管理学(教材核心知识点)

1、管理学基础篇第一章导论第一节管理、管理学及其地位管理：就是组织为了达到个人无法实现的目标通过各项职能活动、合理分配、协调相关资源 的过程。第二节管理者的角色和技能1、管理者的角色一亨利明茨伯格理论人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言者决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者2、管理者的技能一罗伯特卡茨技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神力。第三节管理特性与管理职能管理的职能：计划(首要职能)：制定目标并确定为达成这些目标所必

2、需的行动。组织(根本职能)：实现资源和活动的最佳配置。领导：激励组织成员完成组织目标。控制：衡量实际工作，矫正偏差。第二章管理思想与理论概述第一节早期管理思想概览西方管理思想的逻辑体系：古典管理理论(19世纪末一20世纪30年代)：泰罗、法约尔、韦伯人性假设：“经济人”假设管理方法：制度化、标准化、规模化管理目标：追求企业的效率化人际关系理论(20世纪30年代一60年代)：梅奥人性假设：“社会人”假设管理方法：满足员工的社会和心理需要，让员工参与管理管理目标：追求企业的效率化现代管理理论(20世纪60年代一80年代)人性假设：“系统人“假设管理方法：运用系统方法研究管理活动管理目标：追求效率与

3、效益的统一文化知识管理理论(20世纪80年代至今)：威廉大内、彼德圣吉人性假设：“文化人”假设管理方法：倡导文化管理和知识管理管理目标：追求综合效益和企业的可持续发展第二节现代西方管理思想概览一、古典管理理论1、泰罗的科学管理理论一科学管理原理（1）确定合理的工作标准（2）工作方法标准化（3）合理配备工人（4）差别计件工资制（5）实行职能工长制（6）例外管理2、法约尔的一般管理理论（组织管理理论）一工业管理与一般管理“管理过程理论之父” 首次提出了管理职能，并确立了管理的基本原则。（1）企业的基本活动和管理的五种职能基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理的五种

4、职能（管理活动）：计划、组织、指挥、协调、控制（2）管理的14项原则分工、权责相等、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益报酬合理、集权与分权（集中化）、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神3、韦伯的行政组织理论一社会和经济组织的理论（1）权利和权威是组织形成的基础社会所存在的权力：合法合理的权利、传统的权力、神授的权力（个人崇拜式的权力）（2）理想的行政组织体系的特点明确的分工权责分明、层层控制的等级系统人员的任用管理人员专职化遵守规则和制度组织中人员的关系二、人际关系理论代表人物：埃尔顿梅奥一工业文明中的人类问题工业文明中的社会问题、霍桑实验（1）职工是“社会人”的假设

5、（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键（3）企业内存在非正式组织（4）存在霍桑效应三、现代管理理论四、文化知识管理理论1、威廉大内的Z理论2、彼德圣吉的学习型组织职能篇第四章计划第一节计划概述1、计划：根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内， 组织所要达到的目标以及实现目标的方法。2、计划的基本要素：（1）What一做什么，即明确工作的内容和目标。（2）Why一为什么做，即计划中各项工作进行的原因和意义。（3）Who一谁去做，即每一项工作和任务都要具体地落实到每个人员。（4）When一何时做，即工作以及不同环节进行的时段、起止时间、工作的进

6、度、周期、工 期等时间指标。（5）Where一何地做，即确定工作的地域范围、地点和场所等。（6）How to do一怎样做，即确定实施计划所采用的具体方式和手段。（7）How much投入是多少，即计划实施所需要消耗的人力、物力、财力等资源。3、计划的性质：目的性、预见性、环境约束性、可行性、创新性第二节计划制定1、计划制定的基本要求：（1）计划制定应以科学为本；（2）计划制定应当适度超前；（3）计划制定应具有灵活性；（4）计划各环节应具连续性；（5）计划制定应当满足提高效率、权责明确等要求。2、计划制定的基本原理（1）限定因素原理限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓

7、住这些因素，就能实 现期望的目标。限定因素原理就是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目 标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。（2）许诺原理关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成 某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。（3）灵活性原理灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就 越小。灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。（4）改变航道原理改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为 保证所要

8、达到的目标而重新制定计划就越重要。灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。3、计划编制的步骤（1）估量机会（2）确定目标（3）确定前提（4）拟定备选方案（5）备选方案评估（6）确定方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化第三节目标管理1、目标的作用：（1）目标可以为管理工作指明方向；（2）目标具有激励组织成员的作用；（3）目标是进行考核的重要标准。2、目标确定的原则：统一性、系统性、预见性、科学性、应变性3、目标的特性：（1）层次性和网络性（2）明确性和精确性（3）先进性和可行性（4）时限性（5）主次性（6）考核性4、目标管理：是组织依据外部环境

9、和内部条件的总和平衡，确定一定时期内要达到的目标， 并以此明确个人的主要责任领域；在实现目标过程中主要靠自主管理和自我控制，最终根据 目标的实现程度考核每个成员的贡献，并进行激励、控制的管理方法。5、目标管理的实施过程一书77页（1）目标建立（2）目标分解 （3）目标控制（4）目标评定与考核6、对目标管理的评价一书80页目标管理的优点：（1）目标管理可以提高管理水平。一参与管理（2）目标管理有助于克服组织中的许多问题。一权力下放（3）目标管理有助于控制。一利于控制目标管理的缺点：（1）明确的目标不易确定。一目标设置困难（2）重视了结果但忽视了过程。一重结果轻过程（3）目标管理强调的是短期目标。

10、一强调短期目标（4）目标管理是耗时耗资很多的工作。一耗时耗资第五章组织工作第一节组织工作概述1、组织工作的基本原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则（2）权责对等的原则（3）命令统一的原则第二节组织结构设计1、管理宽度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管 理宽度或管理跨度。2、管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种反比例的关系。（1）管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。（2）这两种情况相对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为锥形结构。（3）扁平型结构比较灵活，容易适应环境

11、，组织成员的参与度也相对较高。3、影响管理宽度的因素：（1）上下级双方的素质与能力。（2）计划的完善程度。（3）面临变化的激烈程度。（4）授权的情况。（6）面对问题的种类。（7）个别接触的必要程度。（8）其他因素。（下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度）4、职能部门化的优缺点：优点：（1）职能是划分活动类型从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准。有 利于专业化分工。（2）按职能划分部门，由于各部门是在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。（3）由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工

12、作人员的培训、相互交流，从而使技术水平得到提高。缺点：（1）由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；（2）由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；（3）由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。5、产品部门化的优势与局限性：优势：（1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。（2）有利于企业及时调整生产方向。（3）有利于促进企业的内部竞争。（4）有利

13、于高层管理人才的培养。局限性：（1）需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；（2）同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；（3）产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提 高了待摊成本，影响企业竞争能力。6、区域部门化的优缺点与产品部门化类似。7、矩阵组织的优缺点：优点：（1）具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能， 短期内迅速完成重要任务。（2）由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和 设想的产生。（3）由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间

14、的协调 和沟通。缺点：（1）由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各个职能部门抽调的，其隶属 关系不变，从而不仅有可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；（2）而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适 从。第三节集权和分权1、根据存在基础的不同，权力分为：（1）制度权（也称法定权或法理权）一这种权力附属于某种职位。（2） 专长权或专家权（3）个人影响权（参考权）（4）强制权（惩罚权）（5）奖赏权2、集权与分权的相对性（1）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；（2）分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。第六章领导第一节领导概

15、述1、领导：是指在一定的环境下，对组织目标的规划及带领与引导被领导者实现目标的行为 过程。2、领导与管理的区别与联系区别：最大区别一领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。（1）领导具有全局性，管理具有局限性。（2）领导具有超前性，管理具有当前性。（3）领导具有超脱性，管理具有操作性。联系：（1）领导是从管理中分化出来的；（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强 的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。第二节领导理论1、领导理论的三个阶段：（1）伟人论（特质论）阶段（2）行为论阶段（3）权变论阶段2、领导行为论：（1）四分图理论（2）领导方

16、格图理论：（1，1）型一贫乏型领导（1，9）型一乡村俱乐部型领导(9, 1)型一任务型领导(5, 5)型一中间型领导(9, 9)型一协调型领导PM型领导模式领导系统模式一专制独裁式领导、温和独裁式领导、协商民主式领导、参与民主式领 导领导作风理论一专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风坦南鲍姆和施密特的领导行为连续论第三节领导艺术一171页第四节激励1、激励：是指影响人们内在需求或动机，从而加强引导和维持行为的活动或实现组织目标 的特定行为。2、激励的作用：提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。激发人们工作的热情和兴趣。使人保持持久的干劲，提高工作绩效。3、激励的构成要素：需要

17、和动机4、激励理论：内容型激励理论、过程型激励理论、综合型激励理论需要层次理论一马斯洛人类的五个层次需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要双因素理论一赫茨伯格影响人们动机与行为的因素：激励因素、保健因素两个要点：满意与不满意；内在激励与外在激励指导价值：注重对员工的内在激励；正确处理保健因素与激励因素的关系期望激励理论：激励力量=效价X期望值启示：人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬。报酬必须紧密地联系员工为组织 做出的贡献行为。管理者应重视组织的特定报酬与员工的愿望相符。公平理论：一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。强化理论：正强化与负强化综合激励模

18、式一179第七章控制第一节控制概述1、控制：是指为了确保组织目标以及为此而拟订的计划的实现，各级管理者根据事先确定 的标准或重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价，并在出现偏差时进行纠正， 以防止偏差继续发展或再度出现。2、控制的重要性：控制是作用于管理活动全过程的重要的管理职能。控制可以帮助企业赢得竞争优势一一效率、质量、顾客响应及创新3、控制的基本原理反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理例外情况原理第二节控制的类型1、预先控制、现场控制和反馈控制一一根据控制的时效、地点和方式（1）预先控制（前馈控制或事前控制）（2）现场控制（同期控制、事中控制或同步控制）一监督与指导（3

19、）反馈控制（事后控制）优缺点：（1）反馈控制是一种最常见的控制方法。反馈控制能及时发现问题、防止事态恶化、 实现良性循环、不断提高业绩。（2）但反馈控制类似于“亡羊补牢”，在获取信息的时候，事情已经发生了，对已 经发生的偏差及其危害无补偿作用。应用：质检部门、营销部门的跟踪调查、售后维修部门2、程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制一一根据确定控制标准的方法3、集中控制、分层控制、分散控制一一根据控制的层次第三节控制的过程一一制定标准、衡量绩效、纠正偏差1、制定控制标准控制标准：定量标准（实物标准、价值标准、时间标准）和定性标准决定控制标准最主要的依据是计划。2、衡量工作绩效绩效衡量：受控系

20、统的资源配置、运行情况、工作成果等监测的核心：实际与计划是否一致。3、制定纠偏措施第八章决策第一节决策概述1、决策：为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则 和标准，在多种备选方案中选择一个方案进行分析，判断并付诸实施的管理过程。2、决策的作用：（1）关系到组织的生存和发展。（2）决策贯穿于管理的全过程。（3）决策能力是管理者必须具备的最基本、最重要的能力。3、决策的原则：（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（2）科学性原则（3）经济性原则（4）权责对等原则（5）充分发挥集体智慧的原则。（6）时效原则4、决策的类型例行问题：是指那些重复出现的、日常的管理问题。例外问题：是指那些偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大 影响的问题。（1）长期决策和