管理：执行的三个方面与三个层次

1、管理：执行的三个方面与三个层次最近几年，关于企业管理的“执行力”的问题比较热，甚 至演化称为世界性的话题。过去推行全面质量管理的时候， 大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执 行保证”的工作模式。现在的一切有关执行力的新观点，都可 以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足 以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意 用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释 一下执行力的问题。通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。当把 执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。但是如 果用在广义的、团队身

2、上，如企业或组织的执行力，则执行 力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执 行能力。此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能 力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力 和权力方面出现了问题。这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一 个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力， 再加上有做事的能力，则此事必成。执行动力属于“必要性”， 执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通 俗一点说就是，愿做+有权做+会做=事成。我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一 条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。任何人的 行为的达成必

3、须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的 的行为。故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第 一方面：执行动力。动力来自两个方向 推动力和拉动力。人的行为的原 则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外 就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当 中了。所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利 益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威 胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成 被迫向相反的方向运动的动力。谈论执行力的书籍文章会强 调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问 题。简单通俗地说，动力

4、的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至 于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行 为品质了。一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管 理层，和执行层。每一个层次都有自己的“动力、权力和能力 “问题。显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层， 而不是出在执行层。当然，能够有效地在动力方面将三个层 次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界 了，但其中的难度也是最大的。在市场经济体制下的经济行 为党中，这点也是最难的。接下来就是执行的权力问题。在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理 层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。一 般来说，企业组织在

5、这种权利职责分工方面是没有问题的， 都是比较明确的。决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之 内，即默认这是没有问题的。如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权 力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和 考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层 就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层权力，不 单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。管理层的权力来源于决策层 的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利 益。如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了 “执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大 多数情况下都不是一个问题。当管理团队（决策层+管理层） 有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的 时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方 面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。所 以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理 层和执行层的执行能力一般不是一个问题，