人力资源第13章课件

1、 国际人力资源 管理 第13章第1页，共53页。国际人力资源管理的概念及内涵全球环境中的国家、组织和员工类型全球环境中的组织战略类型影响国际人力资源管理的因素全球化环境中主要的人力资源管理政策学习目标第2页，共53页。圣诞夜的激情之谜圣诞节人们为什么会如此疯狂？也许平时没有人会把它当作是一个问题。这个答案被一群英国科学家们解开了，他们揭开了能够引发人们圣诞节情绪的重要因素。参加实验的志愿者共有30人。科学家们把这30人分别安置在不同类型的“圣诞场景”组合的房间内，并提醒他们根据所感受到的圣诞气氛对场景组合打分（满分是10分）。最后科学家们到了一组数据：烛光、圣歌和桂花酒组合（7.3分）烛光、圣

2、歌和橙子组合（6.2分）烛光、古典音乐和圣诞枞树组合（2.95分）之后，科学家在各房间内放置相同数量的圣饼。第一个房间内点着蜡烛、飘着桂花酒香、放着圣歌。第二个房间内也点着蜡烛，但是散发出的是枞树的味道，放的是古典音乐。10分钟后科学家发现如下结果：第一个房间里的志愿者吃掉了20个圣饼；第二个房间里则仅吃掉了13个圣饼。主持此实验的科学家迈克尔.布拉梅尔教授表示：“我们将最好的与最差的情景组合进行比较后发现，在最佳圣诞气氛条件下，志愿者们所吃圣饼的数量明显要比在较差的圣诞气氛条件下多。显而易见，处于第一个房间中的志愿者感受到的圣诞气氛更强烈。”根据两个实验结果，科学家们表示，最佳的味、景、声组

3、合最容易让人们感觉到节日气氛。如果将这一最佳组合的各要素分开，谁都无法感到圣诞的氛围。why?第3页，共53页。本章主要内容13.1 全球化环境中的国家、组织、战略和员工13.2影响国际市场中人力资源管理的因素13.3全球化环境中主要的人力资源管理政策第4页，共53页。13.1 全球化环境中的国家、组织、战略和员工国际人力资源管理（International HRM）定义为人力资源管理活动中国家类型、组织类型和员工类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人力资源的招募、配置和使用有关。第5页，共53页。一、全球化环境中的国家类型东道国(Host country)是指在海外建立子公司或分公司的国

4、家。母国(Home country)是指公司总部所在的国家。第三国(Third countries)是指除母国和东道国之外的劳动力的来源国。第6页，共53页。二、全球化环境中的组织类型3、国际企业4、全球化组织2、跨国公司1、进出口公司组织类型第7页，共53页。三、全球化环境中的组织战略类型1、进口和出口从事出口（Exporting）贸易的公司就是在国内生产产品，然后再将它们卖到国外。从事进口(Importing)的公司则在国内销售国外制造的产品，包括他们自己在国外生产的产品或从其他公司购得的产品。第8页，共53页。2、委托经营和特许经营所谓委托经营（Licensing）就是一个公司（委托人）

5、允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或几种产品，然后再商定一个合适的费用。所谓特许经营（Franchising）就是一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运营技术等卖给国外的企业（特许人），以获得一笔一次性的收入以及其所应得的利润分红。第9页，共53页。3、战略联盟 所谓战略联盟（Strategic Alliance）就是一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分享利润和承担风险。例如，一家美国公司可以通过资源共享，充分利用国外制造商的高新技术以及他们对于当地顾客需求的专业化知识来减小其风险。 合资企业（Joint Venture）就是一种战略

6、联盟，即两个或多个公司联合经营，共同对一家新的企业拥有所有权。第10页，共53页。4、国外全资子公司 国外全资子公司（Wholly Owned Foreign Subsidiary）是在国外所投资建立生产机构，此机构完全独立于其母国的任何直接干涉与参与。例如，日本的许多汽车元件制造公司都在美国建立了他们自己的经营机构，从而为一些建在美国的日本汽车制造商，如丰田汽车制造公司，提供高质量的配件产品。这些企业独自经营，完全不受外国公司的干涉，独自享有利润和承担风险。第11页，共53页。第12页，共53页。四、全球化环境中的员工类型 根据西方发达国家企业招聘员工的经验，跨国企业的高层和中层管理人员一般

7、由母公司派出；中层和基层管理人员则从东道国、第三国或母公司选拔；其他员工，尤其是一线的操作工人，基本上是在东道国配备。由此可见，跨国公司在选择管理人员时，可以面临三类员工的选择：母公司员、东道国员工和第三国员工。第13页，共53页。1、母公司员工母公司员工是指员工来自于母公司所在国，根据国际人力资源管理的经验，跨国企业的中高层管理人员、技术专家一般由母公司派出。母公司员工的优点： 这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，与海外分公司保持良好的沟通，确保分公司与母公司在企业目标、企业政策等方面保持一致。第14页，共53页。 但是在挑选母公司员工作

8、为驻外管理人员也存在一些缺点：一是外派人员可能需要很长时间才能适应东道国的文化、语言和法律环境，在这段时间里他们可能因为不熟悉情况而做出错误的决策；二是为外派人员及其家庭所支出的挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；三是这种人员配备方法，限制了东道国员工的提升机会，可能会导致这部分员工的低生产率和高流动率，也不利于海外分公司的管理层和下属的有效沟通与合作。第15页，共53页。2、所在国员工所在国员工 所在国员工指是那些在海外子公司工作的当地员工。所在国员工一般为中层和基层管理人员及一线操作员工。优点第一，没有语言和其他方面的障碍，所在国管理人员很快就适应新工作岗位的要求，

9、有利于分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感；第二，加深所在国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系；第三，大大节约招聘成本。缺点一是所在国员工不一定熟悉母公司的宗旨、政策以及经营方式，因此，往往起不到作为母公司与子公司之间的桥梁作用；二是可能受强烈的民族意识影响，难以做到全心全意为母公司服务。第16页，共53页。3、第三国员工第三国员工 第三国员工是指母国和所在国之外的第三国员工。 优点一是比母公司外派人员更熟悉所在国的情况，可以很快进入角色；二是招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员；三是有利于公司塑造良好的国际形象。缺点一是员

10、工可能存在与所在国员工和母国员工之间沟通上的困难；二是成本要高于所在国员工。第17页，共53页。13.2影响国际市场中人力资源管理的因素一、法律和政治因素全球性的政治和法律力量源于不同国家政治和法律体系的多元化及其不断的变化。全球性政治体系的范围，包括从民主代表制到极权政治。 在实行民主代表制（Representative Democracy）的国家，如英国、加拿大、德国和美国，公民们会定期地选举代表来表达他们的心声。 在极权政治(Totalitarian Regime）中，单个的政党、个人或集团可以掌握整个政权。一个典型的现象是，极权政治既不认可，也不允许来自个人或集团的反对。第18页，共5

11、3页。第19页，共53页。 二、经济因素经济力量是由国家经济体系不断变化的特性所决定的。在全球范围内，经济体系既包括自由市场经济，也包括计划经济以及混合型经济。在自由市场经济中，产品的生产和劳务的提供主要是由私人和政府从事的，至于其种类和数量，不受政府的支配和干预，主要由供求关系所决定。在计划经济计中，一个国家生产的产品和提供劳务的种类、数量、价格，都要由政府来决定。在混合型经济中，某些经济部门是私营企业，根据自由市场机制运行；而另外一些部门则很明显地由政府所有和规划。第20页，共53页。 通常，全球性企业的管理者比较倾向于自由市场体制，原因有两点：第一，大部分的经济资源掌握在私人手中，当企业

12、决定在实行自由市场经济的国家中投资的时候，限制就很少。第二，自由市场经济比计划经济或混合型经济更有助于促进经济的发展和快速增长，因而他们的国民也会有更高的人均国民收人和消费能力。第21页，共53页。三、文化因素 这里的文化是全球经营环境中东道国的文化，即东道国的价值观、宗教信仰和当地的社会习俗等。荷兰学者吉尔特霍夫施泰德（Greert Hofstede）在对文化的研究中，确定了文化的五个维度，分别是：权利空间长期导向和短期导向个人主义与集体主义不确定性规避价值观的男女性度文化因素的维度分析第22页，共53页。1、文化的个人主义与集体主义 文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义

13、态度不同。类别主要文化特点管理决策个人主义首先，个人主义是一种崇尚个人自由和自我表现，并且认为人们应该通过个人的表现而不是通过他们的社会背景来评断个人的价值观。其次，个人主义通常包括对自我成功的欣赏、对个人权利的信仰，以及对企业家的充分认可。一般说来， 在个人主义倾向强烈的公司管理者，常常自己独立决策集体主义在集体主义盛行的国家中，每个人必须考虑他人利益，组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。在集体主义倾向的公司，管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策。第23页，共53页。2、权力空间 （Power Distance） 权力空间在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。人们天生具有不同的

14、体力和智力，从而产生了权力和财富的差异。 这一概念同时也包括社会对于由于个人能力不同而造成的人们在财富、地位以及福利上的差别这一经济和社会现象的接受程度。在允许不平等继续存在和持续发展的社会里存在着高度权力空间。在享有高度权力空间的社会里，那些拥有一技之长的工人们积累起财富，并将这些财富留给他们的孩子，久而久之就产生了不平等。相比之下，在享有低度权力空间的社会里，公民之间是不允许出现和拉大这种不平等的。第24页，共53页。3、不确定性规避 （Uncertainty Avoidance） 不确定性规避是指该国的人们是倾向于选择确定性还是非确定性的环境。在低不确定性规避的社会里，比如美国，人们生活

15、很随意，价值观也是多元化的，同时能够容忍个人在信仰和行动上的不同，很少强调控制，工作条例和流程规范化和标准化程度较低。而高不确定性规避的社会，比如日本和法国，组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性，管理也相对是以工作和任务指向为主，管理决策多为程序化决策。第25页，共53页。4、价值观的男性度与女性度 (Masculinity/femininity) 价值观的男性度与女性度是指文化的重点是强调男性化价值还是强调女性化价值。霍夫施泰德所定义的：价值观的男性度是指自信、行为导向、成功和竞争，即重视成就和赚钱；价值观的女性度是指注重生活紧密的人际关系和关心，即重视关系、服务、照顾弱

16、者和保护环境。第26页，共53页。5、长期导向和短期导向（Long-term/Short-term orientation） 就是对于工作和生活的态度，即显示文化价值观的核心是放在未来（长期）还是过去和现在（短期）上。长期导向型民族文化比较崇尚节俭和对目标的执着追求。短期导向型民族文化比较注重保持个人的稳定和幸福，只为眼前的生活着想。第27页，共53页。第28页，共53页。13.3全球化环境中主要的人力资源管理政策一、全球化环境中规划人力资源 全球化环境中的人力资源规划是指跨国企业为了实现战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析全球环境尤其是劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期

17、在每个机构需要的人力资源的数量和质量。 全球化环境中的人力资源规划包括组织对各机构人才需求的规划和全球化劳动力市场上人才供给的规划。第29页，共53页。二、全球劳动力市场上招聘甄选员工考察要素考察要素界定文化适应性考察是对员工是否具备多元文化和风俗的接受性的考察员工技能层次员工对组织运作的了解程度，包括对产品、服务、机构、政策的了解程度。个性特征员工承受风险能力、情绪稳定性、忍受不确定性，及应对身体问题或压力的能力。沟通方式是员工在东道国运用口头或书面或肢体与他人沟通的能力。家庭因素是指配偶和其他家庭成员的偏好和态度对成功工作的影响。第30页，共53页。因此，组织在全球劳动力市场上招聘甄选员工

18、的标准应该是：员工在专业领域有能力。具备在外国的语言和非语言的沟通能力。灵活性、对不明确情况的容忍和对文化差异的敏感性。有争取成功的动力并喜欢挑战。愿意了解外国的文化、语言和风俗。得到家庭成员的支持。第31页，共53页。三、跨文化培训与开发员工 跨文化培训主要是培训员工对文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧。跨文化的培训与开发的方式包括研讨会、正式课程、语言培训、书籍、网站、讨论、模拟演练、外地旅行、录像等方式。 跨文化培训的实施，可以最低限度的减少员工之间因文化的不同而引起的冲突，最大程度上加深员工对该组织文化的解读，有效避免水土不服的现象。

19、 另外，在跨文化的培训和开发上，还要考虑各个国家在国家教育体系方面存在的差异，这种差异直接导致了员工在基本技能和工作态度上的差异。 跨文化培训与开发的另一个要义就要于用企业培训与开发填补东道国员工教育的不足。第32页，共53页。四、跨越国境的绩效管理 全球化环境中评价员工的绩效是制定员工工资待遇政策的标准，它在很大程度上决定了公司的经营效益的好坏。绩效管理的一般原则可以应用于多数国家，但在确定具体的方法时，必须考试当地的法律要求、当地的商业规则和国家文化。第33页，共53页。五、向员工提供国际薪酬福利 当一个组织拥有一支国际化的劳动力队伍时，做一个国际化的薪酬设计是十分必要的。一般来说，可以采

20、用两种方法来设计：一是按母国的标准为参考值来设计，一种是以国际市场的标准为参考值来设计。关于福利，不同国家的福利待遇是不同的第34页，共53页。 说明： 按母国的标准为参考值来设计使执行国际性任务的成本与在母国执行相同任务的成本相等，使员工的薪酬与在母国完成相同性质任务的薪酬保持在一个合适的程度。我们可以获得各种不同的指数，向员工提供特殊的津贴，以使他们至少维持在母国时相同的生活水平； 以国际市场的标准为参考值的设计是基于组织中的员工在他们的职业生涯中会到很多不同的地区和国家工作，这就要求组织建立一个自己的薪酬“国际市场”。第35页，共53页。六、外派人员的管理外派人员(Sabbatical)

21、是指组织派遣到其他国家开展工作的员工。对外派人员的管理包括三个阶段：第一个阶段是外派前的准备，即将员工派遣到国外去工作前的甄选和培训工作；第二个阶段是外派，即将员工派遣到国外去工作；第三个阶段是员工回国，即一旦任务完成，外派员工回国前后的准备与管理。第36页，共53页。 在第一个阶段里，组织要做好甄选外派人员会考虑如下问题：1、动力方面2、健康方面3、语言方面4、家庭方面5、个性方面6、适应性方面7、职业规划方面8、经济问题动力适应性家庭经济问题健康语言个性职业规划外派人员甄选考虑第37页，共53页。 第二个阶段体现在生活和工作两个方面: 生活上，组织必须在外派工作时与外派人员持续保持沟通，对其工作进行有效地支持。工作上，组织的支持可以减少外派人员迅速进入工作状态，包括定期或不定期的沟通与交流，持续其职业生活的发展，明确外派人员的薪酬待遇等。