航空机械公司业绩合同模板管理办法

1、 fillin请输入文件封面标题 贵州永红航空机械有限公司业绩合同治理方法 fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定 目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc20017935 第一章总 则 PAGEREF _Toc20017935 h 3 HYPERLINK l _Toc20017936 第二章业绩合同的制定 PAGEREF _Toc20017936 h 4 HYPERLINK l _Toc20017937 第三章业绩合同的签订 PAGEREF _Toc20017937 h 8 HYPERLINK l _Toc20017938 第四章业绩合同过程操纵 PA

2、GEREF _Toc20017938 h 9 HYPERLINK l _Toc20017939 第五章绩效评定方法 PAGEREF _Toc20017939 h 10 HYPERLINK l _Toc20017940 第六章业绩考核后续治理工作 PAGEREF _Toc20017940 h 12 HYPERLINK l _Toc20017941 第七章附 则 PAGEREF _Toc20017941 h 13 HYPERLINK l _Toc20017942 附件一：业绩合同制订流程 PAGEREF _Toc20017942 h 14 HYPERLINK l _Toc20017943 附件二：

3、公司业绩合同 PAGEREF _Toc20017943 h 15 HYPERLINK l _Toc20017944 附件三：2003年总经理关键业绩指标 PAGEREF _Toc20017944 h 17 HYPERLINK l _Toc20017945 附件四：2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标 PAGEREF _Toc20017945 h 19 HYPERLINK l _Toc20017946 附件五：2003年军品事业部部长关键业绩指标 PAGEREF _Toc20017946 h 21 HYPERLINK l _Toc20017947 附件六：2003年军品事业部副部长关键

4、业绩指标 PAGEREF _Toc20017947 h 23 HYPERLINK l _Toc20017948 附件七：2003年民品事业部部长关键业绩指标 PAGEREF _Toc20017948 h 25 HYPERLINK l _Toc20017949 附件八：2003年民品事业部副部长关键业绩指标 PAGEREF _Toc20017949 h 27总 则目的为保证战略的顺利实施，使公司高层治理者把精力集中在对公司价值最大的经营决策上，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本方法。业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）要紧是公司总经理、副总经理、事业部部长、副部长。业绩合同受约人可

5、按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期依照公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期能够设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营阻碍重大、不可抗拒的情况时（如自然灾难或外部环境的巨大改变），经双方协商，董事会批准，能够酌情予以调整。业绩合同的制定业绩合同的作用业绩合同作为绩效治理的有效手段，有助于：提高公司内部治理的透明度，有利于对业绩

6、进行监督和及时反馈。将个人对业绩负责的做法制度化。业绩合同的设计原则以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。与战略紧密结合：充分体现公司进展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。业绩合同核心内容业绩合同要紧包括四个部分：关键业绩指标类不关键业绩指标指标权重指标量化目标关键业绩指标类不关键业绩指标分为三类：效益类：体现公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如净资产收益率现金获利能力指标，如自由

7、现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：收入治理指标，如销售额成本费用操纵指标，如生产成本、治理费用投资支出操纵指标，如投资资本支出营运资本治理指标，如营运资本周转期进度治理指标，如产量打算完成率科研治理指标，如新产品数量质量治理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户中意度组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：岗位设置与聘用指标，如职员总数、减员数量职员士气指标，如职员中意度人才进展指标，如优秀人才流失

8、率事故类指标：此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个具体指标：重大质量事故重大安全事故关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。关键业绩指标的作用使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使治理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩治理和上下级的交流沟通提供客观基础；使经营治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。关键

9、业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力阻碍指标，并改进业绩；指标必须有明确的计算方法和数据来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。关键业绩指标的选择方法效益类指标选择方法：净资产收益率是公司资产盈利能力的重要指标，适用于对损益结果有重大阻碍的经营治理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，因此对事业部部长考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；营运类指

10、标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出要紧年度目标，数量不应过多。组织类指标选择方法：职员中意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分不考察公司和事业部的职员中意度。关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重大；受约人阻碍直接且显著的指标权重大；综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；权重分配在同级不、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门治理费用、职员中意度所占权重应保持统一；每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的阻碍太微弱。为体现各指标的轻重

11、缓急不同，指标之间的权重差异最好操纵在5以上。关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对以后进展的预测、对事业部的操纵要求，同行业竞争对手的业绩等；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变。业绩合同的签订业绩合同制订流程见 HYPERLINK l 附件一 附件一。每年十二月上旬，薪酬考核委员会依照公司下年度经营打算，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；每年十

12、二月中旬，打算财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈；每年十二月下旬，人力资源部依照反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报董事会审核，形成业绩合同样板；每年十二月下旬，打算财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合同初稿（详见 HYPERLINK l 附件二 附件二）；每年十二月下旬，董事会依照薪酬考核委员会建议提出业绩考核方法，人力资源部负责组织实施；每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（考核指标详见 HYPERLINK l 附件三 附件三至附件七）。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与公司副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副

13、部长分不就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。业绩合同过程操纵季度跟踪业绩合同完成情况人力资源部每季度向打算财务部、事业部搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；人力资源部向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况；时期业绩汇报时期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回忆合同目标完成情况，提出改进措施。每季度结束后，公司总经理向董事长，公司副总经理、事业部部长、副部长向总经理和董事长汇报业绩合同完成情况。业绩指标目标值的调整当时期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约

14、人需详细陈述导致偏差的缘故。如属于外部环境的重大变化或自然灾难等不可抗力缘故，人力资源部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事长。董事长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的缘故，审议业绩目标调整意见。经董事长批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。业绩改进打算当时期实际业绩低于预期目标，不属于外部缘故时，发约人与受约人共同分析产生偏差的缘故，协商提出业绩改进打算和具体实施方案。董事长听取汇报后，审批业绩改进打算和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改进打算的落实情况，监督业绩改进效果。绩效评定方法每年一月上

15、旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。业绩合同数据收集打算财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、治理费用等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、职员中意度等）。人力资源部设计并发放职员中意度调查问卷，每年年底进行公司和事业部范围的民意测验，分不计算公司和各事业部职员中意度的平均得分。业绩合同分值计算净资产收益率得分=（实际净资产收益率/目标净资产收益率）权重利润得分=（实际利润/目标利润）权重自由现金流得分=（实际自由现金流/目标自由现金流）权重

16、销售收入得分=（实际销售额/目标销售额）权重成本得分=（目标成本/实际成本）权重费用得分=（目标费用/实际费用）权重特大事故实际发生次数操纵在目标以内，得分为5分；超过目标次数，得分为0分。职员中意度得分=（实际职员中意度/目标职员中意度）权重人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。当实际业绩超过合同目标时，实际业绩可不能自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人接着保持良好的进取动力。业绩考核后续治理工作业绩考核结果的

17、反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和进展的要点，以及相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用公司薪酬考核委员会、人力资源部依照公司薪酬设计方案薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。董事会依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源治理依据。附 则业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类计算方法、业绩合 同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释效益类计算方法由打算财务部

18、负责解释。本方法自公布之日起执行。附件一：业绩合同制订流程 确定关键业绩指标的目标值董事长/总经理 薪酬考核委员会/人力资源部打算财务部经营预算业绩评估签订合同人力资源部反馈意见事业部 协商签署业绩合同制定业绩合同样板发起审核合同初稿合同样板业绩合同初步样板权重量化指标组织协调签署合同反馈意见签订合同附件二：公司业绩合同合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日为使公司 年经营打算落到实处，经双方商定，同意签订 年业绩合同。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标效益类A%B%。%营运类A%B%。%组织类A%事故类A%B%发约人将依据本业绩

19、合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人依照合同完成情况，按公司薪酬设计方案给予奖罚。受约人签名：_ 发约人签名：_签署时刻：_年_月_日业绩合同(编号: )附件:业绩合同执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益类 % % %营运类% % %组织类 % % %事故类总 分（加权平均）讲明:1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程操纵。2.本附件与合同 具有同等效力。3.各时期目标为年度目标的分解。4.经每时期业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。附件三：2003年总经理关键业绩指标指

20、标权重采纳缘故指标解释讲明数据来源效益类30%净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力净利润/净资产打算财务部净利润15%衡量与经营治理直接相关的经营业绩净利润打算财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额打算财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额打算财务部军品品种10%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部打算生产部军品新品10%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军品事业部打算生产部重大技改新品项目10%确保技改项目的正常、顺利的开展项目按打算进展情况技改办质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设

21、审核结果达标情况审核方职能部门治理费用10%对治理费用的操纵能力及效率职能部门所有治理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+治理费用+财务费用打算财务部组织类5%职员中意度5%职员对总经理业绩的中意程度职员中意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件四：2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标指标权重采纳缘故指标解释讲明数据来源效益类30%净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力净利润/净资产打算财务部净利润15%衡量与经营治理和

22、财务治理直接相关的经营业绩净利润打算财务部运营类65%国债军品技改项目15%确保技改项目的正常、顺利的开展项目按打算进展情况技改办高新工程新建厂房15%确保厂房基建项目的正常、顺利的开展基建项目按打算进展情况技改办信息化建设项目15%确保信息化建设项目的正常、顺利的开展项目按打算进展情况技改办流程再造10%确保项目的正常、顺利的开展按打算进展情况各相关部门治理费用操纵10%对治理费用的操纵能力按预算执行情况打算财务部组织类5%职员中意度5%职员对总经理业绩的中意程度职员中意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数

23、-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件五：2003年军品事业部部长关键业绩指标指标权重采纳缘故指标解释讲明数据来源效益类30%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利润/事业部净资产打算财务部事业部息税前利润15%衡量与经营治理直接相关的经营业绩息税前利润打算财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额打算财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额打算财务部军品品种15%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部打算生产部军品新品15%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军

24、品事业部打算生产部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方事业部治理费用10%对治理费用的操纵能力及效率事业部职能部门所有治理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+治理费用+财务费用打算财务部组织类5%职员中意度事业部职员对事业部部长业绩的中意程度职员中意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件六：2003年军品事业部副部长关键业绩指标指标权重采纳缘故指标解释讲明数据来源效益类30%事业部净资产收益率15%资产保值、增

25、值与创利的能力事业部净利润/事业部净资产打算财务部事业部息税前利润15%衡量与经营治理直接相关的经营业绩息税前利润打算财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额打算财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额打算财务部军品品种15%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部打算生产部军品新品15%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军品事业部打算生产部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方部门治理费用10%对分管部门治理费用的操纵能力及效率分管职能部门所有治理费用占总成本的百分比总成本=主营业务成本+营业费用+治理费用+财务费用打算财务部组织类5%职员中意度事业部职员对事业部副部长业绩的中意程度职员中意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件七：2003年民品事业部部长关键业绩指标指标权重采纳缘故指标解释讲明数据来源效益类40%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利润/事业部净资产打算财务部事业部息税前利润20%衡量与经营治理和财务治理直接相关的经营业绩息税前利润打算财务