计划流程化管理课题学习笔记

1、流程化治理课题学习笔记“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”目 录所选书目列表-2TOC o 1-3 h u 所选书目列表项目治理知识体系指南（第4版) （美）项目治理协会流程治理理论设计工具实践 葛星 黄鹏金融服务业六西格玛 迈克尔D尼克尔斯 罗兰德海勒 第二章 要紧概念及理论原则2.1概念2.1.1流程：一组为客户制造价值的相关活动2.1.2流程六要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值2.1.3流程治理：定义1：业务流程治理（BPM，简称流程治理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化治

2、理方法。定义2：企业依照自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的治理流程。（来自IDS-Scheer）2.1.4流程治理的本质：面向客户，所有活动差不多上增值的活动，构造卓越的业务流程。2.1.5流程治理的目标：完整、一致地贯彻企业战略目标，日常运营活动中对战略加以支持。2.1.6流程治理的层面：规范流程、优化流程和再造流程。2.1.7流程型组织：以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。2.2理论原则2.2.1客户理论树立以客户为中心的理念。明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。在突发和例外的情况下，从客户的角度

3、明确推断情况的原则。关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。2.2.2竞争优势理论依照公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式。使经验和知识得到积存和继承。形成企业自身的最佳实践并持续提升。降低运作成本，提升价格竞争力。2.2.3内部运作优化理论让高层减压。依照流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。明确流程的责任人。权力尽量下放，让最明白的人最有权。从对人负责转变为对事负责。关注灵活与规范的平衡。提升职员主动性，基于流程的目的建立职员评价体系。建立信息系统，实现信息的集成与共享。2.2.4实施理论来自高层治理者躯体力行的领导和承诺。客户

4、至上的目标。拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的互相关系。扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系。需要有一般职员的积极参与，要运用他们各自的思想，并使其做出承诺。注重对运行结果的考虑。2.2.5再认识理论定性分析方法托马斯J彼得斯的7S要素模型7S要素模型显示了阻碍一个组织变革能力的诸多要素的多面性和互相关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都要与其他要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程治理的关键在于企业在这7个方面的底蕴或预备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程治理不善的根源所在。共同价值观：任何组织的核心所在，代表企业的最高目标

5、，是企业流程变革的指导思想。结构：包括企业组织结构、运营预备、流程治理方式和需求解决资源。战略：指流程治理的目的。重点考察其与企业整体战略的一致性。风格：企业文化的类型。职员：指人力资源系统。技能：要紧指职员的流程治理培训和评估。系统：计算机网络化的业务流程和职职员作平台软件。其中，“共同价值观”、“结构”和战略更多是作为一种必要条件，而“风格”、“职员”、“技能”和“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程治理的差不多表现，而后者则反映了流程治理能在多大程度上获得更高的提高。流程治理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，如此才能将企业的流程治理推进到一个更高的层次和水平。定量分析方法（后文详

6、述）第三章 方法论 流程治理的方法论分为六个步骤，分不为业务流程描述、业务流程规划设计、业务流程分析和诊断、流程优化、流程稽核审计与评测、流程治理信息化3.1业务流程描述3.1.1定义：流程描述确实是依照阅读者不同的需要从不同的视角来“展现”流程。3.1.2内容：流程描述包括展现整个流程体系、展现某核心流程，或者展现某子流程，或者某系列操作。3.1.3意义：为了清晰地描述出企业的流程组成，往往利用流程图及其他的方式将各种流程固化下来，从而成为企业治理活动中的行为准则。其重要意义简要如下：绘制流程图使我们能够理解并记录公司核心活动背后的关键细节明确完成流程所需的步骤明确流程中的关键决策点明确与流

7、程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程的可视化将复杂流程分解为简单步骤3.1.4目的：要紧提供给企业的决策层如下几点的关心坚持客户导向的企业方针建立流程导向的组织架构实施流程导向的内部调控发觉最佳的流程路径以提供更为优质的服务描述方式：各层次的流程一般采纳不同的描述方式。各流程描述方式见表3-1表3-1 各流程描述方法的优缺点描述方式流程图角色行为图IDEF系列事件过程链Petri网流程特点职能型，能够拓展支持跨职能职能型职能型跨职能跨职能可理解性较好在严密支持下尚可一般一般一般对流程改造的支持能力弱弱弱有，仍需进一步开发有，仍需进一步开发是否引入组织因素一般情况无，但能够拓展是否是

8、否是否动态是否否是是注1：IDEF是ICAM DEFinition method的缩写,是美国空军在70年代末80年代初ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)工程在结构化分析和设计方法基础上进展的一套系统分析和设计方法。是比较经典的系统分析理论与方法。 注2：Petri网是对离散并行系统的数学表示。Petri网是1960年代由卡尔A佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。视为自动化理论之一。3.1.5原则原则一，描述流程时，先全局后细节原则二，针对不同层次的描述，采取不同的描述方式3.1.6实务操作前期预备：框架-层次-职责-岗

9、位-时刻表-文件传递描述思路：核心业务点-突出问题点-总分树状结构-框架-清单-范围和层次描述格式：业务流程-部门/岗位-时刻顺序-文字补充-相关问题分析-流程编号-版本信息软件工具：VISIO/ARIS/SMARTDRAW3.2业务流程规划设计3.2.1流程分类核心流程治理支持流程战略流程3.2.2流程体系规划明确战略流程体系规划高阶流程设计规划流程清单，子流程详细设计3.23依照流程清单进行流程分层设计流程应当逐级细化，从一阶到二阶、三阶，直到细化到操作级。3.3业务流程分析和诊断3.3.1流程分析的内容分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最

10、佳解决方案。分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时刻资源（流程周期）、财务资源、分析这些资源是否得到了充分利用，是否还有压缩的空间。分析流程中的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极阻碍。分析流程的内部操纵及操纵风险，分析整条流程的操纵程序是否设置健全并得到遵守分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的阻碍而产生的流程变动风险3.3.2流程客户分析流程客户分为外部客户和内部客户外部客户，哪些差不多、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人。内部客户，直接与外部客户接触并为其提供服务的部门，要紧是营销类部门。猎取客户需求信息，有三种途径，一是从社会宏观环境的变化中发掘客户需求信息；二

11、是从客户那儿直接猎取需求信息；三是从企业内部猎取客户需求信息。3.3.3流程的资源消耗成本分析我们能够将完成一个流程所消耗的资源划分为三种：人力资源、财务资源和时刻资源。人力资源成本分析采纳工资*时刻财务资源成本分析采纳消耗的所有财务资源加总时刻资源的精简可采取三种方法：第一，发觉和删除所输出结果没有明确客户的流程；第二，简化流程执行过程中的重复操纵；第三，合理分工和标准化操作。缩短流程的执行周期有以下三个方面的意义：第一，提高客户中意度第二，灵活应对市场变化第三，降低单位产品成本3.3.4流程的瓶颈分析流程瓶颈是指阻碍流程执行结果的环节，形成流程瓶颈的缘故要紧有以下几种：流程在执行过程中资源

12、分配不均衡流程的执行者没有尽职由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈3.3.5流程的内部操纵分析内部操纵是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括操纵环境、会计系统及操纵程序三个部分。我们要紧要辨析操纵程序。操纵程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序操纵程序要紧包括：交易授权职责分离（交易活动一般可划分：授权、执行、记录、核准和保管）凭证和记录操纵资产接近与记录操纵独立稽核（指验证由另一个部门执行的工作和验证所记录金额或股价的正确性）3.3.6流程的稳定性分析 流程的稳定性体现在流程的“移动”属性，这些移动专门多情况下体现在“职责”的偏移。3.

13、4流程优化3.4.1流程治理对流程优化的要求支持流程优化的版本治理和生命周期治理依照流程绩效，支持流程预警提示，触发流程优化活动支持流程优化经验库的建立和查询能够通过流程治理平台的关心，建立起一套指导流程资源匹配的方法、工具和原则，保障核心关键流程的资源配置。能够建立企业精准的流程设计、实施与检测的系统化手段，降低流程创建和修改的成本和周期，从而通过对流程的精确与柔性治理支持客户服务的柔性化和快速反应。3.4.2流程优化原则优秀流程需要优秀拥有者流程结果制造价值考核什么就得到什么致力于高价值的流程要创新，不要重复3.4.3业务流程优化方法建立需求和目标通过调查问卷评价现有流程和设计以后流程流程

14、评价调查问卷评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地点作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、技术、组织架构、依旧流程本身的问题？现有流程假如接着执行下去，将会造成如何样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？设计以后流程什么是行业的最佳经验？有哪些地点可供我们从其他地点学习？以后流程是否会为我们提供更多的治理优势？依照成本效益原则，我们所设计的流程时候都有合理性？是否存在治理代价相关于所获的治理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效治理上作出相应的调

15、整？如何实现流程的不断改进与优化？识不关键流程两个步骤，第一步，采纳漏斗的原理逐步筛选出关键流程图3-1 采纳漏斗的原理筛选关键流程第二步，短阵分类，找出关键流程 绩效表现 重要性图3-2 流程绩效表现重要性矩阵讲明：绩效表现优秀但重要性较差的流程需进行优势分析；重要性较强但绩效表现较差的则需要重点改造。确定流程导向框架流程优化设计前，需确定流程导向框架，着重关注流程与流程体系、流程接口界面、流程实现界面、流程实现的技术路线、传递方式、责任人和流程操纵点等。流程优化设计的流程 图3-3流程优化流程图内容包括整理信息：顾客评价信息/流程建设需求/流程失效和缺陷信息质量评审：发觉问题和缘故/识不需

16、要优化的流程标杆对比：标杆借鉴/发觉改进途径明确范围：确定流程建设/优化的优先级明确责任：流程责任/流程治理部门制定目标：明确的优化目标，如何阻碍时刻、成本减低等制定措施：采取针对性优化策略/设计新流程正式公布：通过流程审批、程序更改后，正式公布实施纳入文件：将更改后的流程纳入文件体系效果跟踪：保持跟踪，审查试试效果/如没有达到目标，要分析缘故并重新建设或优化3.4.4持续优化与治理设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和治理体系来保证流程能够按照设计好的要求运作，并能够实现持续改进。步骤如下：确定流程所有者及其职责确定流程治理部门及其职责流程质量评审流程维护、优化循环3.5流程稽核、审计

17、与评测3.5.1要求流程设计中应当设定流程的绩效指标和标杆数据。支持对流程的执行情况以及流程与组织的符合度等进行审计。支持流程的多维报表分析和展现。建立端对端的业务流程的统一治理和监控平台，支持端对端的流程绩效运行数据的采集，并能支持人工导入和系统自动采集两种模式。支持端到端流程的整体绩效和流程环节绩效的监控；并能对流程运作的过程和产生绩效的缘故进行分析。流程的评测指标能够依据如下四个方面来进行：时刻、成本、质量、服务。流程的责任人直接对流程的评测、考核结果和改进负责。3.5.2建立流程治理稽查审计机制公司应制定流程治理稽查审计的机制，包括周期、组织构成、执行方式周期：一般分为年度审计和专项审

18、计组织构成：生产型行业一般由质量部、流程部、治理者代表组成；服务型行业一般由运营部、市场部、治理者代表组成。执行方式：访谈、作业现场调查、证据搜集等3.5.3流程评测指标（生产型行业）质量指标成本指标柔性指标信赖度指标创新指标报废品价值降低百分比产品退回百分比未预期停工时刻减少百分比检验作业废除数目百分比修正不良品所需时刻减少百分比（所需时刻由发觉不良品时起算）存货周转率提高百分比产品线平均整备时刻减少百分比职员流淌率降低百分比每一产品数据处理总次数降低百分比（总劳动小时、可能劳工小时）降低百分比每一人工平均拥有的技术项目数增加百分比每天机器平均整备次数增加百分比工作站中生产瓶颈点数目降低百分

19、比在X天之内供应商所能提供的原料量增加百分比多重功能机器设备数目增加百分比每一产品等待时刻降低百分比准时送货比例增加百分比采购等待时刻减少百分比（实际产出/可能产出）增加百分比产品保证期间内平均每一次维护服务时刻降低百分比每年投资于新产品与制程研究进展费用增加百分比材料在工作站间搬运时刻降低百分比每年引进新产品数目增加百分比产品间共享零件数目增加百分比3.5.4流程测评的步骤确定流程的测评指标及其标准流程绩效治理实施收集数据、调查有关要素汇总分析对比，整理测评结果和提出改进要求3.6流程治理信息化3.6.1流程变革最佳实践五步走流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实

20、现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再通过几轮优化、改进的循环，达到变革的目标提高流程的效益和效率。最佳实践分为五个步骤。最佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析（即BPA）最佳实践第二步：ERP实施之前的流程梳理（即ESIA，清除、简化、整合、自动化）最佳实践第三步：ERP实施之中的e化流程最佳实践第四步：ERP实施之中的流程配套（部门和岗位职责、治理制度、操作规程）最佳实践第五步：ERP实施之后的优化、改进（深度和广度）3.6.2 ERP实施要点始终关注核心流程，抓大放小，抓住制造效益的收益流程和提高效率的核心流程流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化适度的二次开发实现业务流程的自动化（BPA）和流程化流程不应是孤立开展，需要与配套的治理制度、绩效有效结合以治理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集