人力资源管理课件

1、人力资源管理 主讲 王昌文 2010 3第一章 人力资源管理概述第一节 人力资源管理与人事管理第二节 人力资源管理的基本职能第三节 人力资源管理的功能目标分析第四节 人力资源管理的具体内容第五节 人力资源管理的工作目标第一节 人力资源管理与人事管理一、人力资源人力资源指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。二、人力资源的构成、适龄就业人口、未成年就业人口第一节 人力资源管理与人事管理、老年就业人口以上三个部分构成就业人口的总体、求业人员与前三个部分一起构成经济活动人口、就学人口、从事家务劳动的人口、服役人口第一节 人力资源管理与人事管理二、传统的人事管理人事管理

2、（Personnel Management）简称PM 人事档案管理，如记录员工的进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩。第一节 人力资源管理与人事管理（续）三、人力资源管理人力资源管理（Human Resources Management）简称HRM是指对员工的有效管理和使用的思想与行为。四、传统人事管理与人力资源管理的区别1、核心不同2、在企业中的战略地位不同第一节 人力资源管理与人事管理（续）3、工作的着眼点不同4、系统关系不同第二节 人力资源管理的基本职能一、人力资源管理的基本职能1、获取2、整合3、保持和激励4、控制与调整5、开发第二节 人力资源管理的基本职能（续）二、人力资源管理职

3、能的执行1、人力资源管理职能的机构（1）100人以内，领导者总负责。（2）100 300人，领导者过问重大事务。（3）300人以上，设置专门的人力资源管理职能部门。2、人力资源管理责任的承担者与执行者第三节 人力资源管理的功能目标分析一、组织目标1、企业的组织目标（1）利润最大（2）成本最低（3）企业生存（4）企业发展（5）顾客满意程度（6）员工工资与福利第三节 人力资源管理的功能目标分析（续）（7）工作环境（8）社会责任感2、人力资源管理功能目标（1）吸引组织必需的人力资源；（2）留住组织需要的员工；（3）劳动生产率最高；（4）人力资源成本最低第三节 人力资源管理的功能目标分析（续）（5）国

4、家的劳动、就业法律和政府有关政策的执行情况。二、管理活动1、实施人力资源计划，以期达到员工与岗位的完美匹配；2、招聘组织所需要的各类人才；3、培训及员工个人发展；4、职位分类与工作设计；第三节 人力资源管理的功能目标分析（续）5、工作维护和劳动保护；6、政策评估及其研究。三、组织结构第四节 人力资源管理的具体内容一、制定人力资源计划二、工作设计和岗位分析三、人力资源招聘四、人才挑选过程五、入厂教育六、培训和发展七、工作绩效评价第四节 人力资源管理的具体内容（续）八、帮助员工制定个人发展计划九、员工工资报酬十、员工福利十一、劳动保护：安全与卫生十二、劳资关系十三、保管员工档案十四、人力资源会计工

5、作第五节 人力资源管理的工作目标一、使员工充分发挥作用二、使员工发挥最大的主观能动性三、为企业培养全面发展的人才第二章 工作分析与职务设计第一节 工作分析概述第二节 工作分析与工作评价第三节 工作设计的理论与方法 第一节 工作分析概述一、工作分析 指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。二、有关工作分析的专业术语1、工作要素：指工作中不能再继续分解的最小动作单位。2、任务：为达到某种目的所从事的一系列活动。第一节 工作分析概述（续）3、职位：一个组织在有效时间内给予某一员工的特别任务及责任。4、工作5、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的系列工作的总称。

6、6、职责：包括由一人担负的一项或多项任务组成的活动。7、职称：区分学术水平能力和工作成就的标志。第一节 工作分析概述（续）8、工作族：指两个以上的工作要素相同的员工特质，或执行由工作分析所决定的相互平等的任务而组成的工作集团。职称与职业、职务、工资福利待遇的系：A：职业与职称职业属于人类劳动方式范畴；职称是区分学术水平能力和工作成就的标志。第一节 工作分析概述（续）B：职务与职称职务是同职权相联系的工作岗位。职称是标志专业技术人员学术水平能力和工作成就的等级称号。C：职称与工资福利待遇第一节 工作分析概述（续）三、工作分析的意义1、为人力资源决策奠定了坚实的基础；2、避免人力资源的浪费；3、科

7、学评价员工实绩；4、人尽其才；5、有效地激励员工。第一节 工作分析概述（续）四、工作分析的程序（一）准备阶段1、明确工作分析的意义、目的、方法和步骤；2、向有关人员宣传、解释；3、与工作分析有关的员工建立良好的人际关系；4、组成工作小组，以精简、高效为原则；第一节 工作分析概述（续）5、确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；6、把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。（二）调查阶段1、编制各种调查问卷和提纲；2、灵活运用各种方法；3、广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据；第一节 工作分析概述（续）4、重点收集工作人员的特征信息；5、要求被调查的员工对各种工作特征和工

8、作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。（三）分析阶段1、仔细审核已收集到的各种信息；2、创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分第一节 工作分析概述（续）3、归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。（四）完成阶段任务：根据规范和信息编制“岗位描述”和“工作说明书”。五、岗位描述1、职务名称2、工作活动和工作程序第一节 工作分析概述（续）3、工作条件和物质环境4、社会环境5、聘用条件第一节 工作分析概述（续）六、工作说明书第二节 工作分析与工作评价一、工作分析方法1、在职者观察法2、面谈法3、问卷调查法工作分析调查表的基本内容：（1）信息来源（2）工作过程（3）工作方式第二节 工作分析

9、与工作评价（续）（4）人际关系（5）工作环境4、工作实践法二、工作评价方法1、组织排列法2、间距排列法3、工作等级法4、评分法第三节 工作设计的理论与方法工作设计的三个发展阶段：一、工作专业化二、工作轮换与工作扩大化工作轮换是在工作流程不受较大影响的前提下，将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位。工作扩大化是横向扩大工作范围，使员工工作的内容多样化。第三节 工作设计的理论与方法（续）第三节 工作设计的理论与方法（续）第三节 工作设计的理论与方法（续）三、工作丰富化实现工作丰富化的条件：1、增加员工责任。2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。3、反馈。4、考核。5、培训

10、6、成就第三章 人力资源计划系统第一节 人力资源计划过程第二节 人员基本情况统计第三节 人力资源供需预测第四节 控制和评价第一节 人力资源计划过程一、预测组织的需要二、制定计划第二节 人员基本情况统计一、信息种类二、记录和存取信息三、得到信息四、报表五、更新六、用途第三节 人力资源供需预测一、外部和内部人力资源供给二、管理者继承计划（如图所示）三、人力资源供给模式1、计算机模拟2、德尔非技术四、人力资源需求预测第四节 控制和评价一、绩效监控二、纠正行动三、评价的具体过程1、根据组织目标确定人力计划的目标；2、检查人力资源的各种要素；3、把现行做法与人力资源目标和组织目标进行比较；第五节 控制和

11、评价（续）4、运用具体的评价技术和手段。四、时间要求五、人力资源计划的责任第四章 员工招聘 第一节 招聘的作用与程序 第二节 人员招募 第三节 人员测评与选拔 第四节 人员录用 第五节 招聘评估第一节 招聘的作用与程序一、招聘的意义1、确保组织发展所必需的高质量人力资源。2、弥补组织内人力资源供给不足。3、为组织增添新的活力。4、避免因离职带来的损失，有利于发挥职工的潜能。5、扩大企业的知名度。6、有利于职工的合理流动。第一节 招聘的作用与程序（续）二、员工招聘的内容与前提内容：1、招募（招募计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等）2、选择（资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等

12、环节）3、录用（初始安置、试用、正式录用）4、评估（对招聘活动的效益、录用人员质量的评估）第一节 招聘的作用与程序（续）员工招聘的前提：1、人力资源规划2、工作描述与工作说明书三、员工招聘的程序1、招募2、选拔3、录用4、评估第二节 人员招募一、招募的基本内容与程序内容：1、招聘计划的制定与审批招聘计划的内容：招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围。第二节 人员招募（续）招募对象的来源与范围；招募方法；招聘测试的实施部门；招聘预算；招聘结束时间与新员工到位时间。2、招聘信息的发布注意问题：（1）信息发布的范围。第二节 人员招募（续）（2）信息发布的时间

13、。（3）招募对象的层次性。3、应聘者提出申请应聘者应提供：（1）应聘申请函（表），且必须说明应聘的职位；（2）个人简历；（3）各种学历、技能、成果证明（复印件）（4）身份证（复印件）第二节 人员招募（续）二、招募的来源与方法1、内部招募优点：（1）有利于调动员工的积极性；（2）可为组织节约大量的费用；（3）简化了招聘程序，节约了时间；（4）提高了招聘质量；（5）提供了较好的机遇。第二节 人员招募（续）缺点：人员选择范围小，不能满足组织的需要。内部招募对象的主要来源：（1）提升（2）工作调换（3）工作轮换（4）内部人员重新聘用第二节 人员招募（续）内部招募的主要方法：（1）布告法（2）推荐法（3

14、）档案法2、外部招募主要来源与方法：（1）广告（2）学校第二节 人员招募（续）（3）就业媒体（4）信息网络招聘与求职（5）特色招募第三节 人员测评与选拔一、人员选拔的意义1、保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。2、可为组织节省费用，节约离职成本。3、为组织内外的应聘者提供了公平竞争的机会。二、人员选拔的过程与方法1、资格审查与初选第三节 人员测评与选拔（续）2、面试（1）结构型面试注意问题：工作技能需求分析；面试问题的准备；对面试问题的引导与控制；对面试结果的评价。第三节 人员测评与选拔（续）（2）非结构型面试（3）压力面试常用提问技巧：简单提问；递进提问；比较式提问

15、；举例提问；客观评价提问。第三节 人员测评与选拔（续）影响面试效果的因素：过早做出录用决策；过分强调面试表中的不利内容；面试者缺乏衡量应聘者的标准；面试者缺乏面试经验；面试者讲得太多，失去招聘面试意义；面试者急于求成；易受前一位应聘者的影响；第三节 人员测评与选拔（续）受第一印象、个人偏见等心理偏差影响；受非结构型面试方法局限的影响。面试过程中的注意问题：1、面试进程的控制。2、结构式面试（1）多提开放式问题；（2）不让对方了解提问倾向；（3）问题要直截了当并及时做好记录；第三节 人员测评与选拔（续）（4）不轻易打断应聘者的讲话；（5）注意应聘者的非语言行为；（6）针对应聘者过去工作行为中特定

16、的例子加以提问；（7）案例提问；（8）注意应聘者应聘动机的了解。3、面试结束阶段（1）给应聘者以提问的机会；第三节 人员测评与选拔（续）（2）应在友好的气氛中结束面试；（3）对录用意见有分歧时，不急于下结论；（4）及时整理好面试记录表。4、面试提问举例（1）你为何要申请这项工作？ （了解应聘者的求职动机）（2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？第三节 人员测评与选拔（续）（了解对应聘岗位的了解程度及其态度）（3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）（4）对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持）（5）你的同事当众批评、

17、辱骂你时，你怎么办？第三节 人员测评与选拔（续）（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）（6）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解困境中是否能冷静处理问题）第三节 人员测评与选拔（续）5、测试（1）心理测试（2）智能测试第四节 人员录用一、人员录用过程1、试用合同的签订2、员工的初始安排3、试用4、正式录用二、人员录用的原则1、因事择人，知事识人2、任人唯贤，知人善用第四节 人员录用（续）3、用人不疑，疑人不用4、严爱相济，指导帮助三、正式录用第五节 招聘评估一、招聘评估的作用1、有利于为组织节省开支。2、数量评估是对招聘工作有

18、效性检验的重要方面。3、质量评估是对招聘的工作成果与方法有效性检验的重要方面。4、信度（可靠性程度）、效度（有效性）的评估能提高招聘工作的质量。第五节 招聘评估（续）二、招聘结果的成效评估1、成本效益评估（1）招聘成本招聘总成本（直接成本+间接成本）招聘单位成本（招聘总成本/录用人数）（2）成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用第五节 招聘评估（续）选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（3）招聘收益 成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2、录用人员数量评估录用比=录用人数/应聘

19、人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%第五节 招聘评估（续）3、录用人员质量评估三、招聘方法的成效评估1、招聘的信度评估信度：通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。（1）稳定系数（2）等值系数（3）内在一致性系数第五节 招聘评估（续）2、招聘的效度评估效度：用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。（1）预测效度（2）内容效度（3）同测效度第五章 绩效考评第一节 绩效考评概述第二节 绩效考评的方法第三节 绩效考评的实施第一节 绩效考评概述一、绩效考评及一般程序 绩效考评是企业根据员工的职务说明,对员工的工作业绩

20、,包括工作行为和工作效果,进行考察与评估.考评程序分为:1 、横向程序(1)制定考绩标准第一节 绩效考评概述(2)实施考绩(3)考绩结果的分析与评定(4)结果反馈与实施纠正2 、纵向程序(1)基层考绩(2)中层考绩(3)高层考绩第一节 绩效考评概述二、绩效考评的目的(1)考绩一方面具有激励功能,另一方面也是执行惩戒的依据.(2)考绩是新酬管理的重要依据.(3)考绩结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准.(4)考绩对员工的培训与发展有重要意义.第一节 绩效考评概述(5)考绩具有促进上、下级的沟通,了解彼此对对方期望的作用.(6)考绩结果可以供制定有关决策时作为参考依据.三、人力资源管理部门对考绩的

21、责任(1)设计、试验、改进和完善考绩制度,并向有关直线部门建议推广.第一节 绩效考评概述(2)在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率.(3)宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求.(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度,培训实施考绩的人员.(5)收集反馈信息,提出改进措施和方案.第一节 绩效考评概述(6)根据考绩的结果,制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策.四、健全有效考绩制度的要求(1)全面性与完整性(2)相关性与有效性(3)明确性与具体性第一节 绩效考评概述(4)可操作性与精确性(5)原则性与可靠性(6)公正性与客观性(7)民主性与透明度第二节 绩效考评的方法一

22、、绩效考评方法的基本类型1 、综合型(总体型)2 、品质基础型3 、行为基础型4 、效果基础型二、考绩技术的分类第二节 绩效考评的方法1 、 客观考绩法2 、主观考绩法三、常用的考绩技术1、因素评分法2、相互比较法（1）顺序排列法（2）强迫分配法3、核查表法第三节 绩效考评的实施一、考绩的执行者1 、直接上级执行考绩2 、同级同事3 、被考评者本人4 、 直接下属给上级考绩5 、外界考绩专家或顾问二、考绩的时间第三节 绩效考评的实施三、考绩面谈注意点:1 、对事不对人2 、谈具体,避一般3 、不仅找出缺陷,更要诊断出原因4 、要保持双向沟通5 、落实行动计划第三节 绩效考评的实施6 、几种典型

23、面谈情况的处理(1)对优秀的下级(2)与前几次比没有显著进步的下级(3)绩效差的下级(4)年龄大的、工龄长的下级(5)过分雄心勃勃的下级(6)对沉默内向的下级第三节 绩效考评的实施(7)对发火的下级四、影响考绩的因素1 、考评者的判断2 、与被评者的关系3 、考绩标准与方法4 、组织条件5 、考绩中常见的心理弊病第三节 绩效考评的实施(1)晕轮效应(2)群体定见(3)第一印象误差(4)类己效应(5)近因效应(6)对比效应(7)过宽或过严倾向第三节 绩效考评的实施(8)趋中效应五、员工绩效的改善1 、明确差距2 、归因分析第三节 绩效考评的实施3 、绩效的改善(1)正强化(2)员工帮助计划(3)

24、员工忠告计划(4)负强化飞宴航空食品公司案例人物罗芸:飞宴航空食品公司地区经理马伯雄:罗芸手下10名主任中资格最老者飞宴航空食品公司案例问题: 你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?有什么需要改进的地方?第六章 奖酬制度的设计第一节 奖酬概述第二节 奖酬分配的公平性及激励功能第三节 奖酬管理决策及影响因素第四节 工资制度的管理与调整第五节 奖励制度的设置第六节 员工福利制度第一节 奖酬概述一、奖酬的本质与意义1 、奖酬的实质 奖酬就是企业对它的员工(包括干部)给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创新所付给的相应的回报或答谢.2 、奖酬的各个构成成分及其所依据

25、的公平规范第一节 奖酬概述(1)工资(2)奖励(3)福利3 、奖酬的目的与功能 就是能调动起员工们的工作积极性,使他们愿意在本企业努力工作.第一节 奖酬概述二、对健全合理的奖酬制度的要求1 、公平性2 、竞争性3 、激励性4 、经济性5 、合法性第二节 奖酬分配的公平性一、奖酬分配的公平性1 、分配公平性的特征(1)主观性(2)相对性(3)保健性(4)扩散性与行为倾向性(5)内部公平性与外部公平性第二节 奖酬分配的公平性二、如何保证企业分配的公平性1 、企业的奖酬制度要有明确一致的原则指导,并有统一的、可以说明的规范做依据.2 、奖酬制度要有民主性与透明性3 、领导要为员工创造机会均等、公平竞

26、争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来.第三节 奖酬管理决策及影响因素一、奖酬管理决策1 、企业的文化价值观2 、企业战略和政策3 、企业奖酬的总体水平4 、每一特定职务或岗位的具体薪酬水平5 、每一位员工个人的具体薪酬水平6 、奖酬支付及提升形式第三节 奖酬管理决策及影响因素二、影响奖酬制度制定的主要因素1 、外在因素(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况(2)地区及行业的特点与惯例(3)当地生活水平(4)国家的有关法令和法规第三节 奖酬管理决策及影响因素2 、内在因素(1)本单位的业务性质与内容(2)公司的经营状况与财政实力(3)公司的管理哲学和企业文化第四节 工资制度的管

27、理与调整一、工资管理的民主性二、工资的调整1 、奖励性调整2 、生活指数调整3 、效益调整4 、工龄调整第五节 奖励制度的设置一、主要奖励制度类型及其特点1 、计件制 工作报酬=生产产品数量计件率2 、奖金制3 、佣金制4 、企业全员奖励制、第五节 奖励制度的设置二、奖金的支付方式1 、现金支付,定期发放.2 、延迟支付.3 、混合支付.4 、股票奖励制第六节 员工福利制度一、经济性福利1 、额外金钱性收入2 、超时酬金3 、住房性福利4 、交通性福利5 、饮食性福利6 、 教育培训性福利第六节 员工福利制度7 、医疗保健福利8 、意外补偿金9 、离退休福利10 、有薪节假11 、 文化旅游性

28、福利12 、金融性福利13 、其他生活性福利第六节 员工福利制度二、非经济性福利1 、咨询性服务2 、保护性服务3 、工作环境保障4 、中国特殊国情确定的某些福利第七章 企业员工的培训与发展第一节 企业员工培训的目的和方法第二节 企业员工培训系统模型第三节 新员工的导向活动第四节 员工职业发展第一节 企业员工培训的目的和方法一、培训的目的1、育道德2、建观点3、传知识4、培能力解决问题的过程包含：（1）发现问题（2）分清主次第一节 企业员工培训的目的和方法（续）（3）诊断病因（4）拟定对策（5）比较权衡（6）作出决策（7）贯彻执行二、培训中的两种学习方式1、代理性学习2、亲验性学习三、三维学习

29、立方体第一节 企业员工培训的目的和方法（续）四、企业培训中的具体方法1、案例教学法2、亲验性练习法特点：A:学生是教学活动的主体与主角；B:教学过程包含感情性因素；C:以能力培养为主；D:吸引学生更高程度的参与。第一节 企业员工培训的目的和方法（续）（1）结构式练习（2）角色扮演（3）心理测试主要环节：（1）了解和熟悉“游戏规则”；（2）进行练习；（3）分析讨论。第二节 企业员工培训系统模型一、培训需要的确定1、组织分析2、工作分析3、个人分析二、培训目标的设置1、技能培养2、知识传授3、态度转变第二节 企业员工培训系统模型（续）三、培训计划的拟定四、培训活动的实施五、总结评估第三节 新员工的

30、导向活动一、新员工导向活动的组织及其内容1、导向活动的组织（1）岗前教育阶段（2）早期导向阶段第三节 新员工的导向活动（续）2、导向活动内容（1）使新员工感受到受尊重；（2）对组织与工作的介绍；（3）发展前途与成功机会的介绍。第四节 员工职业发展一、员工职业发展概述1、职业发展（1）职业发展的客观定义 职业发展（职业生涯），是指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标。（2）职业发展的主观定义 是指一个人从幼年至老年，他的态度、价值观、需要与激励的变化过程。第四节 员工职业发展（续）2、员工与组织在职业发展方面的关系（1）员工职业发展是个人与组织相互选择的过程；（2）我国对个人与

31、组织关系的传统观念（3）职业发展规划责任的转移3、个人在组织中职业发展途径的类型第四节 员工职业发展（续）现实型；智力型；社交型；常规型；创业型；艺术型。二、影响职业发展道路的个人特点1、感情的倾向性第四节 员工职业发展（续）（1）内倾型。（2）外倾型。2、解决问题风格（认知风格）包括：收集信息风格与处理信息风格。收集信息风格：（1）感觉型（2）直觉型处理信息风格：第四节 员工职业发展（续）（1）感情型（2）思维型3、职业风格特征（1）“工匠”型；（2）“斗士”型；（3）“企业人”型；（4）“赛手”型；第八章 人力资源战略第一节 人力资源战略的重要性第二节 人力资源战略的制定程序与方法第三节

32、企业战略与人力资源战略第一节 人力资源战略的重要性一、外部环境的变化1、经济环境变化2、组织的发展3、人力资源成为当今世界竞争的焦点4、社会发展与变化二、人力资源管理的变化对人认识的变化：1、员工对自我认识水平的提高。第一节 人力资源战略的重要性（续）2、组织对员工自我的认识水平的提高。3、在管理理论上对人的认识的变化。人力资源管理的变化：1、人力资源开发与管理中心的变化。2、人力资源开发与管理模式的变化。3、人力资源开发与管理方式的变化。第二节 人力资源战略的制定程序与方法一、人力资源战略制定的程序第二节 人力资源战略的制定程序与方法二、人力资源战略制定的方法1、目标分解法2、目标汇总法第三

33、节 企业战略与人力资源战略一、企业战略的概念 企业战略即企业在追求长远目标时，对环境的变化和挑战所采取的反应方式和方法。企业战略的三个层次：1、总战略2、事业战略3、职能战略第三节 企业战略与人力资源战略（续）二、企业战略分析1、企业的基本经营战略（1）成本领先战略（2）产品差别化战略（3）市场焦点战略2、企业的发展战略（1）成长战略集中式成长战略第三节 企业战略与人力资源战略（续）纵向整合式成长战略多元化成长战略（2）维持战略（3）收缩战略转向；转移；破产；移交。第三节 企业战略与人力资源战略（续）（4）重组战略兼并；联合；收购。3、企业文化战略第三节 企业战略与人力资源战略（续）三、人力资

34、源战略分析人力资源战略：1、诱引战略2、投资战略3、参与战略根据企业变革程度不同可采取的战略：第三节 企业战略与人力资源战略（续）1、家长式人力资源战略特点：集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；注重规范的组织结构与方法。第三节 企业战略与人力资源战略（续）2、发展式人力资源战略特点：注重发展个人和团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理。第三节 企业战略与人力资源战略（续）3、任务式人力资源战略特点：非常注重业绩和绩效管理；强调人

35、力资源规划，工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘；开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业单位的组织文化。第三节 企业战略与人力资源战略（续）4、转型式人力资源战略特点：企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。第三节 企业战略与人力资源战略（续）四、人力资源战略与企业战略的配合1、人力资源战略与企业基本战略和文化战略的配合第三节 企业战略与人力资源战略（续

36、）2、人力资源战略与企业发展战略的配合（1）集中式单一产品发展战略 家长式人力资源战略（2）纵向整合式发展战略 任务式人力资源战略（3）多元化发展战略 发展式人力资源战略第九章 劳动人事法规政策第一节 劳动关系第二节 劳动管理第三节 劳动争议与处理第一节 劳动关系一、劳动关系的主要内容 劳动关系指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。包括：（1）所有者与全体职工的关系；（2）经营管理者与普通职工的关系；（3）经营管理者与工人组织的关系；（4）工会与职工的关系。第一节 劳动关系（续）劳动法律关系的构成：主体、内容和客体1、主体 劳动法律关系的

37、参与者。包括：劳动者、劳动者的组织和用人单位2、内容 指主体双方依法享有的权利和承担的义务。第一节 劳动关系（续）劳动者的权利（劳动法）：（1）劳动权；（2）民主管理权；（3）休息权；（4）劳动报酬权；（5）劳动保护权；（6）职业培训权；（7）社会保障权；第一节 劳动关系（续）（8）劳动争议提请处理权。劳动者的义务（劳动法）：（1）按质、按量完成生产任务和工作任务；（2）学习政治、文化、科学、技术和业务知识；（3）遵守劳动纪律和规章制度；（4）保守国家和企业的机密。第一节 劳动关系（续）用人单位的主要权利：（1）依法录用、调动和辞退职工；（2）决定企业的机构设置；（3）任免企业的行政干部；（4

38、）制定工资、报酬和福利方案；（5）依法奖惩职工。用人单位的主要义务：（1）依法录用、分配、安排职工工作；第一节 劳动关系（续）（2）保障工会和职代会行使其职权；（3）按职工的劳动质量、数量支付劳动报酬；（4）加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；（5）改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。第一节 劳动关系（续）3、客体 指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物。如：劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。第一节 劳动关系（续）二、改善劳动关系的重要意义1、保障企业与职工的互择权，实现生产要素优化配置。2、保障企业内各方面的正当权益，调动各方面的积极性。3、改善

39、企业内部劳动关系，维护安定团结。三、处理劳动关系的原则第一节 劳动关系（续）1、兼顾各方利益的原则。2、协商为主解决争议的原则。3、以法律为准绳的原则。4、劳动争议以预防为主的原则。四、改善劳动关系的途径1、立法2、发挥工会及企业党组织的作用3、培训主管人员第一节 劳动关系（续）4、提高职工的工作生活质量，是改善劳动关系的根本途径5、职工参与民主管理第二节 劳动管理一、概述 劳动管理是指企业根据国家相关法律法规对人力资源的开发和使用上的管理工作。二、职工的招聘与辞退1、企业在招聘职工时必须依法遵循的原则（1）平等就业原则第二节 劳动管理（续）包括：劳动者享有平等的就业权；劳动者享有平等的就业机

40、会（2）相互选择的原则 指用人单位与劳动者相互选择，即劳动者自由选择用人单位，而用人单位自主择优录用劳动者。第二节 劳动管理（续）（3）公开竞争就业的原则 指劳动者通过用人单位公开招聘考核竞争而获得就业岗位的原则。（4）照顾特殊群体的就业原则 特殊群体人员指谋求职业有困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。第二节 劳动管理（续）（5）禁止未成年人就业的原则（6）先培训、后就业的原则2、企业在辞退职工时应注意遵循法律法规规定的情形第二节 劳动管理（续）（1）合法立即辞退职工的情形劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现；经劳动合同当事人协商一致；试用期内被

41、证明不符合录用条件；严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害；依法被追究刑事责任。第二节 劳动管理（续）（2）提前30天书面通知后可辞退职工的情形患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁员的，但企业应提前30日向工会或全体职工说明情况，听取其意见，并向劳动部门报告。第二节 劳动管理（

42、续）（3）不得辞退职工的情形患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的人；患病或者负伤，在规定的医疗期内；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、行政法规规定的其他情形。（4）职工可自行辞职的情形合同期满或约定的合同终止条件出现；第二节 劳动管理（续）经用人单位同意；在试用期间；用人单位以暴力、威胁或者限制人身自由的手段强迫劳动的；用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的；提前30日书面通知用人单位解除劳动合同的。第二节 劳动管理（续）三、劳动合同及其管理1、劳动合同的性质 劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同依法订立即具有法律约束

43、力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。第二节 劳动管理（续）2、劳动合同的内容 劳动合同应当以书面形式订立，并包括必备条款（法定条款）和协商条款。（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；第二节 劳动管理（续）（6）劳动合同终止条件；（7）违反劳动合同的责任。3、劳动合同的期限（1）有固定期限；（2）无固定期限；（3）以完成一定的工作为期限。4、劳动合同的订立与变更第二节 劳动管理（续）原则：（1）平等自愿原则；（2）协商一致原则；（3）不得违反法律、法规的原则。5、无效劳动合同（1）违反法律、行政法规的劳动合同；（2）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。第二节 劳动管理（续）违反法律法规的劳动合同指：合同主体不合法；合同内容不合法。采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同指：违背自己真实意愿而签订的劳动合同；合同当事一方以给对方造成人身伤害或财产损失进行逼迫，致使对方屈服