房地产企业发展战略分析报告

1、PAGE PAGE 24XX集团战略分析报告 企业战略管理课程12月30日目录第一部分 XX集团的相关简介2XX集团简介2XX简介3XX的愿景3第二部分 XX集团的核心竞争力及背景分析4第三部分 XX集团的管理模式分析6 XX崛起的经营管理模式6 XX的问题7 XX集团未来的经营管理模式设想8第四部分 XX集团的内部分析9 XX的优势9 XX的劣势15 我们的建议17 第五部分 XX的外部环境分析17 供应商的议价能力17 购买者议价能力17 潜在进入者分析18 潜在替代品分析19 行业竞争者分析19第六部分 XX的企业战略分析20 一体化战略分析20 加强型战略分析21 多元化战略分析24

2、收缩、剥离战略25附录、XX大事记27作业要求：本报告根据企业战略管理课程要求而做。综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组57人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。第一部分：XX集团的相关简介1.XX集团简介 XX企业股份有限公司（简称XX，下同）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平

3、方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是XX的最大特色。XX认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是XX获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 XX1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，XX全国市场占有率为2.1%，业务覆

4、盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。 经过多年努力，XX逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“XX”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，XX工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化

5、基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，XX新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。 XX是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，XX2007年客户满意度提升两个百分点，达到89。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过XX楼盘。 XX1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去十年，XX销售收入复合增长率为

6、49.9%，净利润复合增长率为42.3%；最近三年，XX销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收益复合增长率达到67.6%。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得投资者关系、亚洲货币等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 XX现有员工16000余人。自创建以来，XX一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，XX每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2007年11月，XX作为

7、唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、北大商业评论和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。2008年1月，XX荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。2.XX简介XX，汉族，现为XX董事长。1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳XX企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，XX历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。 1994年XX荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月XX受到国家总理朱镕基

8、接见，朱总理对XX对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。1998年12月XX入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片20年、20人节目。1999年4月参加世界经济论坛“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月应邀出席“99财富论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动

9、中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。XX现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。到了2000年前夕，XX的底气积累得差不多了。他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片20年20人和2000中国经济年度人物，XX的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。 从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”(2000中国经济年度人物颁

10、奖典礼上，央视主持人的串讲词)已经成为媒体上的魅力明星。他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。3.XX的愿景成为中国房地产行业领跑者 我们对其愿景的分析：XX作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。因此，我们觉得，XX现在的愿景应该做适当的修改。虽然XX已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，XX要做到一下几点：不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，

11、成为实现理想生活的代表；快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准； 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇； 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； 为投资者提供理想的回报； 第二部分：XX集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有XX例外它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近，单一公司产量已交付万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了XX历史

12、上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习XX好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 XX之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，XX很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，XX形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），XX的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为XX产品的特色包装和特有的品牌价值。XX的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵

13、，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对XX情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的XX，我们完全有理由相信，深植于XX经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 “有关XX品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是XX的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控XX的计划中，险些变成华润控XX、XX控华远的格局，显然这时的XX比顶峰时期的华远

14、还值钱；三是凡XX开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个XX企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。”NO2XX的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻XX成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港

15、公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的

16、不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。XX的成功其实就是美国模式的成功。XX目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今XX生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的XX单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公

17、司。XX在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明，XX采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。 “有谁会像XX那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？有谁会像XX那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？又有谁会像XX这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以至市场上有了XX秀才欺兵、书生夺天下的说法。还会有哪家公司像XX这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？最为关键的是，这种理念能够十

18、年如一日地坚持，并且一步步实现成功。” NO3通过减法形成准确的公司战略 最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。 观察XX，任凭风浪起，我自有章法。多年前就上市，有股、股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，XX近年来却始终只讲两个字：“减法”这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟

19、大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。 “XX曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，XX的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。XX的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。” NO4“XX牌汽车”是一架自

20、动车 公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；XX的治理结构是有优势的。由于XX最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，XX创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。 理性的创业者和优秀的职业经理团队使XX在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。XX的进步恰恰表现为是管理性决策，20是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进XX，你会发现

21、无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。XX对XX的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“XX牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，XX人做到了，所以XX创造了我们不可比拟的成功。XX苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、XX周刊、XX网站、XX文化、XX学校和XX批判。这些工具中最有核心价值的还是XX批判，单是看见投诉XX、某某这厮、我们向某某学什么、XX在投诉中完善等这样的反思性文章刊发在XX周刊上，就知道这种自我批判既不是另类，也不

22、是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟性。第三部分：XX集团的管理模式分析1.XX崛起的经营管理模式:1) 股份制改造：XX创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、XX因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2) 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、XX组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通

23、过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。XX八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，XX开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占XX经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。 经过十几年的发展，XX成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，XX占的比例并不高。横向

24、比较，从销售额上看、XX远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使XX走了弯路，所以XX这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，XX进入了调整后的经营扩张阶段。同时、XX的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在XX需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2.XX的问题对以房地产为主导业务的XX来说，土地资源和土地成本的限制，是影响XX地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，XX在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。XX所获得的可开发土地，较多的来源于二级

25、市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使XX只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给XX带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。城乡结合部的开发战略下，XX利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、XX善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而XX却在多个同行包围中只能另开辟战场。乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，XX不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于XX的地产经营其实很“累”。导致XX“滞胀”的另一个因素是管理效益，XX十多年的发展历程，有两

26、次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了XX的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了XX相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对XX来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。XX这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，XX养就了自己独特的企业文化。XX职业经理层的造就、XX物业独有的品牌效应以及XX

27、地产跨地域开发取得的成功是XX企业文化精髓的体现。3.XX集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化XX集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。XX在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使XX应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。XX作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也

28、是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，XX地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。XX常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。XX

29、以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立XX住宅的精品形象。3) 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，XX公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，XX在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，XX财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果XX地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可

30、行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，XX除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给XX带来多大利润，但增加了XX不少的管理成本。XX的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为XX在这些业务方面没有优势可言。对于XX的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括XX在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强

31、强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。第四部分：XX集团的内部分析1.XX的优势品牌企业文化组织结构研发能力经营管理模式战略眼光品牌顾客和潜在顾客对XX品牌的评价都较高 市场一般公众认为XX的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；XX住户/业主认为XX的社区文化气氛和XX的服务很令人满意。这种不同消费群对于XX优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 品牌知名度很高，调查发现XX被很多人很所知道。（下附调查表）品牌知名度楼盘知名度：上海楼盘 第

32、一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3) % % % XX城市花园18 40 87 中远两湾城 8 18 46 虹桥新城 7 16 40 上海万里城 4 15 35 大华公园世家 2 8 29 海天花园 4 11 28 四季园 6 10 23 东方巴黎 2 4 23 东方曼哈顿 - 4 20 菊园 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣约翰名邸 - 3 14 天安花园 4 7 13 香榭丽舍 - 1 11 河滨豪园 - 1 10 华尔兹 1 3 9 太阳都市花园 2 8 9 多摩园景 5 6 7 文华苑 5 6 6 康桥半岛 1 5 5 虹康花园 1 5 5品牌知名度楼盘所属开

33、发商认知度 ：上海楼盘 开发商 正确认知度 % XX城市花园 XX 70 中远两湾城 中远 60 大华公园世家 大华 59 天安花园 天安 47 海天花园 中国海外 23 上海万里城 中环 19 虹桥新城 绿地 12 四季园 东方金马 10 明日新城 东方金马 4 东方巴黎 东方海外 3 东方曼哈顿东方海外 3品牌知名度开发商知名度 ：上海楼盘 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3) % % % XX 23 35 79 上房 16 30 62 中远 6 19 50 大华 7 14 35 绿地集团 4 11 35 复星 4 7 21 中环 3 4 19 天安 2 4 12 中国

34、海外4 7 11 东方金马- 3 11 东方海外1 1 9 DBS 2 4 5 徐房集团2 4 4 南房 1 3 3 品牌知名度楼盘知名度 ：深圳楼盘 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1)提示后提及(Q3) % % % XX城市花园 18 54 61 百仕达花园 9 39 55 四季花城 11 40 50 蔚蓝海岸 10 33 46 招商海月 9 30 43 东海花园 2 21 30 金海湾花园 7 24 29 中海怡翠 5 20 25 黄埔雅苑 1 14 25 桂苑 3 15 24 锦绣花园 7 14 24 碧华庭居 4 12 22 星海名城 5 13 21 深业花园 4 15 20 中海华

35、庭 2 9 15 枫丹雅苑 3 9 15 创世纪滨海花园 - 5 12 旭飞华达园 1 6 11品牌知名度楼盘所属开发商认知度：深圳楼盘 开发商 正确认知度%XX城市花园 XX 99百仕达花园 百仕达 86招商海月 招商地产 85桂苑 XX 84四季花城 XX 80锦绣花园 华侨城地产 64东海达园 东海爱地 62蔚蓝海岸 卓越地产 58中海怡翠 中国海外 53金海湾花园 金地 53星海名城 振业 53中海华庭 中国海外 48旭飞华达园 旭飞 48碧华庭居 京基房地产 35企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是XX的资本 3. “阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑 客户是我

36、们永远的伙伴 在客户眼中，我们每一位员工都代表XX。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是XX一直坚持和倡导的理念。 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长，让XX在投诉中完美。人才是XX的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是XX成功的首要因素。 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；XX提供良好的劳动环境，

37、营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 职业经理团队是XX人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是XX创立和发展的一项重要使命。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。学习是一种生活方式。“阳光照亮的体制”XX对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。专业化+规范化+透明度=XX化。 规范、诚信、进取是XX的经营之道。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 持续的增长

38、和领跑 XX给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是XX实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，XX要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 正是XX的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。创新组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。XX根据整个项目的生命周期才设立组织结构。 产品线 运营线 管理线 监控线这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过

39、程都得到高度关注。图1研究开发能力 XX专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,XX有几十项专利正在申报.XX产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在XX开发的房产中享受生活。这也是XX高度关注客户的体现。 XX说：“当下的生产方式，大家都差不多；XX只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以XX现在努力地在做研发这一块。经营管理模式1）经营专业化XX集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对

40、企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。XX在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使XX应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。XX作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发

41、区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，XX地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。XX常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。XX以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立XX住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化为

42、了继续保持地产业务的增长，XX公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，XX在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，XX财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果XX地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，XX除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策

43、略性投资，部分业务实际上并不能给XX带来多大利润，但增加了XX不少的管理成本。XX的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为XX在这些业务方面没有优势可言。对于XX的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括XX在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。战略眼光 战略调整背景：资源的紧缺，

44、环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召. 战略调整方向：实现从营销的XX往技术的XX转型 所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立XX建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。 如今承担CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。 2.XX的一些劣势重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。各城市顾客的评价不一。而在XX住户中，深圳的XX住户对XX的满意程度最高，而北京的X

45、X住户对XX的满意程度最差，从而推荐率也最差。说明在某些城市XX的住房，服务等有待提高。员工管理满意度图2上海，深圳，北京用户推荐率图3财务方面的劣势存货周转率近年来连续下降 2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41% 2008年上半年为0.17%速动比率和流动比率连续两年降低资产负债率连续三年升高与政府的关系一般对以房地产为主导业务的XX来说，土地资源和土地成本的限制，是影响XX地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，XX在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。XX说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地

46、资源来源渠道的限制，迫使XX只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给XX带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。然而基于XX为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远！下面是根据XX一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。表1 XX的机会与威胁分析机会（opportunity）分析收入逐年增加2.中国属于发展中国家，

47、房地产行业属于增长型行业，发展空间大。3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。5. 随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高6. XX以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求7. XX品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。二威胁（threats）分析1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。2.XX品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。3.XX品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌

48、缺乏核心的问题4. 合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。5. 中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。6宏观上，.08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等）8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。9.政府法规一些变化。3.给XX的一些建议关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”加大对各大城市（特别是一些满意度不

49、高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度实施积极的财政政策多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面第五部分：XX的外部环境分析XX集团外部环境分析的五力模型：1.供应商的议价能力房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金

50、总额的近60。 但就XX来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，XX都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对XX来说是比较有利的。2购买者议价能力 购房者的经济收入状况 购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房购房者的心理预期购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售

51、国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。例如，最近国家上调银行存款利息，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了远计划。这样一来，楼房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价部分炒房团的行为对楼价的影响炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响小结：建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以，每当购

52、买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。3.潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。规模经济：2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，XX企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。XX集团规模遍布全国。产品差别化：XX的特色是专业的追

53、求永无止境。XX产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。XX居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，XX就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，XX引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，XX已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。 资金的需求：XX集团资金雄

54、厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.转换成本：XX在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。综上：XX集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对XX不会造成很大的威胁，而且XX在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。 4.

55、XX房产的替代品分析经济适用房(1)特点：价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果 (2)申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下(在深圳) (3)目标顾客：收入低，无居处的家庭。而XX的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客廉价出租房很多人在房价高涨的情况下选择租房XX也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族”所以尽管廉价租赁房对XX有影响，但是XX也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借XX的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业业主团购地皮自建家园这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房

56、会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对XX的冲击比较小，不是很好的替代品。 5.XX-房地产行业间的竞争提起XX，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。 2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了中国房地产企业竞争力研究报告。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，XX地产多项指标拔得头筹。最具跨区发展竞争力的房

57、地产企业：XX、绿城集团、招商局地产；具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：XX、中海地产、新世界地产；最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、XX；最具品牌竞争力的房地产企业：XX、富力地产、中海地产 报告指出我国房地产行业领先的企业包括XX、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。再从纳税方面分析，XX集团以纳税总额53.1亿元位列中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。而在中国企业集团纳税五百强排行榜中，XX位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。 保利、碧桂园、绿

58、地紧随XX之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。XX远远抛离其竞争对手。 与竞争对手纷纷转向商业地产不同,XX执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被XX拉大的距离就越远，XX作为HYPERLINK 房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是XX成功的原因之一。 5.房地产行业的营销对象 顾客是房地产企业关系营销的核心，要迎合市场需求，提供个性化服务。生产、设计出

59、满足不同消费者的需求的产品，将潜在的顾客转化为现实的购房者。要完善物业管理即是房地产的售后服务，使业主在居住上感到舒适，更应该在精神上感到愉悦。业主对物业管理的满意可以创造更多的新顾客。 内部员工是房地产企业关系营销的关键，关系营销理论认为公司内部员工也是市场，也发生营销活动在内部顾客之间。只有以有效的激励机制，满足广大员工的需要和愿望，统一的员工价值观以调动的主动性和创造性才可能以更高的效率为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。 竞争者是房地产企业关系营销的重点，竞争合作开发商在市场运作中既要讲求竞争，又要寻求合作。竞争并不是为了从实体上消灭对手，因为老的竞争对手消灭了，新

60、的竞争对手又会成长起来。只有将“替代型”竞争转换为“互升式”的竞争，才能使企业在一个责任共担，资源共享，竞争力增强，相对稳定的环境中求得生存。 影响者是房地产企业关系营销的保障，房地产企业开发行为必然受到政府管理机构如城市规划部门、环保部门、文物保护部门及社区公众、媒体、消费者维权组织、社会福利机构等的制约和影响。因此，企业应该采取积极的态度，遵守法律规范，遵循企业伦理规范，树立良好的公共关系形象，处理好与影响者的关系。 供应商是房地产企业关系营销的前提，房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加