组织行为学试卷及答案2

1、组织行为学试卷一、填空题组织行为学研究的基础和出发点是个人。个性主要是由个性倾向性和 个性心理特证 两大部分所组成。组织行为学的研究方法是采用系统分析的方法，并综合运用其他多种学科的知识为手 段。研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。二、单项选择题组织行为学最早产生于本世纪（C ）A.20-30 年代B.30-40 年代C.50-60 年代D.70-80 年代以下不属于组织行为学所使用的调查方法是（D）A.面谈法B.电话调查法C.问卷调查法D.案例研究法需求层次理论的代表人物是（A）A.马斯洛B.赫茨伯格C.亚当斯D.斯金纳一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的

2、总和是：（B ）。A气质B个性C能力D性格在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为（B ）A.群体促进效应B.社会惰化效应C.协同效应D.责任分摊效应不同层次领导者所需能力结构是有差异的。对于高层领导者而言，最重要的能力是（C ）A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力 组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学（C ）A.一切人的心理活动B.一切人的行为C. 一定组织中的人的心理与行为D.一切人的心理与行为 在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为（C ）A.气质B.性格C.能力D.个性 把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分

3、标准（C ）A.按何种心理机能占优势B.按思想行为的独立性。.按心理活动的某种倾向性D.按人的行为模式在组织行为学中，把一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识称为 (A )A.角色知觉B.角色冲突C.角色期待D.角色定式三、名词解释个案研究法答：个案研究法是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从 而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法。动机答：动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。群体凝聚力答：群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。组织文化答：组织文化是指

4、在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一 个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规 范的总和。四、简答题什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组 织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地 实现组织目标的一门科学。研究和学习组织行为学的意义：国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放 实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养 和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工

5、作绩效，对于改进干群 关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社 会生产力，都具有重要的意义：有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、 主动性和创造性；有助于知人善任，合理地使用人才；(3)有助于改善人际关系，增强 群体的合理凝聚力和自动力；有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； 有助于组织变革和组织发展。简述正式领导者与非正式领导者的关系。答:正式领导者是通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的领导者; 非正式领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行领导 活动的领导者；具体来讲，二者的关系表现在

6、以下几个方面：正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。总之，二者既有联系也有区别简述人际关系在组织管理中的作用。答：组织中的人际关系，对组织管理活动有很大的影响作用，主要表现在以下几个方面:人际关系影响工作绩效和员工的满意度。良好的人际关系是群体凝聚力的基础；人际关系影响员工的身心健康。良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件；人际关系影响员工的自我发展和自我完善。五、论述题1、联系实际谈谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。答：.(1)员工的组织

7、认同感的概念：是员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值 观的信任和接受、愿意为组织的利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面。提高员工组织认同感的意义与作用：有认同感的员工会主动把组织提升到同舟共济的高 度，表现为积极维护组织声誉，愿意为组织牺牲个人利益；有组织认同感的员工很少离开自 己的工作岗位；有组织认同感的员工通常表现比较出色；有组织认同感的员工会坚决支持并 自觉贯彻执行组织的政策；有组织认同感的员工能最充分发挥组织工作的主动性、积极性、 创造性，提高组织绩效。工作参与度的概念：指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价 值实现的重要程度。提高员工参与度的意义与作用

8、：参与工作有利于增强实现了自我价值的感觉，这对组织 和个人都有积极的影响。（5）员工的组织认同感与工作参与度都属于员工的工作态度的内容。管理者可以通过一些方 法提高这两种工作态度：可以从真诚关心员工利益的角度、为员工创造实现个人目标的机会 的角度、改善工作使员工对自己的工作有更多自主权的角度、寻找机会及时奖励员工的角度、 同员工一起设置目标的角度等方面联系实际展开论述。2、试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策?答：（一）组织变革的阻力主要来自于以下方面：来自观念的阻力。由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成 了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为

9、一动不如一 静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。来自地位的阻力。一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使 组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权 力，从而产生不满和抵触情绪。来自经济的阻力。在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位。 如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到反抗。来自习惯的阻力。人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生 活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式 和工作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触

10、情绪。来自社会方面的阻力（二）克服组织变革阻力的措施主要有：教育。注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息 不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝 一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的 实际成效教育干部群众。参与。让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。 这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深人人心，又为人接受。同时，可以集 思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参

11、与活动应该有组织、有领 导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。促进与支持。许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要 求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。奖惩。鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。利用群体动力。组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共 同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。力场分析。力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可 以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行 排队、分析，比较其

12、强弱，然后采取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法， 推行变革。六、案例分析为何高薪不高效？F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展 到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但 公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业 经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话： “经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司

13、才可能支付高薪 资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是 借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实 应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引 高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的 工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工 都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头 不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了？F公司的高工资没有换来

14、员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦 恼又彷徨不知所措。那么症结在哪里呢？ 答案：F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初 期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘 食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下 班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围 也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与 原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为 激励手

15、段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺， 但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失 望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总 是冷冰冰的，原来的那种相依为命，一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了， 一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价 钱就能打动人才的心。因此，报

16、上的招聘就会出现这样的文字：“位置加权力，高薪加福 利。你还要什么？你还等什么？ “言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知 足了。这代表了不少企业的想法。美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起 的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即 使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意 物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人 进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。问：F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工

17、资奖金同 工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当 拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？答：由以上分析可知F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验； 其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。 配套激励措施设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现， 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基 于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和 富有价值的贡献等。引入适度竞争。让员工感

18、觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意 味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗地努 力，工作效率就会明显增长。奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲 望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工 感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻 视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工 的工作效率和工作情绪，影响激励效果。重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于 工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随 着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示：激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、 不同