人才管理手册1课件

1、人才管理手册2022/8/9人才管理手册1第1页，共78页。人才从哪里来？外部招聘（20%？）：文化的适应配套体系组织的成熟度内部培养（80%?）:人才管理的文化管理者角色的转换人才管理手册1第2页，共78页。标杆GE 的人才培养：承诺，体系，制度王石：领导力的本质（战略，选人，育人，用人）“将相宁有种乎？”（发现，培养）人才管理手册1第3页，共78页。人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留人才管理手册1第4页，共78页。识别/确定人才人才管理手册1第5页，共78页。人才定义定义具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突出且对

2、公司业务有重大影响的个人类别未来领导人（Next Generation Leader = NGL）高影响力骨干（High Impact Performer = HIP）人才管理手册1第6页，共78页。当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准当前绩效和未来潜质没有显著关系学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （learning Agility)大多数经理对绩效和潜质评分过高研究表明人才管理手册1第7页，共78页。8高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比高绩效人才中, 并非高潜质者的百分比高绩效者并非总是高

3、潜质人才人才管理手册1第8页，共78页。9高潜质人才中非高绩效者的百分比高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council高潜质人才大多是高绩效者人才管理手册1第9页，共78页。潜能/潜质指一个人将来能够承担的更高层次和更复杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她积累的技能和经验并通过下列方面而展示出来的：过去的成功学习新技能的能力有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任务人才管理手册1第10页，共78页。11高潜质人才：敏锐学习者在他们的领域外亦可晋升高层营运管理职位候选人轻松学习新职能乐于尝试不同的方法好奇

4、心强善于处理不明朗和复杂局面迫不及待，不安于现状挑战极限，但勇于承担变革压力高潜质人才 Vs.高绩效人才 （示例）人才管理手册1第11页，共78页。12高绩效人才技术或管理专家工作多年的高级员工深刻了解企业知识善于发展其他人组织内值得信任的资源较难取得类似的替代人选在公司外, 也广被认识热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质高潜质人才 Vs.高绩效人才（示例）人才管理手册1第12页，共78页。定义：未来领导者（示例）绝对突出的绩效记录拥有持续并优秀的绩效表现鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重在困难的情况下能够交付令人满意的业务

5、结果人才管理手册1第13页，共78页。定义：未来领导者（示例）快速学习能力在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展能够识别和定义关键问题并快速解决对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取得结果把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长高度灵活-有效工作并在多样的文化和情景下完成任务快速适应新的形势和挑战人才管理手册1第14页，共78页。定义：未来领导者（示例）职业发展自我驱动和敬业度高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善用自己的长处挖掘自己的激情 为业务发展创造机会释放激情驱动自我职业发展 表现出个人发展动机以获得经验和技能寻求并接受新的挑战曾经或有意愿在不同的环境中工作人才管理手册1第

6、15页，共78页。定义：未来领导者（示例）可扩展性/视野远阔 （Stretch）表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者做出不同凡响的业绩 绝不满足于现状拥有愿景并致力于实现从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期 在深思熟虑的情况下承担风险并获得成功有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动积极承担更多的管理和领导责任对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会 -在复杂环境里完成工作激励他人- 带领他人一道前进强大的团队贡献者人才管理手册1第16页，共78页。定义：未来领导者（示例）组织层面的潜能无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水平能够开创新的业务能够承担新的重

7、大项目能够被调任至类似责任的其它业务部门人才管理手册1第17页，共78页。定义：技术专家（示例）绝对突出的绩效记录拥有持续并优秀的绩效表现鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果人才管理手册1第18页，共78页。定义：技术专家（示例）超常的专业技能在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部广受推崇是自己领域内的革新者-为公司，客户及消费者未来可能的发展前景应用专业技能并带来实际效果在公司范围内整合自己与他人的专业技能并能积极分享不断探索并发展自己的知识人才管理手册1第19页，共78页。工具 人

8、才九宫格（示例）令人满意但并不稳定持续表现在过去的两年内至少一次绩效表现评分在 “AA”或“A+”卓越表现至少在连续的两年内绩效表现评分在”EE”或 “O”突出潜力特别是卓越领导力和学习能力，在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围-适用于所有人才7 有待雕琢的钻石 表现出令人满意的绩效水平但是 绩效记录并不像期待中一样稳定 表现出激情和快速学习、成长的能力 展现出突破并且承担更大责任的能力8 未来之星拥有持续的高绩效记录 在过去 的两年内至少一次持续绩效表现评分 在“EE”或”O”.表现激情及快速学习能力，同时在短 期内实现提速表现出在中期(12-24个月)内承担至少 之上两

9、个级别的更大责任范围的能力9 永恒之星在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的绩效表现- 绩效评估得分在过去的至少两个连续年中为”EE“或”O”.对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速 的学习能力在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两个级别以上责任范围延展任命的能力有潜力在未来增加职责，出色的领导力和学习能力。可以在18-24个月内承担目前职责之上1个级别的责任范围-适用于所有人才4 不稳定的表现者表现令人满意的绩效水平但是绩效 记录并不像期待中一样稳定表现出学习能力及对新挑战的兴趣在现有角色上有稳固的成就并表现 出承担更大责任的能力5 关键表现者拥有持续的高绩效记录 很好的理解和掌握工作

10、，并展现出学习 能力和对新挑战的适应能力表现出扩大工作范围的欲望和能力 6 资深专业人士 在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩效表现- 绩效评估得分在过去的至少两个连续年中为”EE“或”O”. 表现出适应新挑战的激情和学习能力 表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上 级别工作范围的能力在现有级别内发展1 低绩效表现者表现令人满意的绩效水平但是某些 时候并不持续未有效适应新环境或不具备快速成长的能力没有准备好承担更大的职责2 稳定的专业人士拥有持续的高绩效记录 不能有效的适应新环境并证明自己的能力有显著的快速增长 能够承担同级别间的调动，但不大可能实现部门外的调动3 高绩效专业人士在被

11、定义和关注的工作区域表现出色并且拥 有持续的高绩效记录不能经常性的适应新环境特别是在部门外的新情境可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理岗位i上向上晋升绩效潜能人才管理手册1第20页，共78页。绩效表现不稳定良好绩效、持续表现非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效优秀绩效、卓越表现非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效具备突出的潜力，特别是卓越的领导力和学习

12、能力在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围7级：有待雕琢的钻石表现出令人相对满意的绩效水平，但是绩效记录并不像期待中一样稳定 表现出激情和快速学习、成长的能力 展现出突破并且承担更大责任的能力8级：未来之星 拥有良好的绩效记录-非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效；FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效表现激情及快速学习能力，同时在短期内实现提升表现出在中期(12-24个月)内承担至少两个之上级别的更大责任范围的能力9级：永恒之星 （高潜能高绩效）在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的绩效表

13、现-非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效；FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速的学习能力 在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两个级别以上责任范围延展任命的能力有潜力，在未来将增加其职责具备出色的领导力和学习能力可以在18-24个月内承担目前职责之上1个级别的责任范围4级：不稳定的表现者表现不太稳定的绩效水平表现出学习能力及对新挑战的兴趣 在现有角色上有稳固的成就并表现出承担更大责任的能力5级：关键表现者拥有持续的高绩效记录 很好的理解和掌握工作，并展现出学习能力和对

14、新挑战的适应能力表现出扩大工作范围的欲望和能力6级：资深专业人士 在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩效记录表现出适应新挑战的激情和学习能力表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上级别工作范围的能力潜力较小在现有级别内发展1级：低绩效表现者表现不稳定的绩效水平不能有效适应新环境或不具备快速成长的能力 没有准备好承担更大的职责2级：稳定的专业人士拥有持续的高绩效记录 不能有效的适应新环境并证明自己的能力有显著的快速增长 能够承担同级别间的调动，但不大可能实现部门外的调动3级：高绩效专业人士在被定义和关注的工作区域表现出色并且拥有持续的高绩效记录 不能经常性的适应新环境特别是在部门外的新情

15、境 可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理岗位上向上晋升绩效（低-高）潜能（高-低）人才管理手册1第21页，共78页。工具-人才九宫格分布（示例）令人满意但并不稳定持续表现卓越表现表现卓越潜力789表现未来可以增加职责的潜力456在同级别内发展123最高 10%2.5%2.55%人才管理手册1第22页，共78页。沟通/告知（示例）沟通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同时也可以作为人才保留与激励中最为有力的工具，甚至在整个流程的成功中扮演着重要的角色。以下是一些给经理在实施这部分工作时参考的要点： 通过正面、保密的邮件进行邀请 包含在绩效管理谈话中 从一个非常积极的评价开始 人才管

16、理介绍 告诉他们被确定为人才并且表达认可(不要使用潜力/专家的标签） 提及他们特别的能力，成就，项目，显著的优势 把期望和目标列入绩效管理计划 确认共识（主要判断反馈是否积极） 寻求个人看法：长期及短期目标为了增强满意度和成功，可以做些什么其它特别的调整与关照文件存档（与人才库共享信息）愿意共享的其它信息 加强保密度（会议和文件存档）提及持续的跟踪和监控 以积极的激励结束会议人才管理手册1第23页，共78页。工具：确定关键岗位标准对业务影响 （Business Impact） 替代的难度 (Difficulty of Replacement)人才管理手册1第24页，共78页。工具-关键岗位图（

17、示例）关键岗位图替代难度业务影响困难普通容易高中低关键岗位人才管理手册1第25页，共78页。业务影响高中低这个职位的工作产出有直接的战略影响？职位输出直接联系到公司战略要素并有直接的战略影响职位输出非直接影响的公司的战略要素 对战略有直接影响但是是支持角色可能因公司需要而设立但只有很小的战略影响这个职位对客户，营业额和生产率的影响是什么？高影响某些影响低影响如果该职位空缺一个月会对我们的关键业务计划产生何种程度的阻碍？不能接受的程度某些程度可接受的程度如果该职位做错了一些事情会对公司业务有什么影响？高影响中等程度的影响低影响需要多么复杂的判断？该职位需要解决复杂问题、要求创造性的问题解决和新方

18、法的发展，以及高度独立判断和决策。依靠成熟的判断力解决问题。解决方案可能需要在公司框架内没有先例的情况下产生。遵从已有的流程和程序。不需要自行裁决的情况。如果现任者离开现有职位投奔竞争对手，会导致公司有何种程度的损失？高度损失中度损失低度损失人才管理手册1第26页，共78页。替换难度高中低1. 在市场上该职位的技能和经验有多独特？很独特类似的技能和经验可能存在要求的技能和经验较为普便2. 胜任该职位的障碍有多大（包括专业技能和教育程度）？Barriers to entry有显著的进入障碍，要求稀缺的能力。某种程度的进入障碍，需要一些独特能力低程度的进入障碍，大多数能力较为普便3.招聘该职位有多

19、困难或代价有多高？特别困难且代价昂贵（需要一个专门的搜寻团队：猎头）潜在的困难并且代价昂贵（可能需要付费的搜寻）费用不明显-通过传统招聘方法可以获取人才管理手册1第27页，共78页。关键岗位的继任者Succession Map 关键岗位当前在任者现在可以或在紧急情况下可承担该职责的候选人12个月内可以承担该职责的候选人12-18个月内可以承担该职责的候选人18-24个月内可以承担该职责的候选人人才管理手册1第28页，共78页。识别的流程反馈/修正反馈/修正人才管理手册1第29页，共78页。识别的流程经理梳理并推荐每个经理梳理自己团队的人员和职位，完成本部门内人才、关键岗位和继任图的草稿。注意：

20、如果一个员工有矩阵式汇报关系，应使用和绩效管理相同的方法。直线经理应该主导完成测评，同时寻求虚线经理（FBU）的看法。部门相关人员讨论本环节可以在任何合适的范围内进行，比如，本部门内，区域内跨团队或在业务集团层面进行，并就最终的人才，关键岗位和继任地图达成一致。人力资源部可以与管理层一起参与，并为讨论会提供指导人才管理手册1第30页，共78页。识别的流程完成人才图、关键岗位和继任者经理完成所有文档供人力资源审核。人力资源审核人力资源整合和审核提交的所有文档并与部门负责人确认人力资源提交最终版本至更高级别的负责人管理层审批管理层审批公司层面的人才人才管理手册1第31页，共78页。识别的结果向业务

21、部门推广人才管理流程关键岗位图九宫格人才图继任图人才图制作-九宫图和顶级人才识别关键岗位关键岗位的继任计划人才管理手册1第32页，共78页。人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留人才管理手册1第33页，共78页。标准：胜任力模型核心素质/行为：适用所有的员工管理/领导力素质/行为：适用于管理人员专业能力：适用于某一专业群体（例如：策划部的专业能力模型）人才管理手册1第34页，共78页。测评方法结构性的测评中心问卷测评360度或180度问卷调查非结构性的主管或其他利益相关者访谈日常观察/印象人才管理手册1第35页，共78页。测

22、评工具测评工具121. 理想结果：完全匹配2. 当前状况：根据测评结果4. 职业发展计划 3.确定现状与目标之间的差距人才管理手册1第36页，共78页。测评中心-模拟室人才管理手册1第37页，共78页。测评中心 日程样本7:30Orientation 熟悉与介绍8:00Begin work on Strategic Analysis开始战略分析和决策挑战and Decision Challenges 9:00Coaching meeting with Direct Report 辅导直接下属9:30Meeting with Key Internal Partner 与内部关键伙伴的会议11:0

23、0Telephone Call with Key Customer 致电关键客户11:30Lunch 午餐2:30Record Strategic Vision Presentation录下战略愿景演示3:00Present Strategic Plan to CEO向CEO汇报战略规划4:00Decision Challenge Meeting 决策挑战会议4:30Complete Cognitive Inventory 完成认知测试5:30Debrief and Adjourn 听取汇报并结束侧重管理或领导能力人才管理手册1第38页，共78页。测评中心：真实一天的工作情景角色分析评估评鉴与

24、整合单独反馈评估关键人才发展规划测评中心的角色管理员角色扮演者评鉴师反馈者参与对象人才管理手册1第39页，共78页。（测评中心 模拟总经理测评内容）变革领导力发展战略关系客户导向辅导/教导 制定运营决策沟通高管风范授权案头公务国际伙伴战略性客户辅导下属商业分析360度评估总经理的胜任力要求XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX面试XXXXX个性调查人才管理手册1第40页，共78页。测评中心：结果合适人选，完全胜任不是合适人选/也不胜任潜在合适人选/有保留胜任人才管理手册1第41页，共78页。360度反馈3.甄选测评团队4.实施培训1：360度反馈的介绍5.实施评估6. 起草调查报

25、告7.实施培训2：如何接受反馈 8. 制定行动计划1。选择适用模型2。开发以能力为基础的调查关键技能愿景和价值观人才管理手册1第42页，共78页。测评跟进测评结果可用于:职业路径(技术或管理)职业发展规划晋升依据（成熟程度）培训/指导对识别流程的反馈及时调整识别结果人才管理手册1第43页，共78页。人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留人才管理手册1第44页，共78页。企业中管理者的典型职业发展通道人才管理手册1第45页，共78页。个人贡献者与一线经理人才管理手册1第46页，共78页。规划-项目，预算及劳动力工作设计挑选合适

26、的人才授权督促他人的工作表现绩效对下属进行指导和反馈评估工作表现（绩效）奖励，激发员工干劲沟通，建立良好的工作氛围为团队的利益与上下左右建立良好关系获取资源熟练掌握技术或专业能力团队合作能力为个人利益以及个人成果而发展建立关系使用公司的工具，工作流程和程序技能差异个人贡献者初级一线经理人才管理手册1第47页，共78页。年度规划-预算，项目为下属提供足够的沟通时间能满足下属和管理者双方面的要求为团队设定工作的优先排序与其他团队，客户以及供应商进行沟通的时间每日纪律按时上下班按项目要求的时间节点完成个人部分的工作通常情况下通过自主管理时间可在短期内完成时间运用个人贡献者初级一线经理人才管理手册1第

27、48页，共78页。通过其他人获得相应的结果直接下属的成功抓好管理工作及劳动纪律团队的成功承担经理应该做的事情看得出的诚信（示范）通过个人的工作效率取得相应的结果高质量的技术工作或专业工作接受公司的价值观工作价值个人贡献者初级一线经理人才管理手册1第49页，共78页。中级/部门经理的职责选拔和训练一线经理确保一线经理对管理工作落在实处并取得结果（accountable)在所辖部门间配置资源 (deploy)管理所辖部门的边界及与其它业务部门的关系（boundary)成熟度：必须坚信他/她的职能是为支持整个业务目标而存在的。能从各个方面来考虑自己的职能部门。与公司的战略保持一致并使本部门的工作为公

28、司战略的实现作出有意识的贡献战略心态+整体意识有效地与各个层级和跨部门的人员沟通人才发展人才管理手册1第50页，共78页。中级/部门管理者选拔并培训一线经理确保下属经理对自己的管理工作的结果负责（accountable)在所辖各单元之间部署和调配资源管理好分开所辖部门和其他业务部门的界限分派工作授权建立强大的团队为一线经理提供辅导和反馈给经理分配管理和领导力方面的工作，衡量他们作为经理的而言是否有进步思考超出本职能部门的事情，关注支持公司整体业务的战略问题技能差异一线经理部门管理者规划-项目，预算及劳动力工作设计挑选合适的人才授权督促他人的工作表现绩效对下属进行指导和反馈评估工作表现（绩效）奖

29、励，激发员工干劲沟通，建立良好的工作氛围为团队的利益与上下左右建立良好关系获取资源人才管理手册1第51页，共78页。中级/部门管理者管理一线经理的绩效辅导一线经理甄选和发展有管理潜能的人才识别基于价值观而产生的对管理工作抵制在所负责的各部门之间部署和调配资源管理自己所负责部门和公司其它业务部门之间的边界时间应用一线经理部门管理者年度规划-预算，项目为下属提供足够的沟通时间能满足下属和管理者双方面的要求为团队设定工作的优先排序与其他团队，客户以及供应商进行沟通的时间人才管理手册1第52页，共78页。中级/部门管理者通过一线经理们取得工作成果所管辖经理的成功确保下属经理对自己的管理工作的结果负责（

30、accountable)识别和发展有管理潜能的人才辅导者的角色明显地表现出诚信、多样性和创新能力思考职能部门以外的事情通过管理他人取得工作成果直接下属的成功抓好管理工作和劳动纪律团队的成功承担经理应该做的事情看得出的诚信工作价值一线经理部门管理者人才管理手册1第53页，共78页。如何衡量中级/部门管理者效率的提高量质量的改进度指导下属的次数和效果多少一线经理被提拔到更大的工作或平行调动以获得更广的经验新提拔的一线经理的成功率团队合作的状况：本部门，与外部门人才管理手册1第54页，共78页。人才发展途径人才管理手册1第55页，共78页。管理者培养路径初级管理者高级管理者发展路径中级管理者人才供给

31、部分培养培养OFFICERS & VP总监及职能经理级别主管级别组长级别组长级别主管级别组长级别员工管理者层级图人才管理手册1第56页，共78页。人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留人才管理手册1第57页，共78页。人才的使 用转岗和轮岗新工作/项目海外轮岗人才库/池人才和关键职位的匹配程度最大化升晋人才流失/退出机制关键职位人才管理手册1第58页，共78页。使用-继任者计划人才库/池关键职位继任者高管层高级经理专家人才库分层一线/初级经理关键职位继任者人才库里的人应该首先被考虑为继任者的候选人条件: 只有人才库中的候选人

32、才可以成为继任者候选人人才管理手册1第59页，共78页。人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留人才管理手册1第60页，共78页。三项基本原则最重要的资本是人力资本；最给力的技术是人；一个管理者的成功完全取决于他/她是否有能力激发/激励他人实现自己的目标；只有当管理者和下属分享彼此的现在及将来的愿景时，工作才会出色。人才管理手册1第61页，共78页。人才管理手册1第62页，共78页。人才管理手册1第63页，共78页。人才管理手册1第64页，共78页。人才管理手册1第65页，共78页。人才为什么愿意留下？职业成长，学习和发展的机会工作使人振奋，富有挑战工作有意义，可以看到自己的贡献和成就出色的同事融入团队好老板工作中的成绩得到认可工作有乐趣人才管理手册1第66页，共78页。人才为什么愿意留下？工作有自主性薪酬合理激发人的领导力对公司,其使命,产品/服务感到自豪工作环境良好工作地点合适有安全感有大家庭的感觉技术领先人才管理手册1第67页，共78页。人才保留（途径）文化事业感情物质制度。人才管理手册1第68页，共78页。人才的差异化管理机会的差异化培训的针对性关注的层次和频度投资