考核人评分工作业绩总计/100考核得分/自评（内容：1、考核期内的工作完成情况；2、经验；3、不足）考核评语（由考核人就考核对象在考核期内的工作完成情况及表现进行评价）考核人评语： 签字： 日期： 人资行政

57、部审核： 签字： 日期：总经理复核： 签字： 日期：说明：1、考核人和考核对象应在月初1个工作日内完成此表的填写工作，并提交至人资行政部；2、考核完毕后，本表交人资行政部，存档。绩效考核申述表部门岗位申述人申述事项（选择一项或多项填写）考核结果（请详细描述）考核流程（请详细描述） 其他（请填写事项并详细描述）申述理由申述请求（选择一项填写） 复评 其他（请填写）申述处理意见人资行政部： 签字： 日期：总经理：签字： 日期：说明：1、考核结束后3个工作日内，可就上期考核情况进行申述，逾期概不受理；2、人资行政部在接到绩效考核申述表后2个工作日内做出审核结果；3、复评结果即为终评。绩效评价回顾表绩

58、效评价回顾表考核对象姓名部 门岗位考核人姓名总分值考核评级评 价 结 果 回 顾主要强项：有待改善方面：考核人意见：绩 效 改 进 计 划中期计划1实现方法：中期计划2实现方法：长期计划实现方法：培训规划考核人意见：签 名 确 认被考核人签名： 日期考核人签名：日期说明： 此评价回顾表仅对考核人、考核对象、人资行政部公开考核标准下调申请指标原标准拟重订标准下调原因描述人资行政部审核意见： 签字： 日期： 总经理审批意见： 签字： 日期： 薪酬管理手册薪酬制度普惠薪酬管理制度1 目的按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的薪酬基本原则，为规范公司薪酬管理工作，促进公司持续、稳定、健康发

59、展，实现员工在薪酬分配上 “责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，特制订本薪酬管理制度，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据。本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，体现员工对组织的贡献和自身价值，调动员工工作积极性、主动性、创造性，以期实现组织和个人的双赢。2 适用范围本制度适用于公司所有员工，部分内容不涉及试用期员工。3 薪酬支付理念为岗位价值付薪：根据岗位价值确定岗位基本薪酬等级（岗级）；为知识技能付薪：根据岗位任职者所拥有的知识和有效技能来确定薪酬在等级内的具体位置（岗档）；为绩效表现付薪：根据绩效表现进行绩效工资分配和薪资调整。岗位价值知识技能绩效表现职位

60、评估的分数决定职位价值；指定分数段中所有职位被放入同一职级；所有同一职级的职位在同一个薪酬范围；每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定在同一职级中薪酬须体现因个人资历、能力不同而产生差异（如：先前的工作经验、 在本职位工作的时间、 本人所受的教育等）。每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏。4 薪酬管理原则4.1 战略性原则与公司发展阶段相适应，体现公司的价值导向和企业文化，支持公司发展战略的实施。4.2 绩效导向原则在强调团队绩效的基础上关注员工个人绩效，通过对公司目标进行分解，建立团队绩效水平影响个人薪酬的原则，牵引员工关注公司绩效、部门绩效，实现责任风险与收益对等的有效激励。4.3 公平性原则