冷却设备公司企业战略风险管理分析-范文

1、泓域/冷却设备公司企业战略风险管理分析冷却设备公司企业战略风险管理分析xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110706829 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110706829 h 3 HYPERLINK l _Toc110706830 二、 行业壁垒 PAGEREF _Toc110706830 h 5 HYPERLINK l _Toc110706831 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110706831 h 6 HYPERLINK l _Toc110706832 四、 企业业务流程管理 PAGEREF _Toc1107

2、06832 h 7 HYPERLINK l _Toc110706833 五、 流程风险的识别和评估 PAGEREF _Toc110706833 h 8 HYPERLINK l _Toc110706834 六、 运营风险管理的一般程序 PAGEREF _Toc110706834 h 11 HYPERLINK l _Toc110706835 七、 运营风险的含义及其主要内容 PAGEREF _Toc110706835 h 14 HYPERLINK l _Toc110706836 八、 人力资源的特点及管理过程 PAGEREF _Toc110706836 h 20 HYPERLINK l _Toc1

3、10706837 九、 人力资源风险管理的主要内容 PAGEREF _Toc110706837 h 24 HYPERLINK l _Toc110706838 十、 战略风险的识别 PAGEREF _Toc110706838 h 29 HYPERLINK l _Toc110706839 十一、 战略风险的应对 PAGEREF _Toc110706839 h 43 HYPERLINK l _Toc110706840 十二、 项目简介 PAGEREF _Toc110706840 h 45 HYPERLINK l _Toc110706841 十三、 法人治理结构 PAGEREF _Toc1107068

4、41 h 49 HYPERLINK l _Toc110706842 十四、 人力资源配置分析 PAGEREF _Toc110706842 h 61 HYPERLINK l _Toc110706843 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110706843 h 61 HYPERLINK l _Toc110706844 十五、 发展规划分析 PAGEREF _Toc110706844 h 63 HYPERLINK l _Toc110706845 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110706845 h 66产业环境分析当前时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但工业经济

5、发展的内外部环境将发生新变化，既有国际环境重大变革带来的深刻影响，也有发展方式转变提出的紧迫要求，工业和信息化发展既面临着难得机遇，也伴随着严峻挑战。（一）发展机遇全球制造业发展呈现新趋势。信息技术、生物技术、新能源技术、新材料技术等交叉融合正在引发新一轮科技革命和产业变革，制造业与互联网融合发展加速推动制造业发展理念、生产方式和发展模式深刻变化，制造业加快向高端化、智能化、绿色化方向发展。特别是在新技术革命和信息化的推动下，传统制造业不断向产业链高端延伸，制造业服务化成为发展新趋势。这为南京发挥产业基础和科技创新优势，加速迈向产业中高端水平提供了难得机遇。制造强国战略全面推进。中国制造202

6、5对建设制造强国作出了全面部署，在国家、省的大力推动下，全社会重视实体经济、重视制造业发展的良好局面正在形成。这一战略规划的全面实施，将进一步引导社会各类资源向制造业集聚，也有利于激发制造业发展的活力和动力，为打造经济升级版提供了较好的政策环境。城市发展战略持续优化。大力发展创新型经济、服务型经济、枢纽型经济、开放型经济和生态型经济，将进一步发挥丰富的科教人才优势、深化产业融合互动发展方式、提升城市发展能级、扩大对内对外开放合作水平、推进生态与经济融合发展，为推动产业结构调整和发展方式转变提供强大动力。（二）面临挑战国际国内市场面临深刻变化。发达国家纷纷实施“再工业化”战略，新兴经济体积极参与

7、全球产业再分工，国际贸易规则存在不确定性。国内经济发展进入新常态，经济增速、产业结构、发展动力发生重大变化，消费需求升级速度逐步加快，部分行业产能过剩严重，这对南京融入全球价值链分工体系、拓展产业国际化发展空间、巩固提升产业国际地位带来新的挑战。发展动能亟需切换。制造业传统依靠资源要素投入、产能规模扩张的粗放式、外延式发展模式已难以为继，以投资拉动、出口带动的增长方式逐渐向依靠创新投入、需求拉动的方式转变，未来产业发展需实现中高端发展与规模中高速增长双重目标，对发展模式与发展方式提出了更高的要求。当前正处于新旧产业和发展动能转换的接续关键期，传统因素消退与新兴力量成长并行，行业和区域走势分化，

8、结构调整面临多重压力和调整。行业壁垒1、技术和人才壁垒高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导条等精密铜件的制造涉及到铜及铜合金材料熔铸、集成塑性加工、热处理、机械加工、焊接和理化分析检测等多种工艺技术，生产企业熟练掌握上述技术并应用于生产，需要配备具有丰富理论知识和实践经验的复合型技术人员及多专业相匹配的综合技术团队，并需经过长期的研发投入和技术积累。因此，进入高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导条等精密铜件制造行业有较高的技术和人才壁垒。2、质量和品牌壁垒高效铜冷却设备作为炼铁高炉炉体的关键冷却设备，质量和性能的好坏会影响高炉的寿命和能否长期顺行，关系到高炉服役期间的生产效益；铜板风口作为炼铁高炉

9、下部调节的关键工艺备件，质量和性能的好坏对高炉铁水质量、能耗、产量、效益有重要影响；端环、导条作为鼠笼式异步电机的关键配件，质量和性能的好坏直接影响到电机生产的成品率以及轨道交通的安全运行。由于上述产品及配件质量对下游客户生产经营的重要性，下游客户对这些产品的质量和品牌非常看重，因此，进入高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导条等精密铜件制造行业有较高的质量和品牌壁垒。3、客户资源壁垒由于高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导条等精密铜件对下游客户产品影响较大，下游客户在选择供应商前需要进行严格考察、试验检测和工艺试用验证，综合测评合格后才能将其列入合格、稳定的供应商，再以招标或议标方式进行采购。因此

10、进入高效铜冷却设备、铜板风口和端环、导条等精密铜件制造行业有较高的客户资源壁垒。4、资金壁垒由于本行业初始投资规模较高，新进入者必须建成高起点、规模化的生产企业才有立足之地。此外，行业主要以电解铜为原材料，电解铜在产品成本中占较大比例，电解铜价格较高，原材料采购及生产经营周转需要占用大量的流动资金，因此，投资本行业的厂商必须具备强大的资金实力，对新进入者存在一定的资金壁垒。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未

11、来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。企业业务流程管理自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流程的优化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。（一）业务流程的建立在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存

12、问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。此时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD”就是此类问题的典型案例。（二）业务流程的优化随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业

13、，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。（三）业务流程的重组这个时候往往是公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风险，企业需要全面评估

14、业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。（一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程风

15、险管理的有效性，寻找可供改进的途径。（二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业务流程包含很

16、多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。（三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容

17、组成。（四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。（1）识别流程风险源。（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响。（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评价指标和风险

18、分析相结合。识别高风险领域。运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。（一）运营风险的识别识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构

19、的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。（二）运营风险的评估识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估，为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个

20、方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。（三）运营风险的应对需关注以下要点。（1）对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险预警。（2）确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管理过程。（3）确定运营风险管理的应

21、对措施：企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下，制定风险管理手册。（4）建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运

22、营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效

23、或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计

24、量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化

25、因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事

26、一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工

27、有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三

28、条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能

29、部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能

30、性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四

31、）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不

32、确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别，这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度，一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性，另一方面是来自于人力资源管理失效。（一）人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面，人力资源的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性。另一方面，人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特西蒙最早将有限理性概念引入经济学，并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为，人们只能在决策过程中寻求满意解而

33、难以寻求最优解，行为主体打算做到理性，但现实中却只能有限度地实现理性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作在“干中学”，使得人力资源的

34、素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产，其产权所有者，即人，能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。（二）人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企

35、业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的心理及心理的复杂性，又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境，还在进一步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的

36、行为，加上人力资本的产权特性，构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。在人力资源管理领域，信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择，是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中，拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗，就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂：如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约，那么信息劣势一方实际上就会面临信息

37、优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后，如果企业掌握了员工生产的一切信息，包括努力程度和生产成果，那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资，以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中，企业虽然可以考核员工的生产成果，但有时候衡量成果相当困难。比如人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度，并按照努力程度来支付工资，但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此，也难以确定被监视的员工在实质上是否努力（尤其是技术含量较高的工作）。因此，员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。人力资源风险管理的主要内容人

38、力资源风险主要表现在以下方面。（一）人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括：员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失。例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失，考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。（二）招聘风险在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误

39、地接受了本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根；招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。（三）员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。

40、除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人力成本，还可能为之承担经营

41、上的损失，因而它的破坏性可能比显性流失更大。（四）道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包括以下几点。（1）与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。（五）渎职风险从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而，在一个企业中，引发

42、员工隐性渎职的原因很多，既可能有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合同约束，并诉诸于法律。从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性渎职。（六）专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包

43、括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。（七）团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。（八）人力资源外包风险人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同，由外包公司为企业提供人力资

44、源管理活动的服务，而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。（1）法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。（2）内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。（3）选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败

45、不仅会极大地影响企业的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑会导致企业的严重损失。（4）企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。战略风险的识别企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们

46、共同构成了企业战略风险的整体。（一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。（1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。（2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。（3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。（4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞

47、，形式主义严重。（二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创

48、新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关键

49、业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场

50、的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行

51、说明。1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。（2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁。（3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险。（4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

52、过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击。（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使

53、企业绩效降低，形成企业的风险。（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险。（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风险。（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在

54、行业中的投资，从而增加商业风险。（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业

55、集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险。（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险。（4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。（5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。（2）跨国经营应当

56、考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析。（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。（4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的

57、经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。（2）并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购

58、方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变

59、化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。（2）企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。以上简述了各种类型战略主要的

60、风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险。（1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风险。（2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。（3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对