结构化目标体系制定

1、结构化绩效目标体系制定我要收藏2008-9-16 0:00:00 作者：- 来源：网络本文把关注的重点放在绩效管理的策划（计划）阶段，旨在说明如何形成针对组织（部 门）的绩效考评框架，如何比较全面的考虑和选择绩效考评项目，从而建立起一个相互关联 的绩效目标体系，为绩效考评和管理提供依据。这个体系是开放的，可以在组织的任一层面 展开，既可以向上溯源到组织的战略，又可以向下展开到下级部门以及个人。本文所述的方 法对个人绩效考评同样适用。当然，个人绩效考评还有其他方面的内容，本文不作进一步探 讨。结构的要素和构造1 .第一维度要素：结果与执行在绩效管理理论中，一般把绩效分为两种类型，一种是结果绩效，

2、一种是行为绩效，对 于组织，行为绩效主要表现为工作任务和工作职责的执行情况，也可以称为执行绩效。设计 绩效目标体系，首先就要考虑如何在这两种类型中选择合适的绩效项目。结果绩效相对来说 能够比较直接反映组织成果，一般，结果绩效可以用量化的指标来表示。由于现代组织的系 统性越来越强，不要说个人，就是一个部门有时也无法对一个结果负责。在这种情况下，我 们有时就要考查工作、职责执行的情况。大家知道，工作质量决定结果绩效，尽管部分工作 质量好并不等于结果绩效一定好，但是反过来，如果应该做的工作没有做好，结果一定不会 好。因此，对工作职责、工作任务执行情况的考评，就自然成为绩效管理的对象之一。第二维度要素

3、：控制与改进组织的工作，有两方面目标，一是控制，即过程及其输出结果保持在既定的水平，从绩 效管理的角度来说，就是绩效水平保持稳定，比如，产品合格率控制在99%。控制的特点 是，过程的各个要素包括输入、工作程序等都是按照既定的规范来运行的，相应的，绩效管 理的目标也应该立足于稳定。其次是改进，即提高过程及其输出结果的水平，也就是提高过程的绩效水平，比如，产品合 格率提高到99.5%。要实现改进，必然要对过程作出改变。这时，绩效管理的重点就转为对改进活动及其效果的关注。第三维度要素：改进行动与改进对象第三维度不是一个独立的维度，实际是第二维度中改进要素的子维度。仔细考查改进， 首先需要进行改进的活

4、动，其中包含一系列措施。比如说，要提高产品合格率，可能需要进 行生产线的更新。更新生产线就是一项改进活动，这中间可能还包括工艺流程的改进，操作 规程的变化等等。改进活动是一次性的，我们可以把它称为项目，有时也把它称为行动。（在 卓越绩效准则和平衡计分卡中都把改进活动的计划称为行动计划或行动方案，故下面就 使用“行动”这个词）改进行动本身并不是目的，改进的对象是组织的某个子系统或运营过 程，提高系统、过程的绩效才是最终目的。在上面的例子中，生产线更新这一改进活动的对 象是生产过程，目的是提高产品合格率。一次性的改进行动有结束的时候，但过程将长期运 行下去，过程的绩效也将在今后一直保持下去，直到再

5、一次的改进。由此，我们可以看出， 控制与改进的关系是：过程控制一-（改进行动一-过程改进）一-新水平上的过程控制绩效目标体系的结构把上述维度和要素综合在一起，我们可以构造出一个矩阵式的绩效目标体系下面分别说 明。控制一行区域前面说过，控制是指使过程及其输出保持在既定的水平上。控制中的执行就是认真履行 既定的工作职责、标准、程序和制度，我们不妨统称为工作标准。这个区域的绩效目标就是 一系列的工作标准。要注意的是，这些工作标准是已经形成文件的，或者说在日常工作中一 直要执行的，一般不是领导临时交办的任务。比如，质检部门每天要按照检验规程对原辅材 料、半成品、成品进行检验，以保证产品质量，检验规程就

6、是该部门的工作标准之一；又比 如，销售部门每月底要到财务部核对应收帐款，以保证对应收帐款的控制，这也是一个工作 标准，这些标准都可以作为执行绩效的目标列入绩效考评。另外需要强调的是，列入考评的 工作应该是关键的工作（下同，不再赘述）。控制结果区域控制一一结果表示过程控制的结果状况，这一区域的绩效目标是一系列财务或非财务的 关键（结果）绩效指标，当然，这些指标的值是与以前相同的、稳定的，而不是变化的、提 高的。在绩效考评的实践中，我们发现工作质量方面的绩效往往不容易量化，而结果绩效一 般是比较容易量化的，所以结果绩效指标最好用量化指标。事实上，日常的大部分工作和组织的大部分过程都是控制型的，只有

7、确保了它们稳定受 控，组织的发展才有可能，组织的战略才能够实现。通过1、2两个绩效域，我们可以实现 对过程的监控和校准，也就解决了大部分的问题。按照帕雷托原理，需要控制的过程虽然是 多数，但需要改进的过程才是关键的少数，才是与企业战略相关的重点。改进行动一一行区域这个区域要考查的是改进措施的执行情况，完成改进工作任务是其绩效目标。比如前面 提到的生产线更新，其中的工作任务包括生产线设备安装（或改造）、工艺流程设计、制订 操作规程、操作人员培训等，我们可以把这些任务列出来，连同进度一起作为目标来考评和 管理。请注意，在平衡计分卡中，生产线更新可以列入计分卡（战略流程层面），但工作任务 的执行，或

8、者说行动计划的实施情况不能作为绩效目标列入计分卡，而应该把更新的对象一 一生产过程的改进结果列入绩效目标，如产品合格率提高0.5%。这不是因为行动计划不重 要，而是因为平衡计分卡关注的是流程（过程）的变革结果，行动计划是手段，不是最终目 的；对行动计划的控制是项目管理的任务，是为组织战略目标实现服务的。卡普兰特别指出， 把行动计划的里程碑和费用目标作为平衡计分卡的绩效目标是前后错置的。但是，项目管理 之中也有绩效管理的要求，结构化绩效考评要考查的是组织的所有绩效域，故而需要把行动 计划的绩效管理纳入其中。改进行动一一结果区域该区域要考查的是改进活动本身的结果绩效，通常包括费用、数量、质量方面的

9、目标（时间进度目标已经在执行区域中考评了）。比较容易混淆的是质量目标，例如，产品合格率提 高0.5%不是改进活动的质量目标，而是生产过程改进后的质量目标。改进活动的质量是指 生产线设备安装的质量、人员培训的效果等，它们要通过设备验收、培训评估来确认。改进对象一行区域“改进对象”所对应的区域与“控制”所对应的区域在绩效管理方法上有相似之处，不 同的是，过程被改进后，过程的绩效水平发生了变化，工作标准也可能发生了变化，需要按 照新的要求来执行。还是举生产线更新的例子，更新后操作规程可能变动，操作人员就应该 按照新的规程来操作。提醒：工作标准发生改变有时是在改进活动进行到一定程度后才确定的，有的可能要到 改进活动结束后才开始执行。因此，有时不能在改进的计划阶段就预先确定绩效目标，应在