人力资源战略与规划课件

1、第二章 人力资源战略与规划2022/8/81第1页，共74页。第一节 人力资源战略 第二节 人力资源规划概述第三节 人力资源需求与供给预测第四节 人力资源供需平衡分析 本章教学提纲2022/8/82第2页，共74页。 人力资源战略、规划的程序与方法 人力资源战略与企业战略的协同 人力资源需求与供给预测方法本章重点本章难点2022/8/83第3页，共74页。第一节 人力资源战略一、人力资源战略概述二、人力资源战略的特点与作用三、人力资源战略与企业战略四、人力资源战略的制定程序与方法2022/8/84第4页，共74页。一、人力资源战略概述 （一）人力资源战略定义 企业根据内部和外部环境分析，从企业

2、的全局利益和发展战略出发，充分考虑员工的期望，而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。 如：AT&T公司人力资源战略2022/8/85第5页，共74页。（二）人力资源战略的特点1.全局性 2.长远性 3.根本性4.适应性和应变性 2022/8/86第6页，共74页。（二）人力资源战略的作用1.指导人力资源管理实践2.推动企业人力资本扩展3.促进企业经营绩效提高4.获取企业持续竞争优势2022/8/87第7页，共74页。图21人力资源战略与企业竞争优势获取实现实施人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘 员工培训绩效考评激励职业生涯管理薪酬管理劳动关系管

3、理人力资源管理诊断持续竞争优势企业战略目标2022/8/88第8页，共74页。人力资源成本投入与人力资源附加值产出2022/8/89第9页，共74页。二、人力资源战略与企业战略（一）人力资源战略类型（二）人力资源战略与企业战略关系2022/8/810第10页，共74页。（一）人力资源战略类型 1.美国康乃尔大学的研究 2.史戴斯和顿菲的研究（1994）2022/8/811第11页，共74页。美国康乃尔大学的研究按企业对员工管理方式的不同划分 诱引战略投资战略参与战略2022/8/812第12页，共74页。史戴斯和顿菲的研究（1994）按企业变革程度不同划分发展式战略任务式战略家长式战略转型式战

4、略2022/8/813第13页，共74页。表2-1 企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并重转型式人力资源战略2022/8/814第14页，共74页。（二）人力资源战略与企业战略关系1.企业战略的层次企业总体战略事业部战略战略职能战略 关系: 人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现2022/8/815第15页，共74页。

5、2.人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业基本战略间匹配(表1)人力资源战略与企业发展战略间匹配(表2)人力资源战略与企业文化-企业战略匹配(表3)2022/8/816第16页，共74页。表2-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略 一般组织特征 人力资源战略 成本领先战略 持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当做控制机制差异化战略 营销能力强产品的策划与设

6、计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具 集中化战略 结合了成本领先战略和差异化战略组织特点 结合了上述两种人力资源战略 2022/8/817第17页，共74页。表2-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配企业发展战略 人力资源战略 单一产品式发展战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都

7、有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合型发展战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展 横向多元化发展战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采

8、用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发 2022/8/818第18页，共74页。表24 人力资源战略与企业文化-企业战略匹配企业战略企业文化人力资源战略总成本领先战略官僚式企业文化诱导式独创性产品经营战略发展式企业文化投资式高品质产品战略家族式企业文化参与式2022/8/819第19页，共74页。三、人力

9、资源战略的制定（一）人力资源战略的制定程序（二）人力资源战略的制定方法2022/8/820第20页，共74页。（一）人力资源战略的制定程序 1、战略准备阶段 2、战略制定阶段 3、战略实施阶段 4、战略评估阶段2022/8/821第21页，共74页。图23 人力资源战略的制定程序 内外环境分析.外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析组织内部资源企业战略与企业文化员工期望战略实施人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障战略计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划2022/8/822第2

10、2页，共74页。图24人力资源战略评估程确定评价内容 建立评价标准衡量实际效果实际效果与标准相符否采取校正行动不采取校正行动是否2022/8/823第23页，共74页。（二）人力资源战略的制定方法 1.双向计划过程 2.并列关联过程2022/8/824第24页，共74页。表25 双向计划过程自上而下的规划 自下而上的规划 目的提供战略框架设计具体行动方法 一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价由管理人员和人力资

11、源职能人员对计划的人力资源含义做出评价完整的规划企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划评价与控制跟踪、检查、监督和反馈监测与报告解决问题的进展2022/8/825第25页，共74页。表26 并列关联过程环境评价战略制定 战略实施1整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分；2并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个评价结果；3单独过程：环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度 1企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源；2人力资源战略与企业战略起制定；3人力资源战略被制定为 一个单独的职能计划 人

12、力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起2022/8/826第26页，共74页。第二节 人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的种类三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的制定程序2022/8/827第27页，共74页。一、人力资源规划的含义 （一）人力资源规划的概念 又称人力资源计划（human resource planning），是指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。 2022/8/828第28页，共74页。（二）人力资源规划与人力资源战略间的关系 人力资源战略与规划

13、过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。2022/8/829第29页，共74页。二、人力资源规划的作用（一）有利于组织战略目标的制定和实现；（二）有助于组织保持人员的稳定；（三）有助于降低人工的成本；（四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义。2022/8/830第30页，共74页。 三、人力资源规划的种类 (一) 按内容划分：总体期规划和业务规划。（二）按时间划分：长期规划、中期规划、短期规划。2022/8/831第31页，共74页。人力资源业务规划（参见教材59表2-7

14、） 1.人员补充计划 2.人员配置计划 3.人员接替及提升计划 4.培训开发计划 5.工资激励计划 6.员工关系计划 7.退休解聘计划2022/8/832第32页，共74页。注意：人力资源规划必须注意两个一致性1.外部一致性2.内部一致性2022/8/833第33页，共74页。思考：谁负责制定HRP高层管理者、其他职能部门经理、 HR部门及相关专家。2022/8/834第34页，共74页。四、人力资源规划的制定程序 （一）准备阶段：组织内外部情况调查 （二）预测阶段：需求预测和供应预测 （三）实施阶段 （四）评估阶段2022/8/835第35页，共74页。组织的总体发展战略组织的外部经营环境或

15、市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源规划人力资源规划执行的监控人力资源规划的评估、调整人 力 资 源 规 划 流 程 图2022/8/836第36页，共74页。第三节 人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测2022/8/837第37页，共74页。一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测概念（二）人力资源需求分析（三）人力资源需求预测方法 2022/8/838第38页，共74页。（一）人力资源需求预测概念 是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 注： 这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和

16、变动情况下的需求。 2022/8/839第39页，共74页。（二）人力资源需求分析企业外部环境企业内部因素人力资源自身状况。2022/8/840第40页，共74页。（三）人力资源需求预测方法定性预测方法主观判断法德尔菲法（Delphi法） 定量预测方法回归预测法趋势分析法比率预测法2022/8/841第41页，共74页。主观判断法依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。评价：多用于短期预测，适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；简单易行预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。2022/8/842第42页，共74页。德尔菲法（Delphi法） 是

17、一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 德尔菲法的具体规则主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致。德尔菲法的特点 各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。2022/8/843第43页，共74页。Delphi 法2022/8/844第44页，共74页。表29Delphi法调查表预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数量比上次(第x次)的调查结果为：(1)职位不需要设置。因为(2

18、)1:0.5，原因：(3)1:1，原因；(4)1:1.5，原因：(5)1:3，原因：上次调查的中间值为1:1，四分位点1:0.5和1:1.5，极端值1:3，回答职位不需要的占5%您的新估计：请说明理由是：2022/8/845第45页，共74页。回归预测法基本思路：找出影响人力资源需求量的相关因素依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系，建立回归方程利用回归方程预测回归预测法分为一元线性回归预测和多元回归预测。 2022/8/846第46页，共74页。一元线性回归预测法公式： Y= a+ bX其中 2022/8/847第47页，共74页。例题某家医院要预测明年所需的护士数量，如果使用回归预

19、测法，首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较密切，对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护土的需求量之间相关程度比较高；接下来就要分析它们之间到底是一种什么样的关系，医院的人力资源经理找来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据（如下表所示）。 病床数以及护士数的数据单位：人 病床数 200300400500600700800护士数 1802703454605506207012022/8/848第48页，共74页。趋势分析法趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回归预测的一种。 评价：此方法较简

20、单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。2022/8/849第49页，共74页。例题西方公司过去10年的人力资源见图表所示 ：年度12345678910人数500480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。2022/8/850第50页，共74页。解题年度是变量X，人数是变量Y根据公式 a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年

21、所需人员数为：655人。2022/8/851第51页，共74页。比率预测法这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：公式 ： 未来t时刻的产出水平； 要预测的未来t时刻的人员需求量； 目前的产出水平； 目前的人员实际需求量2022/8/852第52页，共74页。例题12007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？ 解：解： 即2008年要增加6名销售人员。2022/8/853第53页，共74页。例题22002年为t=0，2

22、001年为t= -1，现要预测2003年（ ）的人员需求量。已知： =1000人， =900人； =100000吨， =80000吨， =110000吨。求2003年的人员需求量，即的值。解：根据预测模型公式： =962.5（人）从预测结果可以看出，由于企业生产率发生变化，使2003年所需的员工人数比2002年少37.5人。2022/8/854第54页，共74页。二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测概念（二）组织内部人力资源供给预测（三）组织外部人力资源供给预测 2022/8/855第55页，共74页。（一）人力资源供给预测概念是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以

23、及结构进行估计。人力资源供给来源内部供给外部供给2022/8/856第56页，共74页。（二）组织内部人力资源供给预测1、内部供给分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析2、人力资源内部供给预测方法技能清单 人员替换法人力资源的“水池”模型 马尔科夫转移矩阵模型 2022/8/857第57页，共74页。技能清单用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。内容： 员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 员工的职业生涯规划2022/8/858第58页，共74页。人员替换法利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。人员替换图作用：记录每位内部员

24、工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。2022/8/859第59页，共74页。人力资源的“水池”模型 基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。2022/8/860第60页，共74页。调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调出和离职5人调出和离职12人调入6人现有人员40人调入10人未来的供给40人未来的供给47人现有人员50人降职3人降职4人晋升5人晋升8人内部供给总量为115人图2

25、8企业未来各个层次职位的内部供给量2022/8/861第61页，共74页。马尔科夫模型基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。具体方法：例题2022/8/862第62页，共74页。例题人员调动的概率EMSY离职高层领导E0.800.20中层领导M0.100.700.20高级会计师S0.050.800.050.10会计员S0.150.650.202022/8/863第63页，共74页。初期人员数量EMSY离职高层领导E40328中层领导M8085616高级会计师S120696612会计员S1602410432预计供给40621201102022/8/864第64页，共74页。（三）组织外部人力资源供给预测影响因素宏观因素行业性因素地区性因素供给渠道学校就业中介机构、人才市场广告应聘者员工和关联人员推荐竞争者和其他公司2022/8/865第65页，共74页。第四节 人力资源供需平衡分析 一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 二、供给大于需求 三、供给小于需求2022/8/866第66页，共74页。一、供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）进行人员内部的重新配置（二）对人员进行有针对性的专门培训（三）进行人员的置换2022/8/867