战略思维与商业模式创新课程

1、企业新战略思维与公司治理战略导师康晓东Make a difference for the world 为世界推动创新这门课是中国管理者和企业家在突破现今经济瓶颈开拓战略思维的关键因素！国内上市集团和跨国公司500强高层管理，IPEC中国产业投资机构总经理，行业研究院战略导师先后为7家大型集团与上市成长型企业担任战略与管理顾问为成长型企业辅导商业模式和创业计划书引入风险投资超过5000万美元；主导协作三家企业登陆NASDAQ与A股市场康晓东战略导师主讲引子：有多少企业可以重来？-案例温州民间借贷危机立人教育集团温州立人集团集资13年负债22亿，登记债主5207人。立人集团旗下有学校、公司等企业共

2、计36家，经营范围包括教育类投资与建设、房地产开发、矿业投资等。2011年10月底，企业对外宣布不再承兑之前所借的民间借款。江苏常熟“美女老板”欠六亿跑路 或超吴英案2012年3月21日，常熟市政府证实：常熟鲤鱼门酒店董事长周思扬、苏州凯维隆贸易有限公司法人代表顾春芳在欠下巨额债务的情况下，相继不知去向。坊间有传闻称，顾涉案金额恐怕超过10亿元，或将超过吴英的涉案金额7.7亿元。 课程效益战略思维、战略管理、商业模式与案例分析绝大多数企业兴衰的战略问题：生死之理：靠什么来指导我们的思想？存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？康

3、晓东战略导师主讲大纲：一、战略思维二、战略管理视频案例一： 一个演员的故事（失败）“案例”-对于战略思维战略执行的启示- 康晓东战略导师主讲康晓东战略导师主讲一、战略思维1、什么是战略2、战略思维与突破3、战略思维之经济、产业、公司周期4、新形势下战略思维模型5、企业的 “ I ” 战略思维6、企业的 “ V ” 战略思维史玉柱战略思维的启示- - - - - -康晓东战略导师主讲康晓东战略导师主讲一.3、战略思维之经济、产业、公司周期三中国与世界经济周期的阶段与特点 四非凯恩斯主义周期理论五凯恩斯主义周期理论六经济周期与行业生命周期关系二经济周期的类型一经济周期波动阶段区分七经济周期与企业生

4、命周期关系康晓东战略导师主讲大纲： 一、战略思维二、战略管理康晓东战略导师主讲二、战略管理 1、战略分析2、战略决策 3、战略实施与控制4、公司治理视频案例五，荷兰小地建大国的启示- 康晓东战略导师主讲调研、分析工具访谈调研工具问卷调研工具头脑风暴调研工具PEST（EL)分析模型行业分析模型五力（Five Forces）模型科尔尼核心竞争力分析法SWOT分析法行业标杆分析法Page 13企业战略和战略管理可分为三个层次：总体战略（公司战略）竞争战略（事业部战略、 经营战略）职能战略（职能部门战略）abc发展型: A密集型发展 B一体化发展 C多元化发展稳定型:A阻击式防御 B反应式防御紧缩型:

5、A选择性收缩 B转向 C放弃 D清算康晓东战略导师主讲4、公司治理3、案例分析2、商业模式 1、公司治理模型上市公司治理模型内部控制主导型公司治理模式 2家族控制主导型公司治理模式3外部控制主导型公司治理模式 1公司治理模式的趋同化 45、非上市公司的资本化与公司治理康晓东战略导师主讲4、公司治理3、案例分析2、商业模式 1、公司治理模型 海尔战略创新与超强执行力管理模式-海尔视频案例六海尔战略与执行案例康晓东战略导师主讲运营管理 -海尔运营与战略中的几个失误战略管理 -康晓东老师与中国企业黄埔军校期待与您合作为开创美好未来而共同努力！中国企业黄埔军校印康晓东战略导师百度搜索关键词：“康晓东皇

6、宇”联系QQ: 494592178创新与商业模式变革课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进什么是商业模式 现实案例 理论解释现实案例 奥运会的思考 北京为何要举办奥运会？现实案例奥运会的思考 1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金 1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金 1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还 现实案例奥运会的思考 1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。 时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。 彼得尤伯罗斯(1937)现实案例历届奥运特点大开支低收入体育

7、场与奥运村的建造工作人员的酬劳比赛门票奥运赞助与转播属于赔本赚吆喝的买卖现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门票等价格限定赞助量，提高门槛拍卖电视转播权及其他带来了奥运 “私营模式”现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。案例小结你认为什么是商业模式？理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 彼得德鲁克在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足

8、的先决条件。 迈克尔邓恩 理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。理论解释Business Model（商业模式） Profiting Model（盈利模式）Business Path （经营之道） Game Planning （竞争谋略） 竞争与合作价值实现业务开展路径理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。（Amit, Zott, 2001a, 2007b; Afuah, tucci, 2003; Rappa, 2004） 理论解释从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开

9、不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同（Thomas, 2001; Dubosson, 2002）商业模式定义 是否可以有效的将现实案例与理论研究结合起来，给出一个更加清晰和合理的商业模式的定义与解释？ 商业模式定义商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。 含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模

10、式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。构件与要义一种顾客价值挖掘模式 一种资源整合配置模式 一种业务创新模式一种盈利模式（价值、利益）一种竞争（竞合）模式构件与要义基于信息挖掘的顾客需求与价值分析基于开放式资源配置的竞争优势构建基于价值、资源和竞争的业务创新基于业务与管理流程的组织架构设计或调整基于价值链与竞合的价值创造与价值分配商业模式的逻辑内涵业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式传统的竞争优势理论定位观资源观价值链定位与竞争优势SCP分析框架结构行为绩效五力竞争

11、分析战略定位竞争优势竞争者用户替代品潜入者供应商产业组织学派定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。定位与竞争优势基于定位观可能导致企业经营的“机会”主义企业过度多元化企业陷入机会陷阱传统的竞争优势理论定位观资源观价值链资源、能力与竞争优势RBV观点开始于潘罗斯的企业成长理论，形成于沃纳菲尔特的基于资源的企业观。RBV观点属于内生成长理论范畴，它建立了“企业资源企业能力企业成长”的分析框架，是对SCP分析的一种替代，构成了企

12、业战略研究的新范式。资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续竞争优势CapabilitiesCore CompetenciesDistinctive CompetenciesSustainable and Dynamic Competitive CompetenciesVRIN ValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置、转化积累、提升、转化内生成长理论资源、能力与竞争优势RBV认为企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性(Path dependenc

13、y)。资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略竞争能力核心竞争力战略柔性与可持续发展资产资源、能力与竞争优势基于资源观可能导致企业经营的“封闭”主义企业过度内部化经营陷入路径依赖传统的竞争优势理论定位观资源观价值链价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部价值链的思想：战略成本，关注内部价值链与竞争优势在所有的价值链环节都超过竞争对手 选择战略性的价值链环节价值链与竞争优势公司价值链供应商价值链分销商价值链产业价值链价值链分析竞争优势价值链管理与重组关键价值环节价值活动与价值结构价值链管理价值链与竞争优势价值链活动战略活动分析价值链管理或重构核心业务战略柔性与可持续发展核心能力竞争优势定位发展获

14、取实现价值链与竞争优势基于价值链可能导致企业经营的“结构”主义企业过度纵向化企业经营柔性丧失商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势是否具有优越性？商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资源载体资源载体价 值 活 动商业模式的竞争优势获取商业模式与竞争优势创新竞争优势价值链结构变化价值链定位管理产业模式变化竞争规则变化资源模式变化要素价值创造活动产业与竞争边界战略设计商业模式商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。课程主要内容商业模式的内涵商业模

15、式的类型技术创新与商业模式演进商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。顾客需求挖掘靶向功能（KnowWhat）强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的价值产出。强调顾客需求的商业模式在技术创

16、新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。 案例1：星巴克星巴克的发展历程 1971年，诞生于美国西雅图； 2001年，商业周刊评选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。 2003年，财富杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9； 2007年，遍布全球30多个国家和

17、地区，连锁店达到1.5万余家； 未来，在全球范围内建立4万家连锁店。案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小资情调满足这部分人需求就是星巴克商业模式的核心案例1：星巴克针对顾客需求开发新的服务内容把消费者需求从产品扩展为体验，创立了一种 “星巴克体验”为特点的“咖啡宗教” ；营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间； 播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。案例1：星巴克满足顾客的信息化等其他需求 推出高速无线上网服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息；顾客可以在店里的电脑数据库存储的数

18、千首歌曲中下载自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘； 节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。 案例1：星巴克价值获取差异化的竞争享受性知识性情调性体验营销技术创新与变革可持续竞争优势业务创新年轻白领挖掘与创造需求星巴克商业模式案例1：星巴克由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问题有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机；忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失；麦当劳的强势入侵。案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接损失160亿，更严重的是顾客开始出现负增长。现有的顾客结构：80为快餐族，“三低人群”

19、。案例1：星巴克改革措施创始人舒兹“回锅”，重掌星巴克；关闭业绩不佳的分店，精简团队；进行咖啡煮手现场培训等；研发创意产品，重燃顾客对品牌的情感 案例2：号码百事通前向用户前向客户是指拨打114（或118114）希望获取信息或服务的客户，是信息或服务的需求者。前向客户的需求有两种类型：一种是知道信息源的名称需要查询其号码，即精确查询。二是只需要某种类型的信息，而对信息源不作要求，即模糊查询。 案例2：号码百事通后向商业客户后向商业客户是指为前向客户提供特定产品或服务的企业客户，是信息/服务的提供者。配电盘信息整合者案例2：号码百事通前向客户（信息需求者）前向客户（信息需求者）前向客户（信息需求

20、者）企业客户（信息提供者）企业客户（信息提供者）企业客户（信息提供者）号码百事通匹配客户信息与企业业务创新案例2：号码百事通价值获取前向用户需求分析技术创新与变革可持续竞争优势业务创新后向用户需求分析价值链定位信息提供商20种业务价值创造嵌入式合作号码百事通商业模式商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？强调业务创新的商业模式每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾客的价值关系的纽带。在生命周期不同的阶段（产生成长成熟衰弱），每项业务对应的产品/服务所带来的价值会不同。在技术创新的背景下，企业可以扩展产品/服务的外延与内涵来满足用户需求，也

21、可以设计一种全新的业务来创造或更好的满足用户需求。强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1t2业务III案例3：铱星的陨落铱星的横空出世 摩托罗拉的一位工程师全家在加勒比海度假时，他妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。随后，这位工程师与摩托罗拉卫星通信小组两位成员一起设想了一种依靠近地卫星群的解决方案，方便用户从世界上任何角落接打电话。 案例3：铱星的陨落铱星的横空出世 该设想是布置7条卫星轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，组成一个完整的星座覆盖地球，就如化学元素铱(Ir)原子核外的77个电子一般，因此取名为铱星。（后经计算证实，6条轨道、66颗卫星就已经足够，但人们仍习惯称其为铱星）

22、案例3：铱星的陨落铱星的横空出世每颗星重670千克,功率为1200瓦,采取三轴稳定结构, 信道为3480个,服务寿命5至8年。铱星系统的最大特点是通过卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。可以大大提高通信质量，确保信息不受地理空间位置的影响，开辟了个人卫星通信的新时代. 案例3：铱星的陨落案例3：铱星的陨落铱星的横空出世1991年，摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司。拥有其25的股份和董事会上28席中的6席。还作出了7.5亿美元的贷款承诺及3.5亿的追加期权。并且与其签定了66亿美元的合约。 1996年开始试验发射。美国的“德尔它2型”火箭，俄罗斯的“质子k型”火

23、箭和中国 “长征2号丙改进型”火箭分别承担了发射任务。1998年5月，布星任务全部完成。11月1日，铱星公司正式开通了全球通信业务。 案例3：铱星的陨落铱星“流星”？ 由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。 在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。铱星电话过于笨重，使用不方便，需要接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。市场定位于商业旅游者和普通消费者，但话机定价又过高，产量又不足、销售渠道又不畅等。 案例3：铱星的陨落铱星“流星”？截至1999年4月，公司只有1万

24、用户 1999年6月，铱星解雇了15的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。 1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。 案例3：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者通信运营商不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少无法支撑旧铱星的商业模式案例3：铱星的陨落铱星的复出 在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了

25、价格。案例3：铱星的陨落铱星的复出“911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同 为其重新崛起带来了机会。公司已设法将卫星的服务寿命从2010年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。 案例3：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者加强上下游合作不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少特殊需要者偏远工作者无法支撑多方位支撑明确需求特点新铱星的商业模式案例3：铱星的陨落铱星带来的思考高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间

26、需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作强调竞争/合作的商业模式竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。强调竞争/合作的商业模式参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。强调竞争/合作的商业模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 41-a商业模式的竞争结构比较1-b1-c强调

27、竞争/合作的商业模式通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。案例4：戴尔模式戴尔的发展历程 1984年 迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司 1988年 戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元 1992年首次被财富杂志评为全球五百强企业 1993年 成为全球五大计算机系统制造商之一 2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 2003年 正式更名为戴尔公司 2005年被财富评为“美国最受赞赏企业” 的首位案例4：戴尔模式戴尔全球市场份额案例4：戴尔模式市场市场大规模制造中间商传统无细分市场 先制后卖（产品导向）以产品为中心生产什么

28、卖什么戴尔超细分市场大规模定制以顾客为中心需要什么卖什么 先卖后制（需求导向）单一产品功能型产品个性化产品创新型产品经营理念不同分销直销营销的终端营销的始端案例4：戴尔模式传统计算机企业关注环节关注的环节不同流水线生产刚性效率与效益纵向一体化分销需求的共同点效率与效益 流通/销售 制造 供应顾客 订货/ 流通戴尔的关注环节流水线组装柔性需求的不同点虚拟组织直销案例4：戴尔模式都是追求低成本但赢利点不同规模经济制造流程齐全卓越的生产管理库存的数量大量库存先制后卖规模经济制造流程外包卓越的供应链管理库存的速度零库存先卖后制向顾客融资 流通/销售 制造 供应顾客 流通戴尔的赢利点大量库存库存的转移少

29、量库存先供后付掌握终端资源时间空间距离信息降低客户总成本最低生命周期成本传统企业的赢利点案例4：戴尔模式2007年惠普出货量是4.94万台，市场份额是18.2%。戴尔出货量是3.87万台，市场份额是14.3%。宏基2007年市场份额为8.9%，高于上年的7.6%。联想的份额是7.4%，东芝的份额是4%。 戴尔目前已开始采取拓展零售渠道沃尔玛，山姆会员店，神州数码等案例5：任天堂和索尼任天堂 成立于1889年，前身是生产和制作花牌的小作坊； 70年代全球兴起电子热，公司开始向电子娱乐转型，进入新发展时代； 80年代中进入高速发展期，在12年里卖出了10亿个游戏软件，任天堂红白机包风靡世界； 经典

30、游戏：超级玛利，魂斗罗，俄罗斯方块，小蜜蜂，忍者神龟，吞食天地 山内溥(1927.11-)案例5：任天堂和索尼任天堂成功的关键： 在市场竞争压力较小时，选取少部分独立游戏开发商作为合作伙伴，并向它们收取高额的特许权使用费，对它们进行直接而又严密的资源控制。案例5：任天堂和索尼索尼的进入 进入20世纪90年代中期，电子信息技术的高速发展推动了游戏市场进一步成长，人们对电子游戏产品的需求越来也大。商业巨头索尼公司也开始觊觎电子游戏这块大蛋糕，伺机进入。案例5：任天堂和索尼索尼的进入 组织专人对任天堂和世嘉的运作进行了详尽透彻的分析，发现以下问题：任天堂和世嘉对游戏开发商严格控制，并且收取高额权利金

31、和委托制造费；设置高门槛，首期生产量达不到20000本的厂家将被取消生产资格。 企业与合作厂商间关系不牢固案例5：任天堂和索尼索尼的进入 索尼以此为突破口，采取一种新的商业模式，主要措施如下：放弃对游戏开发商的直接控制，给予它们自由开发的权利；大幅降低权利金和委托制造费，首批生产量底限降为5000本，对软件发售数目没有特别限制。 厂商纷纷与其合作，索尼游戏站成为备受推崇的平台。当年就推出了250个游戏，占领了40%的市场份额。 案例5：任天堂和索尼价值获取各种游戏爱好者游戏设计和制造商挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新严格刷选和控制合作者任天堂的

32、商业模式商业模式类型小结上述三种类型的商业模式不是独立存在的，满足顾客需求，实施业务创新以及选择竞合模式至始至终都是企业商业模式运作过程中需要考虑的三个方面，但是在不同的阶段，其中某一方面的作用会显得更加突出。 课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进技术创新与商业模式演进价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新技术创新与商业模式演进一旦企业的商业模式可以有效的帮助企业实现价值增值功能，那么这种模式就是一种成功的模式。成功的商业模式可以在一定时间内保持“稳定状态”，进而可以帮助企业确定行业地位，为其带

33、来竞争优势 。技术创新与商业模式演进商业模式一旦变得稳定，就会陷入自身独有的解决问题的轨迹中， 逐渐变得僵化、缺乏灵活性。换言之向一个“非稳定状态”演进 。技术创新与商业模式演进稳定态技术环境商业模式旧新旧非稳定态技术环境与商业模式状态稳定态非稳定态新突破性的演进半突破性的演进技术变革较缓的竞争环境技术变革迅速的竞争环境技术创新与商业模式演进企业可以通过满足全新的顾客需求或扩展原有需求的方式来调整商业模式。满足新需求横向的变革扩展原有需求纵向的变革技术创新与商业模式演进企业的能力平台整合为主的商业模式演进企业的资源平台表示潜在的顾客需求企业商业模式创新为重的商业模式演进企业商业模式的演进图案例

34、6：赛格车圣GPS 2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆. 目前我国车载导航安装率却不到2%，而日本的汽车导航系统安装率高达59%，从2006年至2009年，中国GPS车载导航系统的年增长率将达到50%，2009年终端的销售额预计将达100亿元。美国通用On-star的汽车电子运营，利润率70%.案例6：赛格车圣GPSStage 1 产品阶段Stage 2 服务阶段Stage 3 网络经营赛格车圣联盟Stage 4 服务延伸与网络扩展案例6：赛格车圣GPS蓝海战略蓝海代表：新的需求新的产业新的市场新的高利润机会蓝海战略蓝海战略显示战略管理范式的转变从市场

35、的供给转向需求跨越竞争边界，从以竞争对手为标杆转向为买方提供价值重新审视、筛选、排序产业关键要素，重建市场和产业边界蓝海战略蓝海战略以及持续竞争优势的分析基础，不是企业或产业（资源观与定位观），而是以价值创新（value innovation）为核心的战略行动。蓝海战略价值创新只重价值不重创新，只能改善价值不能出类拔萃全力提升买方和企业自身的价值只重创新不重价值，只能自我陶醉不能克敌制胜蓝海战略用户价值企业价值效用价格成本通过剔除和减少产业竞争比拼元素节约企业成本价值创新只有把创新与效用、价格、成本整合才创造价值如果创新不能植根于价值之中，创新就是“找死”通过增加和创造新的产业关键元素提升用户

36、价值用户的价值是消费产品或服务所获得的效用与成本（价格）之间的比较 企业的价值是产品或服务的价格与成本的比较 创业板上市天使投资私募创业投资中小板上市持续证券融资/并购企业集团回购/LBO分拆上市主板上市企业集团阶段:业务板块组合风格、金融策略与风险管理起步阶段: 创业模式试验/成形, 创业融资。规模化扩张阶段：扩张模式、金融策略与风险管理设计不同阶段的企业发展模式、金融策略和风险管理方案。增强企业的竞争能力，提升行业地位和投资价值。需求变化需求明朗/商业模式成型需求爆发增长/企业竞相扩张规模产能严重过剩/多数企业陷入财务危机优势企业并购整合起步阶段规模化阶段普遍困境阶段并购整合阶段垄断竞争阶

37、段产能商业环境变化一.为什么要重视商业模式？近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视，是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准之一。管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。(1) 什么是商业模式？(2) 什么样的商业模式是好模式？(3) 如何构建好的商业模式？商业环境变化 发展机会人口结构变化，收入增长，消费理念和行为变化存量资源/能力制造能力, 产供销资源,人力资源,管理资源和技术，研究开发资源能力金融系统金融工具日益丰富， 金融市场类型多样 互联网企业定位和商业模式二.商业模式概念及构成要素在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相关的

38、探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于盈利模式，即企业如何盈利。盈利模式仅是商业模式中的一个构成部分。其他利益相关者员工经销商/渠道商业模式供应商/外包合作方我们对商业模式定义1.定义：商业模式是企业为实现定位而构建的利益相关者的交易结构。投资价值客户价值企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形资产构成。交易结构/利益分配机制有多种模式。商业模式解决的是企业战略中怎么做的问题，是连接客户价值与投资价值的桥梁。商业模式为企业利益相关者，包括供应商、顾客、合作伙伴、企业内部部门和员工等，提供了一个交易结构。随着商业环境变化，商业模式需要调整： 商业模式构想试验/测试成型/复制演化重构实现

39、价值提升价值经营价值发掘价值商业模式设计/优化通过股权交易实现价值：上市，被并购管理执行竞争策略, 投资计划, 融资筹划制定商业计划商业模式构想试验确定复制重构项目投融资定位市场/客户/业务一本专门介绍商业模式的杂志2.商业模式构成要素预期投资价值关键资源能力业务系统盈利模式商业计划/现金流结构市场/客户/价值定位完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现金流结构等四个方面。内在投资价值组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制商业模式/商业计划预期投资价值关键资源能力业务系统盈利模式商业计划/预期现金流期限结构、风险商业模式/运行机制定位 商业模式与管理模式的区别与关系定

40、位企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位 定位的关键问题：(1) 为什么样的客户服务？(2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实需求？是否可以持续？(3) 客户价值的空间是否大？定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值企业投资价值客户规模为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。关键资源能力关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。关键问题：(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？(2)它们如何分布，谁掌控

41、了关键资源/能力？(3)如何建立或获得关键资源和能力？关键资源能力是商业模式的重点 业务系统业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。业务系统构建需要考虑的关键因素产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势关键资源能力分布，企业运营的安全可控性：研发，采购，销售，制造自身财务实力，风险承受及风险控制能力业务系统组织及利益分配方式研究开发环节的组织及利益分配方式：入股，分成，合作采购环节：代理制造环节：授权, 租赁, 直营工厂, 参股工厂，加盟工厂销

42、售渠道：直营店，参股店，加盟店，互联网盈利模式盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。盈利模式需要关注的问题：(1)从何处获取收益？(2)谁可以分担或支付成本？(3)今后收益来源是否可以扩展？定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势投资价值=初始投资 +销售收入增长率营业利润率税收资本支出运营资本现金流出收入股权成本债务成本资本成本未来预期自由现金流期限结构及风险 三.优秀商业模式特征根据金融原理，提升企业投资价值途径包括：减少投资支出

43、(固定资产和流动资产投资)；降低运营费用和成本；增加现金流入来源，增强现金流入的稳定/持续增长能力。商业模式优秀的企业，具有三高三低特征： 高收入增长率，高资产利用效率，高投入资本收益；低固定资产投入，低运营成本，低持续经营风险。有些企业甚至可以：零投资，零存货，零应收帐款可以后来居上，或者遥遥领先！商业模式优秀的企业往往轻资产与同行比较：(1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快(2) 固定资产/总资产比例低(3) 股票市值/固定资产，市净率高(4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式(5) ROIC, ROE比较高典型实例：美特斯邦威，金风科技，北汽福田优秀商业模式特征1:资产效率

44、高最佳商业模式重资产/持续经营风险高的企业重资产轻资产/增长空间小的企业 低 高 价值增长空间(P/E)价值 高实现效 低率(P/B)轻资产并不一定是资产规模少，核心是善于利用杠杆。包括：(1) 善用存量资源/能力(资产, 技术, 人才, 能力, 网络渠道) 避重就轻, 聚众自轻, 举重若轻。例如，利用存量制造、销售渠道等资源。避重就轻, 举重若轻, 加快发展速度, 提高经营效率。(2) 善用现代科技(互联网，ERP，管理技术 )：化繁为简，降低成本，提高企业运营和管理效率(3)善用金融原理(价值原理和期权原理)和金融技术/工具 ，聚合关键资源能力，设计利益相关者的责权利分配机制，降低和分散经

45、营的内在风险，合作共赢，化重为轻: 各尽其能, 分担投资, 分摊成本, 分享收益, 降低风险。 现值 将来值 把当前巨大投资(现值)转化为未来长期小规模现金流出(将来值)，或者以未来预期收益的付出交换当前巨大投资支出。例如，举债，租赁 。将来值 现值 利用证券化金融工具，把未来长期收益(将来值)贴现为当前巨大现金流(现值)。包括固定收益证券、可转换证券、股票。 规模收益递增(收益来源多样化，边际收益高，边际成本低)，投入资本收益率维持在较高水平。投入资本收益率= 净利润 固定资产投入资本运营资本投入 净利润/销售收入 伴随的收益/销售收入 固定资产/销售收入 运营资本投入/销售收入投入资本收益

46、率高其他利益相关者员工经销商/渠道合约设计供应商/外包合作方优秀商业模式特征2:与利益相关者合约的期权安排投资价值客户价值利用金融原理和技术，设计与利益相关者的含期权性质条款(看涨，看跌)。包括：投资分担、成本分摊、风险分散、收益分享合约。可以利用金融原理和技术，奉行责权利和风险不对称、收益分配与投资比例不对称原则，设计开放式的轻资产业务系统, 设计超出掌握关键资源能力的利益相关者预期的利益分配模式，使其在各自利益驱动下，各尽所能，分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。有效获取关键资源能力，形成紧密灵活稳定的长期利益关系，有助于稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒

47、，增强融资能力。创造令客户震撼的价值为利益相关者价值提供超过预期的价值(供应商、经销商投资人)商业模式 创始人价值三种价值和谐共赢期权概念：持有人有权按约定条件和价格，买入或卖出某项资产的权力，但不是义务(可以不执行)。包括：(1)看涨期权：持有人在约定的时间内，可以预先设定的价格(执行价格)，买入资产的权力。看涨期权可以抓住资产价格未来可能上升的机会。(2)看跌期权：持有人可以在约定的日期，以约定的价格(执行价格)，卖出资产的权力。看跌期权的持有人将获得执行价格。看跌期权可以规避资产价格下跌的风险。企业的本质是利益相关者的合约集合，不是企业自身的有形资产构成。商业环境变化，导致与利用相关者的

48、价值交易约定面临不确定：可能超过或低于当初的预期。期权是解决商业环境不确定下、利益相关者利益分歧、价值创造和价值分享的独特的商业智慧和有效技术。通过条件价值期权性质的合约安排，有助于与利益相关者形成紧密灵活稳定的长期利益关系，获取关键资源能力，稳定企业的预期收益，降低持续经营风险，增强企业的业务、组织及资本结构对商业环境变化的灵活性。形成竞争壁垒，加快发展速度，增强融资能力。利用价值原理，以有条件或无条件分享未来预期增长的剩余收益的股份交换当前投资，减少现有股东当期巨大现金流出。 例如，广告，关键设备投资，渠道交换吸引掌控关键资源能力的利益相关者，获取/利用关键资源能力。投资价值=初始投资 +小企业是否可以在央视做广告？某户外运动鞋企业如何解决设计水平、制造能力和销售渠道问题？某管理协同软件公司如何解决收入倍增计划的销售、服务和软件开发能力约束？某煤炭物流园小肥羊扩张某空调节能技术企业利用投资价值原理获取经销商资源/能力2007年三季度财报显示，格力电器净资产收益率18.99%。美的电器14.51%，海尔5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。 项目/年份2000年20