组织设计要点整理

1、组织设计复习点名词解释（5题x2分）组织 （1）是社会实体；（2）有确定目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动系统； （4）与外部环境相联系。P5组织有效性是组织实现其目标程度。有效性是一个广义的概念，隐含的考虑到组织和 部门两个层次上的一系列的变量。P27组织生命周期探讨组织成长与变革的一个有效方法。它说明了组织要经历产生、成熟 和最终消亡。P108任务环境包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成 部分。P57环境的不确定性决策者没有关于环境因素的足够信息，并且他们难以预测外部环境的 变化。P6162战略与机构变革是关于公司的行政管理问题的，这些问题涉及组织的监督与

2、管理。包 括主旨结构，战略管理，政策，报酬系统，劳资关系，协调策略，管理信息与控制系统，以 及会计与预算系统等方面的变革。P144决策（组织决策）定义为识别和解决问题的过程。P171程序化决策意味着问题是重复出现的、清楚定义的，存在着解决问题的既有程式P171群体间冲突发生在组织的群体之间的一种行为，当参与者认同为一个群体并且发觉其 他群体可能会阻碍他们的群体达到目标或者期望时这种行为便会发生。P192二、填空（10题x2分）1、组织的构成部分：核心技术、高层管理、中层管理、技术支持和行政支持。P82、组织设计的维度：结构性维度和关联性维度P93、企业的经营目标：全面绩效、组织跨越、维护、调整

3、和生产活动P214、企业的利害相关者：所有者、雇员、顾客、债权人、社区、供应商、政府P325、对组织机构定义的关键要素：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级 数和管理者的控制跨度。（2）组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门到整个组织。（3） 组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用例保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。P356、组织机构整体设计包括哪些部分：必要的工作活动、报告关系、部门组合。P417、组织的环境组成：组织环境可以定义为存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部 分具有潜在影响的因素。对于每一个组织，其环境都可以分为10个组成部分：产业，原材 料，人力资

4、源，财务资源，市场，技术，经济环境，政府，社会文化和国际环境等。P578、组织环境包括哪两大类？分别具体有哪些？：可以细分为任务环境和一般环境。任务环境包括产业，原材料，市场，人力资源和国际因素p57。一般环境包括政府，社会文化，经济环境，技术及财务资源等组成部分。p599、伍德沃德把企业技术分为哪三个技术组群？：分为三个基本技术组群：小批和单件生产， 大规模生产，连续加工生产。P8110、佩龙框架的两个维度（P91）答：佩龙框架的两个维度分别是例行性或非例行性和工程性或技艺性11、大型组织与小型组织的官僚机构的不同（P113）答：大型组织与小型组织的官僚机构有以下几个方面的不同，包括规范化、

5、集中化、和人员 比率。大型组织规范化程度高，集中化程度低，人员比率中管理人员比率低其他人员比率高； 大型组织规范化程度低，集中化程度高，人员比率中管理人员比率高其他人员比率低。12、组织生命周期有哪些阶段？（P108-110）答：组织生命周期有四个发展阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。13、对组织机构定义有那些关键要素？（P35）（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括科层数和管理者的控制跨度。（2）组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部分到整个组织。（3）组织结构决定了如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与 整合。14、文化在组织中最关键的作用

6、P125（1）整合组织成员，以使他们知道该如何相处；（内部整合）（2）帮助组织适应外部环境。（外部适应）15、组织变革的类型P143-1454种：产品与服务变革、战略与结构变革、文化变革、技术变革16、在组织上进行技术边个有什么技巧？（P148）许多公司用来鼓励技术变革的技巧有：转换结构、独立的创新部门、风险团队、以及公司创 业精神。（1）转换结构。意味着当需要一种有机式结构来产生新构思时，创建这种结构。（2）创新部门。在许多大型的组织中，产生创新的工作被安排给独立的创新部门，参谋部 分，诸如研究开发、工程、设计和系统分析，提出一些为其他部门所采纳的变革。（3）风险团队。是用来在组织内产生自由

7、创造能力的最新技术。风险团队往往被配予独立 的场所和设备，这样就不受组织过程的约束。（4）风险基金。是风险团队概念的一个延伸。该基金为员工提供财务资源，以开发新的构 思、产品或业务。（5）公司创业精神。公司创业精神尽力去开发一种内部的创新精神、哲学和结构，这些将 导致高于正常水平的更多的创新。17、理性决策方法的阶段与步骤（P171-P173）组织决策被正式定义为识别和解决问题的过程。这个过程包括两个主要阶段:问题识别阶段， 问题解决阶段。依据理性方法，决策过程分为8个步骤：1检测决策环境；2界定决策问题；3明确决策目标；4诊断问题；5提出被选解决方案；6评价备选方案；7选择最优的备选方案；8

8、实施选定方案；前四个步骤是决策程序的问题识别阶段，后四个步骤是问题解决阶段。18、组织决策的模式及事件流（1）、有4种类型：管理科学方法、卡内基模式、渐进型决策过程模式、垃圾桶模式P176（2）、垃圾桶模式的四个事件流：1、问题；2、潜在解决方案；3、参与者；4、选择机会。P183三、选择题（多选10题x2分）一组织分析层次（P15）： 1.外部环境，外部环境分析的重点是识别和评价超出公司控制能力 的外部发展趋势与事件。2.组织分析层次，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行 中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础。3.群体分析层 次，一个组织的分析。4.个体

9、分析层次，个体的一个分析新产品成功的原因：（P152）成功的创新公司对顾客需求有着更好的理解，更关注市场；成功的创新公司更为有效的利用外部技术和建议，尽管在内部他们做了更多的工作；在成功的创新公司中，高层管理的支持来自与那些更为高级，拥有更大权力的人。因此，存在一套明确的模式：针对顾客需求来开发创新，有效利用技术，具有影响力的高层 管理者支持该项目。所有这些思想表明：对新产品创新的有效设计是与跨职能部门的横向联 系紧密相关的。四、案例分析论述题1、不同的发展时期的发展目标，战略与目标的不同，怎样确定发展战略？迈克尔波特研究了大量企业并提出了三种竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化 根据波

10、特竞争战略分析法，我们可以得知确定发展战略应该根据不同时期企业的现状重点考 虑“两个维度”，即竞争优势和竞争范围。那么根据这两个维度，我们可以制定出四个战略。 第一，低成本领先战略，即低成本竞争优势和广泛的竞争范围。第二，差异化战略，即差异 化竞争优势和广泛的竞争范围。第三，集中低成本领先战略，即低成本领先优势和狭窄的竞 争范围。第四，集中差异化战略，即差异化的竞争优势和狭窄的竞争范围2、组织有效性的传统、现代衡量方法。可以从哪些方面评价盈利性组织的有效性？（2632 页）答：组织的有效性理论，从某种意义上讲，也是一种衡量组织效能的理论。在不同的时期，对组 织的有效性有不同的理解。组织有效性的

11、传统衡量方法有：目标方法，基于资源方法，内部过程方法。组织有效性的现代衡量方法有：利害相关者方法（也叫做全体相关者方法）。早期，传统的组织理论满足于从组织的单一目标或职能，如获得最大利润、提供有效服务、 提高产品产量、提高成员士气等方面来衡量一个组织（如企业）的有效性程度。显然，这是不 科学的，不全面的，也是不能真正解决实际问题的。现代组织理论的学者，如帕森斯认为衡量一个组织有效性程度的指标是：能否达成预定的目 标，能否适应外环境的变化并适时作出必要的调整，能否发挥各层次各部门的整合作用，能 否维护组织的基本形式与架构而不作出过大的改变。贝尼斯及其他一些世界著名学者的观点 更具有权威性。他们指

12、出，当今组织面临的主要挑战是要能够对变化的条件作出反应并具有 适应外界压力的能力，组织的关键是能适应环境的变化，在变化的环境中生存发展。通过这 些指标来评价组织的有效性显得更合理，更全面，也更加科学。3、例如广州大学的组织机构情况，怎样判断组织机构是否适应了组织的需求？页码：p52答：1）当组织结构不适合组织要求时，便会出现一个或多个下述的结构无效特征：1，决策迟缓 或质量不高。（原因：科层制汇聚太多的问题和决策给决策者。向低层的委托授权可能不足。 信息沟通不充分，不能保证决策质量。）2）组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。（缺乏创新的一个原因在于部门之间不能 很好地进行横向协调。）3）

13、明显过多的冲突。当各部门目标冲突，各行其是，或者在压力之下，炎完成部门目标而不 惜损害整体目标时，这种结构便是失败的，缺乏足够的横向沟通机制。（解答时，根据题目给出的广州大学的组织结构情况，判断是否存在以上的无效特征， 就可得出组织结构是否适应了组织的需求。）4、组织生命周期的四个阶段的不同特点，判断一个组织处于哪个阶段，有什么不足，怎样 渡过危机？参考:害本P108-112创业阶段特点，由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去， 因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。危机：企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化

14、 的领导来进行科学的指导和管理控制，解决：需要领导。所以这个时候要么是企业者必须调整组织结构，自己成长为职业化的 领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。集体化阶段特点：组织成长迅速，处于组织青年期。员工受到鼓励去完成组织的使命，沟通和控制仍然 是非规范化危机：是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体 实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权 的渴求.解决：需求委派代表控制。此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，去控制和协 调各部门，中层管理者而不再接受高层的监督规范化阶段特点：这时大多数企业高速

15、成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着 员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。 危机：过重的官僚习气，制度和规程的繁衍可能束缚中层管理者，而且中层管理者憎恶只能 忍人员的干涉，影响创新。解决：高层必须授权，需要通过加强控制来解决，也要使用规范的控制系统，授权过多 就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调 是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。精细化阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，组织成熟，大规模且官僚化。危机：更新需求。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，组织脱离环境而发展缓慢 解

16、决：需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、 地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。5、例如通信公司怎样适应环境的不确定性？（课本P65-68）通讯公司面对的是复杂而不稳定的环境要适应环境的不确定性首先要充分认识到环境的变 化和复杂性，再从以下五放面来使公司适应环境的不确定性： 一.职位和部门当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也要相应增加，使外部环境中的每一个子 环境都需要相应的员工和部门进行应对。缓冲和边界跨越公司应该建立缓冲部门，缓冲作用是从环境中吸收不确定性。对外部环境进行适当的天庭， 能使之更具流动性和适应性；与此同时组织必须密切

17、关注环境的动态，即建立竞争性情报部 门或雇用外部专家去收集竞争者的信息；建立相应的网站，可以向顾客传递公司的信息，也 可以收集顾客的需求。差别和整合当外部环境复杂并且迅速变化时，公司名部门要进行高度专业分工，以便应对不同外部子环 境带来的不确定性；减少部门间的差异化，适当整合人员，使更容易协调，以便节省时间与 资源。有机的和机械的管理过程向较低的组织层次分散权力各责任，鼓励员工协同工作来解决问题，鼓励团队精神，采取非 正式途径来分派任务，这样，公司就更具有流动性，并能适应外部环境的迅速变化计划和预测加强计划和对环境的预测，以便环境的不确定性增加，在不可预测的环境中计划人员审视环 境因素并且分析

18、其他组织的潜在行动和反向行动。随着时间的推移，计划需要不断做出更新6、产品创新成功率不高的原因，提出建议提高成功率。(P152-P153)答：原因：1、创新本质的不确定性新产品开发本质上是一个充满风险的过程，特别是一个革命性的重 大创新，要比对现有产品的增量改进要求高得多，所以创新的失败率也高。2、短视，包括从技术到商业的整条波谱。3、产品定位错误。以及生产者和消费者的“心理偏见”是导致新产品失败的主要因素4、具体的创新失误，开发组织模式不当。如产品化过程中的设计错误、实施错误、营销错 误或质量问题等。5、创新产品上市时机没把握好，市场判断失误。6、创新产品的生态系统风险。7、内焦外困的企业自

19、身。8、自然的创新衰减。9、根本原因：公司团队的能力、技巧与知识欠缺。缺少独立思考、志向远大的人。建议：成功的创新公司：对顾客需求有更好的理解，更关注市场，更有效地利用外部技术和 建议，有更为高级、拥有更大权力的人的支持。因此，1、针对顾客需求来开发创新；2、有 效利用技术；3、具有影响力的高层管理者支持该项目；4、建立好跨职能部门的横向联系。 还要考虑产品是否是市场接受，技术路线是否可行，产品的特性、成本、市场投入是否和市 场阶段相匹配，必须要响应客户需求，持续改进，客户是创新的源泉和根本。7、组织决策失误，考试失败为什么不能被容忍？答：决策是有风险的、不确定的、没有成功保障的，它必须在因素

20、的持续变化、信息不清楚、 存在相互冲突的观点这样的环境中做出。组织决策会产生很多错误，特别是在高度不确定性 的环境下做决策更是如此。管理者应勇于试验决策而不是畏惧潜在的失败“混乱的行为较有 序的无为更为可取”。管理者和组织者只有通过尝试错误，才能经历决策学习的过程并获得 足够的经验和知识。而考试是在一个风险极低、相对确定、有成功保障的信息清楚、不存在相互冲突的观点这样 的环境下进行。只有在环境高速不确定性的情况下才能允许考试失败。可是考试的内容乃是 课本的知识内容，信息清楚确定；出题必须按照考纲的要求，所以考试风险极低，在这个相 对确定的、不存在相互冲突的环境下，只要考生能付出一定的努力必能考到好的成绩。所以， 考试失败不能容忍。8、作为企业最底层员工怎样增加权力基础？组织中的职位、个人所掌握的信息、知识和经验、技术能力、社交技巧、领导技巧、广 泛的资源网以及情境等因素都可以成为员工的权力来源，员工可以通过在这些方面的培养来 构建自己的权力基础。1、构建知识性权力基础员工所掌握的知识、技能和拥有的经验是获得个人权力的一个重要来源扩大知识内涵是专业知识。是经营、管理与社交、心理方面的知识。是社会基础知识。即完美人性的知识、伦理道德的知