医院发展目标的工作量绩效考核经验交流(84p)课件

1、绩效考核经验交流回顾：问题的提出？基于原成本核算方式的绩效分配：科室奖金总额（科室全收入科室全成本） (以收入为导向)一、原成本核算方案存在的不足成本核算的优缺点1、无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000元来衡量的.成本核算的优缺点2、以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。如：心外科与小儿科的区别成本核算的

2、优缺点3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量，奖金分配无法细化到个人;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。如影像科更换CT，导致奖金增长。成本核算的优缺点4、未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长如某些医院将药费纳入核算范围综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。5成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分

3、配当中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。 绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。 新旧绩效制度间的差异比较鼓励收入最大化成本最小化全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多得科室奖金总额（科室全收入科室全成本） 优点:1.建

4、立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际 奖金效益更具比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与变动成本的控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。4.过去强调“控制”、新制强调“激励”。科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本） 全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800

5、绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成概念一：绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对组织中每位员工所承担绩效的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。概念二：绩效管理 绩效管理：是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的

6、能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。绩效管理绩效管理绩效考核绩效管理是一个完整的系统，以组织战略为导向。绩效计划建立在组织目标管理与工作分析之上，如果组织没有建立目标管理系统，就无法确定不同部门与岗位绩效目标。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的过程。绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出考核与评价，更重要的是通过管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。绩效考评工具1、目标管理和KPI是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。虽然其中也有一些跟

7、踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作质量、服务质量等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。绩效考评工具2、360度打分 360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多组织对德能勤绩的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用

8、，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。绩效考评工具 3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开

9、始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 绩效考评工具 4、EVA价值管理基于EVA（Economic value added）的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。

10、公立医院推行岗位绩效工资制七年报告(上海、山东201004）.ppt二、以工作量核算为基础的绩效考评方案 （一）总额控制，确定绩效比例 绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的1/3。暂时没有涉及档案工资部分。（二） 建立绩效类别,确立绩效级差。 按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。行政后勤类的绩效核算工作目前暂时没有启动。 奖金分配权重为 医师：护理：医技=1:0.8 : 0.7。 1:0.8:0.9 1.医师类绩效奖金 核算公式：按诊疗项目

11、统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。（医师工作量绩效费率可控成本）质量考核分数医师工作量按诊疗项目统计=项目*数量*绩效费率 (三)设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+ )-医师可控直接成本（2）绩效费设计原理，引入RBRVS 概念 绩效费设计原理，引入RBRVS概念确定各项服务项目的相对价值比率（RVS） 人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等 说明参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。

12、通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。明显优点:将绩效与工作量勾连,而不再与科室收支挂钩。也是目前以工作量为基础绩效考核的基本做法。美国RBRVS的评估项目及内容 医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：指医师的医疗纠纷保险费成本。医疗项目作业成本绩效费设计原则必须为医师亲自操作的项目；药品、材料、

13、血液项目不提奖；风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。如手术单位工作量耗费人力价值多的项目，分配比率高，如血管摄影。医师只判读不亲自操作的项目，分配比率低，如检验。如放射科医师绩效费率为7%，病理科医师绩效费率为8%，手术绩效费率为25%，一般性穿刺绩效费率为15%。绩效管理方案举例.pptRBRVS充分考虑了每个诊疗项目的技术难度、风险系数，而不再简单地采取所有诊疗项目均提取相同固定系数的方法。门诊挂号费：50%，急诊挂号费100%门诊、急诊、住院诊疗费：外科系统60%，内科系统110%手术费（不含材料）：10 15%（按手术一、二、三、四、特五个等级分类）麻醉费：13%医生所做具

14、有侵袭性的处置：1825%（如：穿刺、导管置入）医生所做非侵袭性的处置：1020%医生所做具有侵袭性之检查：1218%（如：内窥镜）医生所做非侵袭性之检查：1015%（如：B超、听力）心电图操作及报告：30%，脑电图操作与报告费：35%病理检查报告：10%-25%，放射科医生操作与报告费核算：X光片6%，CT、MRI报告费 8%, 特殊检查（造影、显像）报告费10%。（一）：医生绩效的考评方式（医师工作量 绩效费率 可控成本） 质量考核 医师工作量按照医师亲自参与的 医疗工作统计参照RBRVS，体现公正透明、导向性原则人力成本、物资消耗、差旅、办公、维修等 奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分

15、配到组。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。合并个人总奖金手术参与者的工作量分配主刀和一名助手 分配比例为 6：4主刀和二名助手 分配比例为 4：3：3指导者、主刀和助手 分配比例为 3：3：2：2 医师手术奖金分配原则指导者与主刀分配比例相同，体现带教医师的责任和风险医师绩效工资举例医师绩效计算举例例：骨科两位医师的奖金构成奖金差别的原因： 门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。 找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。2 护理类 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除可控成本后与各项质量控制指标综

16、合计算。(实际占用床日+3出入院人数） 护理时数护理时数单价+(非材料医疗收入上年度可控成本率-当月领用可控成本)（2）引入“护理时数”的概念护理时数：可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。2007年05月10日卫

17、生部网站肯定同一篇文献的价值:2.参考国内各医院研究报告进行部分科室修改。(针对国内外科室差异纪行修改)。主要参考医院:北京协和医院、四川大学华西医院 我院护理时数基准护理绩效计算举例 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除科室可控成本后与各项质量控制指标综合计算。 =工作绩效指标(KPI)*绩效费-科室人员基本工资 3 医技类 （2）设计考虑因素 奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指标；效益: 设计基本工作量扣除基准(科室人员基本工资)。个1111个 药学部 以前用药品收入计算奖金,药品收入增长导致奖金增长过快。 现在用绩

18、效指标,按处方数计算奖金,体现药剂人员的实际工作量。医技科室奖金计算范例（五）坚持推进科室二次分配 （四） 坚持推进科室二次分配 科室可依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科, 组, 成员, 既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。医师类奖金二次分配如医师手术奖金的计算，先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参

19、与者的奖金。先团队，后个人。为防止上级医师独揽手术，规定上级医师指导下级医师手术者，指导者与主刀者奖金比例相同。同一科室医生类别风险系数比例：外科(手术)医生：内科医生：医技医生 1.2 ： 1 ： 0.7 护理单元二次分配护理类奖金二次分配护理类奖金在以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配。二次分配的原则是打破科内小锅饭和按身份定收入的弊端，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等因素为主要因素，兼顾职称、年资的分配原则。主要标准有三项:1 岗位系数 :体现了护士所掌握的技术水平和工作能力2 班次系数 :体现了护士工作的劳动强度3 质量系数:体现由病人评价的护士工作的质

20、量岗位系数：班辅班、辅助护理、 84班、治疗班、二头班等辅助班责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位10.7 岗位系数班次系数：0.6两头班0.6小夜班 10.3大夜班 白班 班次系数 三、以医院发展战略为导向，确立医院发展目标，建立与完善以医院发展目标为基础的绩效管理系统。 基于医院发展目标的绩效管理系统确定医院各科室发展目标绩效计划根据目标制定实施方案并执行绩效实施以工作量考核为基础的考核办法绩效考核通过反馈 不断改进绩效反馈医院发展总体规划激励与反馈医院绩效管理设计理念与特点绩效管理要基于医院战略发展规划:战略-目标-指标；考核目标和指标的设计采用科室综合目标管理法；绩效管理要覆盖全员

21、化:管理职能部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、临床部门；绩效管理要分级次，逐级负责、层层挂钩；绩效激励要多元化：提升、再教育训练、荣誉、奖金等；不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同，考评要体现差异化；考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点也是难点医院绩效管理目标与难点医院绩效目标:贯彻执行医院各阶段战略目标；长期持续提高医院各层面业务能力及管理水平；公平合理的绩效激励激发职工内动力。 医院绩效难点：职能部门的综合能力；不同岗位和科室设定针对性的评价目标和指标；信息化基础直接关系量化指标的考评深度广度；奖金分配方案与工作量考核结果如何有效挂钩 （一）.实施绩效改革的主要依据

22、1、符合国家深化医药卫生体制改革的要求 新医改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。 中发20096号（一）实施绩效改革的主要依据第五条 医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。 新医院

23、财务制度内容（一）.实施绩效改革的主要依据（1）有绩效工资管理制度。（2）明确规定个人收入不与业务收入挂钩。（3）相关人员知晓分配方案。、（4）综合绩效考核突出医德医风、技术能力、服务质量和数量。（5）有持续改进内部收入分配制度，体现公平公正的事例。（6）绩效考核与分配方案经职工代表大会讨论通过。 “等级医院评审标准”的内容（一）. 实施绩效改革的主要依据 2、符合新形势下患者的健康需求 随着经济的发展和人民生活水平的提高，群众对改善医药卫生服务有更高的要求。我国医药卫生体制改革中特别关注患者的利益，怎么样解决患者看病难，看病贵的问题，如何规范医务工作的问题，都要求医院扭转以收入为导向的行为，

24、重新回归公益性为导向,努力提高医疗服务水平，提高患者满意率，这也是落实科学发展观的需要。（一）. 实施绩效改革的主要依据 3、 符合医院自身发展的需求 （）医院管理要走精细化管理之路。提高医疗质量和工作效率，提供优质服务，保障人民健康，必须加强医院包括经济管理在内的全面管理。 （）建立科学有效的分配制度，搞活分配机制，激发全体职工的潜力。绩效方案的目的在于对职工的良好行为给予激励，它可以自发提升工作意愿，激发各类人员的工作积极性。 （二）、实施原则 1、效率优先，兼顾公平 依据医院总体发展目标，根据工作任务 不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优

25、得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾，如小儿科。（二）、实施原则 2、总量控制，持续发展 我院每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源,保证医院可持续发展。（二）、实施原则3、循序渐进, 平稳过渡 按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行。目前、第一阶段改革的范围是只把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。（二）、实施原则4、分类进行，倾斜一线按照医院改革的目标，医疗、护理、医技分别设立独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研

26、教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。1、目标分解，建立科室工作目标列表 首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。 犯人船理论 七人分粥 故事 (三)实施步骤（三）实施步骤考核内容：设置四大类300多项指标，总分1000分：质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。 核算公式： =绩效奖金综合目标实得分数/1000马云：核算的是KPI，但考量的肯定是KPI以外的东西。 指标

27、分级三档指标设档计：一档 二档 三档赋分标准： 100% 80% 60%特定性指标：不设档级。科室管理、医德医风、医疗事故、重大医疗纠纷等 科室分类 将室分为A、B、C三类：900分以上为A类、700900为B类科室、700分以下为C类科室。2、签订综合目标管理责任书思想决定境界文化决定成败战略决定未来 (三)实施步骤（三）实施步骤综合目标模版医疗安全40分综合目标管理3、职能部门分工负责，强化日常考核，及时沟通，年终综合评定 、医疗工作综合目标控制体系（医务部） 、门诊、医技工作综合目标控制体系（门诊部） 、护理工作综合目标控制体系（护理部） 、精神文明建议综合目标控制体系（党务部、纪检）

28、、科室管理综合目标控制体系（人力资源部） 、医院感染综合目标控制体系（感染科） 、科研教学综合目标控制体系（科教部） 8、医疗保险综合目标控制体系（医保办） 9、效率、效益综合目标控制体系（规划财务部） 10、医院质量、安全与服务的监督考核（质控部） (三)实施步骤（三）实施步骤 例如：综合目标满意度指标 应用360度考评方法多维度评价，分别设计了病人对医生、护理、门诊的满意度；又设计了科室之间的满意度评价，在医技与临床之间，手术科室与手术室之间相互评价，相互征求意见。 每月考核按类别分别进行医师类质量控制：以医疗质量、药品比例、出院者人均费用、病人满意度等质量指标为每月考核指标，当月兑现奖惩

29、。护理类质量控制：以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。四、绩效改革的收获一、实现了医院发展目标与公益性的统一，为医院长远健康发展提供了保障绩效管理系统实施后，在医院管理中起到了指挥棒的作用，将“坚持公益性，调动积极性”的医改方向切实转换成科室及职工个人工作目标，真正将公益性目标落实到人，落实到岗，使个人目标、岗位目标和医院发展目标都统一到公益性方向上。坚持公益性调动积极性 2012年我院荣获“全国创先争优先进基层党组织”、“齐鲁先锋基层党组织”，成为全省唯一一家获此殊荣的医疗单位医院社会美誉度大大提升 2012年9月，在省政府委托社科院进行的“山东三甲综合

30、和专科医院患者满意度调查”中，我院以患者总体满意度评分84.13分名列榜首，远超样本医院77.62的平均得分，达到“比较满意”的评价标准。我院内分泌科、神经内科、妇科同时被评为患者最满意的科室。参加全国医药卫生系统会议并作典型发言 通过绩效方案的学习和实施，医护人员在原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作质量和病人满意度为工作重点，专业技术人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度，医患关系趋向融洽。2022/8/7近年来投入近3亿元购置了美国瓦里安Truebeam直线加速器、德国西门子Skyra3.0T智能磁共振成像

31、仪、美国GE Discovery宝石高清能谱CT等世界顶尖的医疗设备国际顶尖设备投入使用为医院发展打下基础二、实现了医院发展目标与科室及岗位评价的统一，将科主任负责制落到实处通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，使各科室步调与医院整体战略协调一致。绩效管理核心绩效进我院的绩效管理系统，通过工作量核算，有效激励广大医护人员的工作热情，又通过综合目标管理制度强化月度考核与年度考核， 有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，解决了如何将职工努力目标与医院发展目标相统一的问题， 避免了科室的目标取向与医院整体发展目标的偏差，落实科主任负责制，科室利益与医院效益达到了高度一致。出院人数医院服务更多患者服务病人数量大幅度提高门诊人次出院人次增长15%增长44%增长14%增长18%增长30%三、实现了医院发展目标与职工自我价值实现的统一，极大地调动了全体职工的工作积极性坚持公益性，鼓励积极性坚持公益性，鼓励积极性 充分发挥绩效工资的杠杆作用，不受资历的影响，遵循公平公的原则，绩效标准统一，相同贡献，相同报酬，多劳多得，优劳优得，激发了全体职工的工作积极性，真正实现了绩效考核与职工的工作行为挂钩，将职工追求自我价值实现的内在目标与医院长远发展的外在目标有机结合。Click to add TextClick to add Te