对评估者进行评估

1、对评估者进行评估通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。把表现不佳的雇员说成表现尚可， 把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一 数二的。对业绩的不实的赞扬会给雇员一种虚假的安全感，同时也剥夺了他们改进自我的机会。而且， 说来也不奇怪，这常常还促使被辞退的雇员提出上诉。如果雇员曾得到过正面的评价，那。 要小心喽！把下属的业绩都说成是令人满意的上级，是没有尽到他们的责任。其实还更糟，他们是在把 他们的公司置于危险之中。不应抽象评估雇员，而应比较他们。换句话说，老板应该使用比较的定级法来评估。比如 说，一个老板用8个标准给9个雇员按1至5分进

2、行评估，5分是最高分。那么，8个雇员中只有 头两名可以拿到5分，下两名可以拿到4分，依次类推。如果老板不得不按这种方法进行内部比较评估，那么评估就会被调低来反映实际情况。切 合实际的评估不仅可以避免未来的法律问题，还等于给雇员提出警告，而当警告是建设性地提 出时会改进雇员的业绩和生产。在大多数公司，每次评估常是从头做起，而不是把当时的评估和过去的业绩评估联系起来。 这种方法的最大问题是，在第二次评估时老板常常忘记提到前次已注意到而现在依然存在的缺点。 这样做很容易被雇员理解为是个信号，告诉他已改正了前次的缺陷，而事实并非如此。每次评估都先复查一下前次或前几次的业绩评估，可以防止此类问题。这样做

3、还可以帮助减 少一个相关的问题，即评估的成绩逐次下降。下降得越明显，越可能是因为雇员在向评估挑战。明显的下降的例子，如一个雇员在仅仅一年之后就由高于平均水平降到低于平均水平。自然， 有这种情况在一年之内业绩就剧烈下降。但在这种情况下，应在年终评估之前就给以临时警告。 临时警告应具体说明，如果没有明显的并且是持久的改进，下一次的评估肯定会大为降低。这种临时警告起两个作用。第一，它给雇员一个改进的机会。第二，如果雇员不改，这个额 外的警告一方面会减少雇员起诉的可能性，另一方面，即或雇员起诉，也会增加雇主胜诉的机会。大多数老板不容易找到时间按时进行一年一次的业绩评估。如果再建议他们还要进行年中评 估

4、，除非把这个建议变成一种要求，他们大概会犹豫不做。要保证年中评估成为现实，雇主就应 提出正式要求并监督其执行。在调查起诉受歧视的案件时，首先问的一个问题就是，还有没有其他雇员也有同样的业绩缺 陷却没有得到同样的评估。所有老板在给雇员作出负面的评估时，也应该用同样的问题问问自己。 但事实上，很少人这么做。而且即或某个督察员问了这样的问题，他充其量也只会保证自己对待 直接下属的评估是做到一视同仁了。当个别人对评估提出质疑时，调查人员和律师通常不光是要查看有关督察员对他们作的评估， 而且还要查看由其他督察员对有类似处境的雇员作出的评估。就像对不良行为所做的处罚一样， 一个业绩评估单独看起来满公正，但

5、和其他评估一比，又可能显着不公正了。这时，如果那个雇 员提出，譬如说另一个同样工作的异性却受到较好的待遇，上述的不公正就可能导致法律责任了。管理者应接受训练，保证他们作出的评估要前后一致并一视同仁。此外，还要建立一定的机 制保证全公司的业绩评估?或至少是一个特定部门的业绩评估?是一致的。大多数业绩评估既包括定量评级又包括定性评语。虽说我们不能对可能发生的一切问题都填 写评语，可是下面举出一些我们没有做到的但比较常见的同法律或人事都有关的缺陷：没有评语。因为打个勾比填写评语要省事得多，所以有意义的评语很少见。可是要在法庭上 为一份业绩评估作辩护时，这评语就是关键了。如果管理者交上的评估不附评语，

6、就应该把他们 做的评估退回去。如果他们还不改正，就应该把这个缺点反映在他们自己的业绩评估上。评语和评分不一致。有时较高，但更常见是较低。评语上的不一致至少也会给雇主带来一个 信誉问题。如果说两个文件不一致就够糟的了，一个文件内部自相矛盾就更糟了。所以，在评估 定稿之前，应由一个指定的管理疏漏委员会进行审查，既查外部不一致又查内部不一致。在发现 内部不一致时，不管是评语还是评分较低，多半是其中较低的那一个更可靠。因此，调和的结果 通常是把评估降低。间接批评的评语。督察员不说雇员的业绩不够标准，而只说“有进步。”虽然这个评估也间 接地提出雇员的业绩不太令人满意，但它强调的是进步而不是问题本身。因此

7、这个评估没有说出 它该说的，而且万一雇员提出上诉时，这就可用来作为不利于雇主的证据。为对方提供借口的评语。“虽然这也许在更大的程度上是我们的错而不是他的错，但周先生 没能满足某些对他的要求。”如果说这问题真是组织的而不是雇员的，那么这段批评就不应该放 到雇员的评估中去。提供借口，就好像给雇员的律师提供一颗手榴弹，可用来攻击我们组织。提供借口和间接批评只是管理者不经心但却很危险地为对方提供武器的方式中的两个。同样 具有破坏力的是，评语让人感觉雇主重视的是雇员本身无法改变的特征如年龄、性别，或残疾等 等，而不是雇员的工作缺陷。评语不是太宽泛就是太具体。如果对工作的评语过于宽泛，则雇主就找不到事实细

8、节来支持 这个结论。相反的，如果评语过于具体，就会给人印象，雇主是在小题大做刁难人，只不过是想 把对方赶出去。就像业绩评估的许多其他问题一样，如果要让管理者做到在宽泛和具体之间取得正确的平衡， 就需要接受训练。在这方面，有一些参与式的练习可给督察员很大的帮助。把管理工作纳入正轨。所有管理者都应接受训练，知道该如何进行业绩评估。虽然每个雇主 都希望训练能结合企业的具体需要，可是下面列举的几个要点是任何评估训练计划中都应包括进去的。重点是雇员的行为，而不是雇员本人。说一个人是个差劲的操作者和说一个人是个差劲的雇 员，这其中有极大的差别。攻击面越宽，雇员也就越感到不得不进行反击。如果管理者把重点放

9、在问题上而不是放在人身上，那么这个雇员就有可能把自己和问题分离开来并采取改正措施。虽 然问题是雇员的问题，是归他负责的，但他本身并不就是这个问题。重点是雇员的行动，而不是他的意图。老板无法证明雇员有没有尝试；他们能证明的，只是 雇员没有成功。一个下属心里面是如何，是个危险的处所，不是管理者该窥视的地方。管理者要避免总认为工作问题就是出于态度不端正的想法，这有两点理由。首先，因为过不 了多少时候，意图是什么也就不相干了。其次，过分重视意图就会让注意力脱离了真正的问题？ 即工作上的缺陷。重点是缺陷，而不是缺陷的原因。如果管理者总在设想或者是真的去调查，工作问题可能是 什么造成的，这就是在给自己找法律上的麻烦，这麻烦可能表现在被诉歧视残疾，或侵犯隐私， 或其他违法行为。虽然法律可能要求雇主为某些残疾提供照顾，但这类义务只有当雇主知道残疾病情之后才出 现。而法律主要是责成雇员向雇主提出需要照顾，而并不要求雇主主动询问雇员是否需要照顾。 如果老板把重点放在缺陷而不是缺陷的原因上，就可以保证责任始终在雇员那里。重点是公司的期望，而不是法律条文。一段孤立的外行的评语，几乎永远是不适宜的。雇主 需要在人事方针原则上清除一切莫名其妙的法律条文，不仅仅在书面的业绩评估上应如此，而且 还应该教育督察员这样去做。虽然法律问题不可避免地要影响有关人事的举动，但法律不应是凭 空而来的。另一方面，法律也不应