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1、泓域/聚酰胺12(PA12)公司绩效与薪酬管理手册聚酰胺12(PA12)公司绩效与薪酬管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110041353 一、 公司概况 PAGEREF _Toc110041353 h 2 HYPERLINK l _Toc110041354 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110041354 h 2 HYPERLINK l _Toc110041355 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110041355 h 3 HYPERLINK l _Toc110041356 二、 项目基本情况 PAGEREF
2、_Toc110041356 h 3 HYPERLINK l _Toc110041357 三、 绩效薪酬制度体系的实施条件 PAGEREF _Toc110041357 h 6 HYPERLINK l _Toc110041358 四、 绩效薪酬制度体系的概念及特点 PAGEREF _Toc110041358 h 7 HYPERLINK l _Toc110041359 五、 薪酬制度体系设计的流程 PAGEREF _Toc110041359 h 10 HYPERLINK l _Toc110041360 六、 薪酬制度的含义及其设计目标 PAGEREF _Toc110041360 h 14 HYPER
3、LINK l _Toc110041361 七、 绩效评价主体的培训 PAGEREF _Toc110041361 h 16 HYPERLINK l _Toc110041362 八、 不同绩效评价主体的选择与比较 PAGEREF _Toc110041362 h 19 HYPERLINK l _Toc110041363 九、 绩效评价的原则 PAGEREF _Toc110041363 h 27 HYPERLINK l _Toc110041364 十、 绩效评价的目标 PAGEREF _Toc110041364 h 30 HYPERLINK l _Toc110041365 十一、 绩效评价方法的分类与
4、选择 PAGEREF _Toc110041365 h 31 HYPERLINK l _Toc110041366 十二、 比较法 PAGEREF _Toc110041366 h 36 HYPERLINK l _Toc110041367 十三、 绩效评价指标体系的设计原则 PAGEREF _Toc110041367 h 39 HYPERLINK l _Toc110041368 十四、 绩效评价指标权重的确定 PAGEREF _Toc110041368 h 41 HYPERLINK l _Toc110041369 十五、 制订绩效计划的程序 PAGEREF _Toc110041369 h 44 HY
5、PERLINK l _Toc110041370 十六、 绩效计划的内容 PAGEREF _Toc110041370 h 48 HYPERLINK l _Toc110041371 十七、 发展规划 PAGEREF _Toc110041371 h 49 HYPERLINK l _Toc110041372 十八、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110041372 h 56 HYPERLINK l _Toc110041373 十九、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110041373 h 58 HYPERLINK l _Toc110041374 二十、 SWOT分析 PAGEREF _T
6、oc110041374 h 59 HYPERLINK l _Toc110041375 二十一、 人力资源配置分析 PAGEREF _Toc110041375 h 69 HYPERLINK l _Toc110041376 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110041376 h 70公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:郭xx3、注册资本:930万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-3-187、营业期限:2015-3-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司
7、合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16593.4513274.7612445.09负债总额8089.366471.496067.02股东权益合计8504.096803.276378.07公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入69861.9355889.5452396.45营业利润10696.848557.478022.63利润总额8742.656994.126556.99净利润6556.995114.454721.03归属于母公司所有者的净利润6556.995114.454721.03项目基本情况(一)项目投资人x
8、x有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约100.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资39611.35万元,其中:建设投资31284.97万元,占项目总投资的78.98%;建设期利息845.32万元,占项目总投资的2.13%;流动资金7481.06万元,占项目总投资的18.89%。(六)资金筹措项目总投资39611.35万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)22359.95万元。根据谨慎财务测算
9、,本期工程项目申请银行借款总额17251.40万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):89300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):69060.72万元。3、项目达产年净利润(NP):14828.22万元。4、财务内部收益率(FIRR):29.50%。5、全部投资回收期(Pt):5.19年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):27774.73万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66667.00约100.00亩1.1总建筑面积106176.16容积率1.591.2基底面积39333.53建筑系数59.00%1.
10、3投资强度万元/亩303.572总投资万元39611.352.1建设投资万元31284.972.1.1工程费用万元26980.972.1.2工程建设其他费用万元3428.372.1.3预备费万元875.632.2建设期利息万元845.322.3流动资金万元7481.063资金筹措万元39611.353.1自筹资金万元22359.953.2银行贷款万元17251.404营业收入万元89300.00正常运营年份5总成本费用万元69060.726利润总额万元19770.967净利润万元14828.228所得税万元4942.749增值税万元3902.6510税金及附加万元468.3211纳税总额万元9
11、313.7112工业增加值万元31213.2013盈亏平衡点万元27774.73产值14回收期年5.19含建设期24个月15财务内部收益率29.50%所得税后16财务净现值万元26990.98所得税后绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势,企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件:(1)企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩,体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度,企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系,通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩,才能够确定考核结果,并进行工资的计算和发放。(2)岗位的工作业绩、工作产出
12、比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系,其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化,则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系,也就难以计算和发放工资。(3)企业的薪酬变动幅度和范围足够大,各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业,其工资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离,保证具有激励性。同时,增加工资必须是员工所看重的结果,或者说,增加工资必须要比其他结果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果(如休假等)有吸引力,那么员工是感觉不到动力的,绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。(4)企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。
13、企业文化的无形作用往往容易被忽视,其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质,就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围,而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制,激励的前提又是绩效管理。因此,企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化,绩效理念才能深入人心,绩效评估系统的实施和运作才能落到实处,绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。绩效薪酬制度体系的概念及特点绩效薪酬,也叫绩效工资(performancerelatedpay,PRP),是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的主要依据就是工作成绩和劳动效率。绩效薪酬
14、制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬依据和基础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作。但是在实际中,由于绩效的定量不易操作,除了计件工资制和提成制(佣金制)外,绩效薪酬制度体系更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发奖励性工资,表现为对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。绩效薪酬制度体系注重对员工绩效差异的评价、绩效的差异反映了员工在能力和工作态度上的差异,而且员工的薪酬水
15、平与员工的工作绩效直接挂钩。所以,绩效薪酬制度体系强调以达到目标为主要评价依据,注重结果。企业利用绩效薪酬对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收入的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。绩效薪酬的前身是计件工资,其基本特征就是工资收入与个人绩效挂钩。与其他薪酬体系相比、绩效薪酬制度体系的主要优点如下:(1)通过将员工薪酬与其业绩挂钩的方式,企业能够更好地将企业目标与个人业绩结合起来,有利于企业人力资源使用效率的提高。(2)绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本。因为绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成本,
16、这就减轻了组织在固定成本开支方面的压力,使得组织可以根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督,员工会受到一种内在的激励而自己去控制自己的工作速度和工作质量,这样,企业的监督成本或代理成本也会大大降低。(3)员工薪酬与其可量化的业绩挂钩,可以促使员工关心自己工作的结果,打破“大锅饭”体制,真正实现了多劳多得,更具公平性。(4)绩效薪酬制度体系突出了一种关注绩效的企业文化,使员工认识到薪酬与努力是成正相关关系的,这可以促使员工将其个人努力投入到实现企业目标的重要活动中去。(5)绩效薪酬有利于吸引和留住那些高绩效的员工。采
17、用绩效薪酬制度体系会使组织或部门中的员工主要由具有高能力、高成就动机或者两者兼备的人组成,同时淘汰那些业绩不佳的员工。不过绩效薪酬制度体系也存在一些潜在的缺点,主要表现在以下几个方面(6)绩效薪酬制度体系要求组织有一个严密、精确的绩效评价系统,但在实际运作中,绩效评价很难做到科学而准确。在绩效考核体系指标设置不合理的情况下,往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生更大的不公平。(7)绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础,这种以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作,而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。(8)绩效薪酬制度体系容易导致员工之间或群体之间的竞争,而这种竞争
18、有可能会忽视组织的整体利益,同时也容易造成员工只关注结果而不注重过程的现象(9)绩效薪酬制度体系实际上是一种工作加速器,有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这既有可能破坏组织和员工之间的心理契约,也有可能造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。另外,在许多绩效薪酬确定和发放过程都存在讨价还价的问题,这也可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体
19、发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容。因此,制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择,已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个
20、职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查,可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪
21、酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就应当严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变
22、化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控
23、。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现,而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径,来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训也
24、是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系,企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查,了解员工对薪酬制度的态度,以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。薪酬制度的含义及其设计目标(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值
25、。所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努
26、力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励
27、的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩效。因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和
28、技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益
29、共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此,企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;(3)使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;(4
30、)避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面:(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差。2、
31、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的。(2)关于如何确定绩效
32、标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提。(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法
33、所具有的优势。(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行。另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训。不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的
34、目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的
35、评价。因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出
36、的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明,日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩
37、效进行评价,增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可
38、以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来
39、看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,
40、降低工作团体的凝聚力。因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充,而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价。事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是
41、必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的。4、员
42、工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人
43、工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的,自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此,对自我评价要慎重地使用,主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部
44、评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触公众的服务性组织中,往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点,决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面,因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果,使客户能够满意,并促进员工把工作做得更好,因此,客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是,顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,客户考评往往是不全面的,并且有可能忽视员
45、工工作的一些重要方面。因此,在利用客户进行评价时,要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外,采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲,双方可能发生串通一气的情况,这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中,有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势,主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验;同时,由于他们置身组织之外,与被评价者没有人际关系的纠葛,在评价结果的客观性上能够得到认可。因此,管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是,利用外部专家来进行评价也存在缺陷,主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况,对工作
46、的许多方面理解有限。同时,与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出,每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中,评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主,同时还要根据其他各种评价主体的优缺点,结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况,在众多评价主体中进行选择。因此,最终所形成的考评主体往往是多重的,形成了以直接上级或主管人员为主体的评价,其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价主体来进行全方位的评价。绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和
47、人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有
48、所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(5)可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处
49、的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义:一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测。因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源
50、管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者进行适当的培训,使其能摈弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对的独立性,构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面,这
51、些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中,绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型,评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”,根据掌握的绩效评价信息的不同,评价主体除了评价对象的上级外,也可以选择同级(同事)评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行,为了保证评价的公正客观,对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作
52、用、相互影响,共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系,根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素,绩效评价的过程才是科学、有效的,评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平,为管理者提供有价值的决策依据。绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中
53、,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评
54、价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中,明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重
55、点,同时也是绩效评价的难点,选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩效评价方法,对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。(一)绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种,划分绩效评价方法的标准也是多种多样,常见的分类标准有以下三类:一是按照绩效评价标准的类型划分,可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法;二是按照绩效评价的系统性,可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类;三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分,可分为相对评价法和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的
56、评价重点是评价对象的个人特质,即评价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质,比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为,即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致,当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法,比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评
57、价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用,比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法,比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上,系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法,而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法,也被称为一般性的绩效评价方法,是指针对具体的工作任务,对员工个体层面的绩效进行评价的方法,传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主
58、要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价,而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”,用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同,绝对考评方法又可以分为两类:一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法;另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的,绝对评价法使用绝对标准,不以评价对象为转移,这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过,在有些情况下,绝对标准往往很难制定,而有时出于特定的评价目的,只
59、需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了,这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准,而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评,因此,相对评价法也被称为比较法,所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列,而不能体现绩效的绝对水平。(二)绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响,从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科
60、学性和合理性,同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围,要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法,绩效评价过程才会顺畅,绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务,而不是为评价而评价,因此,评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时,不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的,如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价,对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价,对组织的管理人员则强调管理技能的评价等,所以,选择的评价方法还要与评价对象相适应,能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值
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