天津XX集团人力资源咨询项目课件

1、天津XX建投集团人力资源咨询项目管理诊断报告（阅读稿）项目目标、阶段划分和主要成果通过集中访谈、调查问卷、行业研究、文件资料分析，对建投集团组织和人力资源进行全面了解和诊断，系统分析集团人力资源管理的薄弱环节和提升方向通过梳理集团管理模式，明晰母子公司管理关系，优化部门职责和岗位职责，完善集团的组织管理体系构建从企业战略出发的人力资源三年战略规划，为集团未来人力资源管理体系的发展指明方向、措施和实施计划根据岗位价值评估和外部薪酬调研，优化集团薪酬体系，强化薪酬的激励效果人力资源管理诊断报告及提升思路 组织优化报告部门职责说明书岗位说明书人力资源三年战略规划薪酬体系设计方案薪酬管理制度薪酬体系套

2、改方案完善集团培训体系，为集团当前和未来业务发展培育人材培训体系设计方案培训管理制度目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容五、下一阶段工作项目进程第1-2天9/1-9/2第3-4天9/3-9/4第5-6天9/5-9/6第7-11天9/7-9/11项目启动资料搜集内部研讨资料消化问卷设计诊断报告汇报访谈阶段高管访谈：4次 中层访谈：30次一般员工访谈：46次共计： 80次撰写报告内部资料研究外部标杆研究访谈研究调查问卷分析汇报第17-22天9/17-9/22子公司访谈高层访谈资料整理第12-16天9/12-9/16问卷统计补充访谈报告撰写集团本部访谈资料搜集整

3、理调查问卷发出问卷：209份回收问卷：191份有效问卷：189份在建投集团领导和相关部门的大力支持下，咨询项目按计划顺利进行计划中的工作实际完成工作公司组织架构、人力资源管理制度以及其它方面文件收集与分析对集团高层、中层和代表性员工进行访谈设计人力资源管理诊断调查问卷，问卷回收与统计、分析集团人力资源体系的现状描述及问题点，提出人力资源管理优化总体思想、解决思路完成各类企业资料的收集、整理和分析完成80人次对集团高层、集团本部所有部门经理、子公司高层以及普通员工的深入访谈完成面对全体员工的调查问卷的设计、回收、统计、分析工作完成城投行业资料的收集、分析完成人力资源管理诊断报告，提出下一步优化的

4、总体解决思路1、人力资源管理体系诊断 2、组织结构与岗位梳理 4、薪酬管理体系设计 3、人力资源三年战略规划 5、培训体系设计经过前期详细的资料收集、内部访谈、问卷调研、XX内部资料和经验分享等多种手段和方法，对建投集团形成初步判断 建投集团资料收集 重点收集建投集团的业务介绍、业务流程、组织结构图、管理流程、工作总结、薪酬制度等 对建投集团的高层、中层和基层员工进行深入访谈，了解目前的发展思路、经营现状、人力资源管理中存在的问题 针对建投集团的组织结构、管控模式、薪酬、绩效、招聘、培训等方面进行全面问卷调查和统计分析 采用XX城投行业的案例资料，收集现有行业或潜在行业的资料 分享XX以前所做

5、城投行业的咨询经验，参考XX对城投行业所做的分析资料内部访谈调查问卷外部资料收集XX内部资料和经验分享在第一阶段，XX项目组对建投集团进行深入访谈，访谈量达80人次，对建投集团的历史沿革、业务现状、组织结构、人力资源现状有了较为全面的了解集团本部子公司集团高管4人次中层领导14人次16人次普通员工24人次22人次共计80人次第一阶段中，XX项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号文件名称1学旺董事长在集团20 x9年中期会议上的讲话2光照总经理在集团20 x9年中期会议上的讲话3建投集团组织机构图4关于20 x9年XX建投集团各级别员工年薪标准的请示5建投集团新

6、入司员工薪酬福利暂行规定6建投公司劳动人事管理工作实施意见（暂行）30工程项目管理办法合计30XX项目组设计了涉及九大类问题的调研问卷，并向各级员工发放，共回收191份，有效问卷189份，有效率95%；据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性数据可靠性的依据名称数目比例发放份数209100%回收总数19191%有效问卷18990%问卷结合建投集团实际情况进行设计，较为全面的覆盖了组织、人力资源等多方面问题；参考建投集团员工总数进行问卷发放，覆盖全部高中基层员工；相关人员填写过程中，未接受诱导性说明；问卷由XX项目组进行客观统计，未有建投集团相关人员进行影响或参与问卷涉及九大类问题个人信息组

7、织结构和管控模式岗位设置和岗位职责人力资源规划薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容五、下一阶段工作 在XX项目访谈过程中，无论是集团的中高层还是子公司的普通员工，从言谈举止中都能让人体会到积极向上，对工作干劲的热情和干劲，在这个新企业发展的“快速成长期”，能有忧患和发展意识，聘请外部公司进行诊断和未来发展规划，是一个优秀公司走向成功的基石！在访谈的80位员工中，对于集团未来的发展前途，大部分员工都具有相当大的信心集团未来发展空间巨大90%集团会成为多元化经营的大型企业80%集团会成为像泰达一样的大型企业70%集团会超

8、过泰达成为国内知名大型企业50%观点持有此观点的人数比例集团面临千载难逢的机遇100%数据来源：访谈统计调查问卷显示，员工进入建投集团，首要的关注点是公司未来的良好发展和对个人可以获得的发展机会题目：请问以下哪几项是您选择留在本集团工作的主要原因？（最多选3项）数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷“快速成长期”的激情，使得工作本身可以超越很多管理的问题，但是随着集团不断发展，一些问题会不断出现，在士气高涨的时候解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础1、集团对下属公司的监控如何兼具激励性和管控性？2、如何明晰组织结构和部门职责？3、如何是实现集团的薪酬激励性和成长性？4、如何保证

9、投资和管控的一致性？5、如何保证工作人员的规划、招聘、培训和发展？6、广大员工也充分意识到了这些问题，并为公司的长远发展出谋划策（访谈观点摘录）员工建议： “针对行业和企业特性而言，目前的管控是有好处，每个子公司的注册资金都在10个亿，资金使用几十个亿。但未来是有问题的。”员工建议：“财务资产审计部的财务和审计职能最好分设开，泰达集团、天津港开发集团的审计和财务是分开。”员工建议：“希望集团成立战略研究策划部，要与政府规划相结合起来，研究集团未来的发展。”员工建议：“集团可以设置与市场相关部门，如增加企划部门和招商部门。集团的资产最好有专业部门管理起来，负责集团资产的保值增值”员工建议：“现金

10、流的统筹目前没有人来管。企业的OA网上都能看到，集团有资金安排，但是在资金的细化安排上需要加强。” 员工建议：“我建议可以搞轮岗。在一个岗位工作了3年就应该轮岗，这比较好。”员工建议： “目前需要的是复合型人才，所以要求培训。尤其注重对40岁以下的人加强培训。未来的投资领域越来越宽，应该有很系统的培训。”访谈观点摘录（续）员工建议： “我认为项目公司里的每个人应该全面发展，互相多了解，互相配合工作。”员工建议： “目前通过关系推荐进来的人已经达到90%，在工作中已经表现出来一定的问题。”员工建议：“目前薪酬的设计差距比较大，要有档次，档次要多，才能给人希望。”员工建议：“不仅仅给多少钱的问题，

11、应该是激励机制的建立，如何通过薪酬管理调动大家的积极性，应该要有价值对等。”员工建议：“我们的薪酬激励是需要提高的，目前工作的责任很大，应该和报酬是相符的。”员工建议：“我们现在的考核基本流于形式。不过我们也没有办法考核，很多东西不能量化也不好量化。”员工建议：集团的年轻人比较多，目前工作量大还好说，这么大的企业集团要对员工的职业发展有专业的系统的设想，员工的活力与激情才能保持长久。员工建议：在集团本部职能部门设置事业部制目前不是很适合目前企业发展。员工建议：“我们集团毕竟是归类到企业里面，我们需要有思想，所以要有自己的企业文化。”通过广泛深入的访谈和问卷调查，XX完成了初步诊断，分五个方面对

12、建投集团存在的主要问题进行总结归纳一、公司治理结构二、集团管控模式三、组织结构设置四、人力资源管理五、企业文化建设目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容五、下一阶段工作本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）集团无监事会，带来监管职能的缺失； 2）集团有董事会，目前成员三名，成员组成需要完善； 3）作为独立法人的子公司，治理结构也没有明确体现。2、形成原因： 1）集团建立时间短暂，还没有涉及到治理机构设立的急迫需要性； 2）国有独资企业的特殊性质，使企业还没有真正深入考

13、虑治理结构的管理和监督； 3）市管干部的任命问题，问题不在集团自身掌控。3、初步解决建议： 1）按照公司法等国家要求，尽快完善治理结构，设立监事会，保证监管 制度的常态性，也是保护干部，应对国有资产管理的责任追究和监督机制； 2）完善董事会和监事会的成员组成； 3）按照相关规定和要求，进行治理机构的相关活动； 4）作为独立法人的子公司，应同步于集团进行治理机构的完善。核心问题一：国资委和投资者关注的焦点治理结构的欠缺本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）集团把自身定位为集权管控，对子公司人、财、物全方位

14、的统一调配和管理，也符合目前市 政建设大项目严格监控的要求和特点； 2）集团总部对自身的定位，如何随着战略变化和业务发展，进行阶段性逐步地变化和发展； 3）集团因业务发展的规划，确定对分子公司的如何定位和确立管控模式，从而保证子公司积极 性和集团的管控力； 4）在一定的管控模式下，集团和子公司的职责权限和协作方式如何规范； 5) 随着子公司的不断发展，集团、子公司、孙公司的管控方式应该怎么。2、形成原因： 1）建投集团成立不久，对目前的业务转型和发展还处于探索阶段。3、初步解决建议： 1）确立对业务的战略分类和发展盈利模式，从而确立对其管控的模式（根据战略设计）； 2）确立管控模式后，对其权限

15、做清晰划分，做到责权利一致； 3）对分子公司和孙公司，确立起典型的管理模式，为未来发展做好管理示范。核心问题二：集团企业管理的重点集团管控模式需要“应时而变，应势而变”本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）集团实际上是“以路桥等基础性投资建设”为定位的组织架构，简分成“三线管理”：业务线、资 金线和后援管理线，简洁而扁平，决策链短，目前基本适应；随着业务增加、变化和发展，组织 架构也需要成长和变动才能适应； 2）总体上，随着建投集团快速发展，三线管理的业务线、资金线和后援管理线职能会有增删，但是 缺失的

16、是横向全局的战略规划线和监控线； 3）从业务线上看，计划前期部和工程管理部由于背后管理模式的悖论，存在业务上的交叉和监 控，而土地开发部则作为经营性业务（自营业务）发展的一个部分存在在组织架构中；同时， 一些新的业务类型无法并入管理； 4）从资金线上看，资金的融、投、管是城建类企业内部最核心的部分，但目前单一的部门多重角 色，使得很多责任不能真正贯彻； 5）从后援管理线上看，宣传、企业文化、法律、人员整体规划和培养等功能需要得到进一步深化。2、形成原因： 1）业务的发展速度超过了架构的调整速度，且没有专门的部门进行动态调整、跟进。3、初步解决建议： 1）在综合考虑业务的基础上，补充缺失功能，对

17、部门内部的职能族群进行细化，补充必要的岗位、新建必要的科室或部门； 2）强化集团的管理职能（监督和管控），弱化经营性职能，保持结构扁平和决策链的效率； 3）设置过渡性方案，为公司的成熟发展做预先筹划和全盘考虑。核心问题三：企业权力和资源分配的核心组织架构的控制和变化1、主要表现： 1）岗位说明书内容欠缺； 2）岗位序列没有分类管理； 3）编制管理欠缺。2、形成原因： 1）集团初建，人员大幅增加，岗位管理还没有正式开展； 2）缺乏科学的岗位序列划分及岗位编制管理办法。3、初步解决建议： 1）在部门职责明确的基础上，全面、深入推行岗位说明书的编写； 2）借助科学的方法进行岗位序列划分； 3）引入科

18、学的编制确定方法，确立人员编制的规划和预测。核心问题四：人力资源管理的基础岗位管理体系如何完善和科学本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）薪酬内部激励性：薪酬提升空间少；级别定工资，承担风险和安稳是一个样；薪酬普调； 2）薪酬满意度：客观上，建投人员大多属于有一定技术积累的员工，所以，大家来集团的目的 不仅仅看的是钱，也关注职业发展前景和企业的背景。目前薪酬的满意度一般；同时，员工对高 福利抱着较高的满意度； 3）薪酬的公平性：绩效工资没有真正体现业绩；新老员工的薪酬不同； 4）薪酬结构：所有员工采用年

19、薪制方式，固定和浮动都是同样比例，导致高层年终的激励性不够， 普通员工的月度现金流紧缺； 5）薪酬未来发展：子公司市场化后薪酬的市场化，可能会导致集团两套薪酬体系的存在和不平衡。2、形成原因： 1）初创阶段，薪酬统一，有利于统一意志，调配人员，共同开创局面； 2）薪酬整体水平要平衡XX管委会和同类企业的水平； 3）企业发展，薪酬相关的问题会不断出现，比如特殊专才的引进等，需要体系的建立和完善。3、初步解决建议： 1）调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力； 2）重新审视薪酬激励，进行结构性调整； 3）多层级宽带薪酬体系，给予提升的希望和空间； 4）激励重视长短结合、大小结合,

20、物质与精神激励结合。核心问题五：企业的激励机制薪酬体系的如何保持激励性和公平性，避免“大锅饭”本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）人员规划：随着集团的快速发展、业务增加，现有的人员数量已逐渐不能满足发展的需要， 如何进行正确的规划；随着从投资向经营型转化，大量专业技术人员如何向经营型方向发展； 2) 招聘：从招募方式上看，建投集团目前采取的内部推荐符合集团的现状；但随着集团业务 的拓展，规模不

21、断扩大，目前的单一招聘方式将不能满足快速发展所需的专业人才：怎么样 进行分类的招聘整合、招聘甄选的合理有效、招聘后人员的评估； 3) 培训：由于集团建立时间短，加上业务的繁忙，所以从培训需求分析、培训执行到培训成果 转化与效果评估都没有形成一个完整系统； 4) 员工职业规划：职业生涯规划的缺失使员工发展提高缺乏了目标； 5) 退出机制：目前正是大发展时期，人员缺失，淘汰机制的建立的紧迫性不强，但随着人员数 量的增加、业务的拓展急需进行人员的评估及对不称职人员的退出机制的建立。2、形成原因： 1）国有企业的性质特点； 2）初创期的企业，忙于日常的工作事务。3、初步解决建议： 1）建立人员的三年规

22、划； 2）不同类型员工多渠道招聘和招聘过程设置的科学化； 3）建立和完善员工的职业规划、培训、发展和退出机制； 4）培训体系的设计和动态的调整。核心问题六：人才的培养和开发人力资源发展规划是个迫切需要启动的系统工程本次管理诊断发现建投集团在治理结构、集团管控、组织架构、人力资源和企业文化等方面存在七大核心问题，需要特别关注1、主要表现： 1）缺乏企业文化建设的组织机构/职能； 2）缺乏明确的企业使命、愿景和价值观； 3）企业理念和精神还在形成之中； 4）企业形象识别系统CIS进一步深化和全面导入。2、形成原因： 1）集团成立时间较短； 2）员工的构成多元，文化理念迥异； 2）缺少系统的文化调研

23、、理念梳理和文化宣贯。3、初步解决建议： 1）文化建设工作非一蹴而就，首先要进行充分的文化调研，了解现状和期望文化，进而系统设计； 2）明确企业文化的基调，采取自上而下和自下而上相结合的方式，构造和培育与管理工作相结； 合、体现建投集团特色的核心文化理念； 3）以宣贯、建立多种沟通渠道、行为导向等方式引导员工融入企业文化，同时促进企业文化的 不断更新和提升。核心问题七：企业发展的软环境企业文化工作刚起步，尚未系统开展目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容 1、企业治理结构 2、集团管控模式 3、组织结构设置 4、人力资源管理 5、企业文化建设五、下一阶段工作

24、问题一：集团的法人治理结构和权属公司的法人治理结构尚需完善董 事 会（董事长）总 经 理党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融资招商发展部计划前期部建设工程管理部天津XX建设投资集团轨道交通分公司天津XX投资控股有限公司天津海河下游开发有限公司天津中心渔港开发有限公司天津海滨大道建设发展 有限公司天津XX环保产业发展有限公司天津XX黄港实业有限公司控股公司股权层决策层执行层 权属公司（部分独立法人）土地开发部观点 1监事会的缺乏，在监管的独立性上带来风险：按照公司法规定和现代企业的要求，国有独资公司不设股东会，但要设立董事会和监事会，监事会履行对公司的财务和经营者的行为发挥监督作用；

25、观点 2董事会和监事会的组成需要完善：董事会成员由国有资产监督管理机构委派，董事会成员中应当有公司职工代表，职工代表由公司职工代表大会选举产生； 国有独资公司监事会成员不得少于五人，其中职工代表的比例不得低于1/3；观点 3权属公司也没有建立相应的法人治理结构，同时，对经营层的激励和约束机制尚需要随着企业的发展和治理结构的完善，进行不断的调整完善。作为国有独资公司的建投集团，考虑未来监管和融资对企业的要求等因素，需要对下列三个方面做好完善目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容 1、企业治理结构 2、集团管控模式 3、组织结构设置 4、人力资源管理 5、企业文

26、化建设五、下一阶段工作在战略规划下，建投集团业务会有不同的发展侧重，从而采取不同的管控模式，也要求集团相应地调整组织架构、部门设置和部门职责战略规划业务发展管控模式/组织架构部门设置/部门职责建投集团对未来的战略定位，将体现在未来的业务的不同规划上；业务的不同规划，将决定了集团对其业务的管控，是以成本或利润确定其业务的管控点；业务的定位和发展，需求集团对其不同的管控模式，集团的部门设置和职能规划就会相应产生变化；部门和职能的变化和调整，一方面能服务好业务的发展，另一方面将对部门的岗位设置和岗位职能提出新的变化和要求。战略是整合和配置资源，管控和组织结构是保证资源配置产生效益！目前，建投集团对分

27、子公司实行统一管控模式：人、财、物全方位的统一调配和管理，也符合目前市政建设大项目需要严格监控的特点建投集团天津XX建设投资集团轨道交通分公司天津XX投资控股有限公司天津海河下游开发有限公司天津中心渔港开发有限公司天津海滨大道建设发展 有限公司天津XX环保产业发展有限公司天津XX黄港实业有限公司人员管控：子公司班子成员的集团统一调配；子公司普通员 工集团申报后录用；财务管控：财务人员统一集团派驻；集团统一融资；集团资 金统一管理和审批；预算管控；物资管控：钢材的统一采购；经营的管控：统一的工程计划和前期工作政府性建设投资项目，具有：资金量大；运作社会责任和风险大；建筑行业性监控要求高；建设业务

28、相关度高，统一监控可行性高从调查问卷反应，目前集团对子公司的管控模式执行不错问题：集团派驻的财务管理人员比较有效的实现了集团对子公司的财务管控?问题：集团对各子公司有严格而近乎强制执行的运营规划和控制流程？问题：集团下达的指令是否能在部门/子公司得到有效执行和落实？问题：子公司的战略是由顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷对于未来，调查问卷显示，建投集团员工认为子公司目前属于运营中心，未来可以向经营决策中心和利润中心转换问题：建投集团下属子公司目前的功能定位是 ？问题：您认为从“保证集团管控，保证子公司积极性”发展角度出发，应该选择

29、的功能定位是 ？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷问卷调查中在涉及集团管控的问题时，员工最关注的是集团和子公司的集权和分权问题，其次是对子公司的绩效考核和激励问题问题：目前集团管控过程中面临的最大的问题是 ？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷调查问卷显示，员工认为集团应该统一决策的权利，排名前五的是：集团发展战略、重大投融资项目、财务管理、政府关系、品牌经营问题：您认为集团母公司对下列哪些事项应该进行统一决策？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷随着集团的快速发展、集团和子公司角色的转型，目前的管控方式可能存在一些问题投资型公司操作管控者集团总部对自身的定位，如何进行阶段

30、性逐步地变化和发展集团因业务发展的规划，确定对分子公司的不同定位，从而引发管控模式变化在一定的管控模式下，各自的职责权限和协作方式集团总部的转型经营型公司战略管控者公益性项目成本中心半经营性项目利润中心经营性项目利润中心子公司的定位随着子公司的不断发展，集团、子公司、孙公司的管控方式随着建投集团快速发展，管控体系将会产生以下问题：第一，集团总部对自身的定位，如何进行阶段性逐步地变化和发展投资建设型公司类事业单位开发经营型公司国有企业单位建投集团战略调整现代企业制度市场化运作城市基建筹融资和投资项目建设政府回购公益性业务为政府行政行为提 供支持和保障城市资源综合性开发城市资源经营相关资源的开发和

31、经营操作管控者（集权）战略管控者（分权）人员管控财务管控物资管控经营管控战略管控财务监督人员管理建投集团角色变化过渡期过渡期随着建投集团快速发展，管控体系将会产生以下问题： 第二，集团因业务发展的规划，确定对分子公司的不同定位，从而引发管控模式变化业务类型子公司业务现状盈利模式公益性业务（政府采购类）控股公司年投资额40亿，在建11个大项目，已经完成2条道路的通车政府投资，通过集团和子公司建设市政设施，建成后移交给政府，收取3%的代建管理费；整理土地过程中零星地块的开发轨道交通分公司规划准备阶段政府投资，通过集团和子公司建设市政设施，建成后移交给政府，收取3%的代建管理费政府投资，通过集团和子

32、公司建设市政设施，建成后交给子公司运营，通过运营收费弥补投资半公益半经营性业务海滨大道公司建成了30公里，还有60公里中间在城区的20公里：政府投资，通过集团和子公司开放建设，建成后移交给政府，收取3%的代建管理费；两头的35公里：政府投资，通过集团和子公司开发建设，建成后交给子公司运营，通过运营收费弥补投资；整理土地过程中零星地块的开发海河下游公司市政工程在建，还迁房开发今年完成市政工程：建成后移交给政府，收取3%的代建管理费，但是目前移交不了，和政府商议可以用土地抵偿开发款，从而进入房地产开发还迁房，多建了20%左右，明年开年后就可以对外销售准经营性类环保产业公司共规划9个项目，第一个项目

33、已经开始建设政府提供城市垃圾，子公司对垃圾进行处理，从政府处收取处理费用经营性业务黄港实业公司中心渔港公司规划阶段直接进行房地产开发后销售或者持有经营；土地整理后买地获取土地价差收益不同的城投公司，其业务分布可分成三类:公益类、准经营性和经营性业务公司公益性业务准经营性业务经营性业务（自营）上海城投路桥模块水务模块环保模块置业模块首创集团城市基础设施建设和运营（市政建设）城市基础设施建设和运营（水务）城市房地产建设和运营金融服务其他项目杭州城投公共交通基础设施建设城市水务城市环保城市能源置业发展南京城投基础设施类公共事业类房地产开发酒店宾馆类武汉城投基础设施类供水、污水处理、天然气等房地产开发

34、云南城投基础设施类大学教育水务处理房地产开发医疗板块公益性业务：公益性项目以路桥等基础设施投资建设为主；准经营性业务：主要包括水处理、环保、城市能源等公共事业类的运营为主经营性业务：主要包括房地产开发、金融服务等自主经营业务。业务类型和管控模式业务类型业务定位集团管控模式子公司公益类成本中心操作性控制控股公司海滨大道公司轨道交通分公司准经营性项目利润中心战略管控+战略操作型管控环保产业公司经营性项目利润中心战略控制黄港实业公司中心渔港公司（海河下游公司）针对不同的业务类型，选择合适的业务定位，也决定了集团对其采取不同的管控模式：业务的专业化发展，管控的区别性对待随着建投集团快速发展，管控体系将

35、会产生以下问题： 第三，在一定的管控模式下，各自的职责权限和协作方式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理随着建投集团快速发展，管控体系将会产生以下问题： 第四，随着子公司的不断发展，集团、子公司、孙公司的管控方式生产企业生产

36、企业1、战略和投资中心 2、成本和利润中心 3、成本和利润中心 集团总部子公司子公司子公司职能科室职能科室孙公司孙公司孙公司孙公司生产企业生产企业孙公司职能科室职能科室职能科室职能科室以招聘为例，基于未来的发展，集团人力资源部对于一级子公司可以管控到高层和部门负责人，对于二级子公司可以交由一级子公司人力资源部负责或者只管控到高层问题：您认为集团人力资源部对一级子公司人员的招聘应该管控到哪一层？问题：您认为集团人力资源部对二级子公司人员的招聘应该管控到哪一层？目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容 1、企业治理结构 2、集团管控模式 3、组织结构设置 4、人力

37、资源管理 5、企业文化建设五、下一阶段工作调查问卷显示，建投集团目前的组织现状是组织架构简单清晰，层次清楚，责任落实到位问题：我们集团目前的组织架构是 ？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷调查问卷显示，目前集团的部门责任的划分较为合理问题：您认为目前部门职责的划分合理吗？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷调查问卷显示，集团的组织结构最需要改善的地方是决策流程长，对需求反映速度慢，其次关注的是责权利的问题问题：您认为集团的组织结构在哪些方面需要改善？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷调查问卷显示，员工对于某些部门的设立表示了几乎相近的看法题目：从集团战略发展的角度出发，您

38、觉得以下哪些部门需要设立？（最多选3项）数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷目前，建投集团本部的组织架构实际上是“以路桥等基础性投资建设”为定位的组织架构，可简分成三条线管理：业务线、资金线和后援管理线，目前基本适应；随着业务增加、变化和发展，组织架构也需要成长和变动才能相适应董 事 会（董事长）总 经 理党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融资招商发展部计划前期部建设工程管理部土地开发部后援管理线资金线业务线组织结构满足：路桥等基础性投资建设；注重资金的融、投、管；以项目的管理为基础；初期扁平化需要；随着建投集团快速发展，集团本部组织结构将会面临如何调整：能否逐步阶段性地适应集

39、团本部对自身定位的变化和业务的发展；能否适应随着集团的壮大发展，职能要求的更加全景和宏观？过程管理稽核监察人力资源管理 前期工作投资计划新业务的开拓发展党委工作后勤管理管理层核心业务支持层战略企业管理企业运营管理融资管理结算验收行政管理财务管理路桥等基础性投资相关多元化经营业务发展，定位变化集团发展壮大需要全景化管理业务变化定位变化管控变化后续运营组织结构的定位基础产生变化一些职能需要逐渐完善第一，从总体上看，随着建投集团快速发展，纵向的三线：业务线、资金线和后援管理线职能会有增删，但是缺失的是横向的战略规划线和监控线董 事 会（董事长）总 经 理党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融

40、资招商发展部计划前期部建设工程管理部土地开发部后援管理线资金线业务线战略规划审计监察监事会战略规划部部门职责描述（举例）战略规划行业研究战略规划部政府信息研究根据国家和行业、地区经济发展战略，制定集团中长期发展战略、年度规划以及实施措施新业务的研究和战略可能性、适用性分析对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估指导各分子公司、制定修订发展战略和规划，协助解决发展战略和规划中的有关问题对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究对市场信息和竞争对手的状况进行分析和跟踪负责对XX政府信息的发掘

41、，未来和国家经济政策动态的把控，企业的应对策略；政府资源的渠道建立、挖掘和关系的保持；审计监察部部门职责描述（举例）审计监察政策审计监察部制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准编制年度内审计划，确定工作范围审计监察内容审查集团本部和下属分子公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效益性 测试并评价集团本部和下属分子公司内部管理与控制制度的健全性和有效性审查集团本部和下属分子公司经济合同的合法性、有效性进行下属分子公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 跟踪检查集团及分子公司对于审计报告建议采取行动的情况负责与集

42、团业务发展有关的特定事项进行专项调查协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法第二，从业务线上看，计划前期部和工程管理部由于背后管理模式的悖论，存在业务上的交叉和监控，而土地开发部则作为经营性业务（自营业务）发展的一个部分存在于组织架构中现行方案的部门设置如下：计划前期部和工程部是一个流程的分段两块，所以，一方面现实中，他们两个部门存在很多的业务交叉和协调，但另外一个方面，从深层里角度，他们是效率和监控的矛盾产物；作为实施单位的子公司，相互监督是必然的，所以，计划前期部和工程

43、管理部存在必然分开；同时，集团目前也采取分开的监控方式，给子公司有时候带来很多沟通协调的问题；计划前期部，目前忙于工程的前期工作，计划功能的该如何体现，资金怎么样才能实现一体的管控。所以，计划资金管控、前期工程业务、工程过程管理如何协调一致；对于前期部门，随着自营业务的不断发展，例如环保等项目的出现，如何配比部门职能和人员，从而适应业务发展的趋势？对于工程部门，如何实行合同管控；党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融资招商发展部计划前期部建设工程管理部土地开发部具体的，计划前期部和建设工程管理部的职能交互较多，带来具体职责上的交叉和相互的协调的重复性投资计划立项初设报批可研内审设计招标

44、施工图施工监理招标合同管理过程管理验收结算12121212121212计划前期部工程管理部拆迁建设投资统计工程量统计变更管理计划前期部统计预测投资完成量工程管理部统计实际工程量如何协调统计量的差异工程管理部统计变更原因、数量计划前期部统计变更价格变更管理中出现的配合和协调结算时，变更付款出现的问题计划部主导结算该职能分工不明确前期，工程管理部的参与程度，影响到后期施工图等工作的开展所以，多方面的配合和交叉，要求两个部门在工作中一是要明晰职责分工或主次关系，二是主动配合、减少信息不对称等情况的出现投资计划统计工作存在问题解决思路 - 目前投资计划的制定职责不清，在实际工作中并不是由计划前期部主导

45、完成 - 在制定投资计划上，应该由计划前期部负责完成，工程管理部提供相关资料和技术支持 - 计划部统计预测投资完成量；工程部统计实际工程量。统计口径不一致造成的误差如何协调？ - 两个部门应定期核对统计量，控制误差；将来可以考虑由专人负责这两个口径的统计工作 - 实际工作中，往往单价审批的程序未执行，这为后期的结算工作带来了影响 - 严格执行变更审批程序，双方部门加强互相协作和沟通变更管理总体建议 - 这要求两个部门，一是要尽量明确职责或主次关系，二是在工作中主动配合，减少信息不对称等情况的出现计划前期部、土地开发部和融资招商部在前期规划的职能上有所交叉 项目前期规划、方案研究 编制投资计划

46、可研 设计招标 初设编制和审查、报批 变更单价管理 投资完成统计、调整和上报 项目结算、决算审核 其他 土地利用规划、环评、方案研究等 收购整理土地的评估、谈判、签约 办理公司受让土地的相关证件 拟订公司收购储备地块出让方案 经营性土地集中交易 指导子公司的土地收购整理和房地产开发 其他计划前期部土地开发部 编制集团战略规划 股权投资、管理、转让 直接融资 项目前期策划、研究工作 上市推动工作 基金公司 其他 融资招商发展部对于子公司的组织架构，可以发现鉴于历史情况各个子公司在计划、前期和工程业务上的部门设置不相同，这样，一方面子公司的这些部门与集团的沟通上会存在交叉，另一方面，给集团的管控带

47、来问题财务部办公室计经部前期部工程部董事长总经理副经理工会主席办公室财务部土地部拆迁部工程1部集团副总总经理副经理副经理工程2部天津海河下游开发有限公司天津XX投资控股有限公司财务部办公室前期部企划部工程部董事长总经理副经理副经理部门经理天津中心渔港开发有限公司第三，从资金线上看，资金的融、投、管是城建类企业内部最核心的部分，但目前单一的部门多重角色，使得很多责任不能真正贯彻现行方案的部门设置如下：财务资产审计部：负责财务、资产和审计，从法理的角度，审计是为了财务的监控运营而生的部门，尽管目前建投集团审计是对子公司的审计，但是派驻会计和集团资金结算中心，如何自己审自己； 财务资产审计部：资产管

48、理职能从融资发展到财务审计部门,怎么定义目前的资产，同时，真正把资产盘活、处置、增值，需要的不仅仅是财务的统计功能；财务资产审计部：财务管理功的资金预算和管控体系，伴随着银根的紧缩，必然需要加强资金的预算、融资的决策和资金使用的统筹管理，以及资本运作；融资招商发展部：招商的功能，经营性的具体性的事务，作为集团的管控，是否真的能落实到位；融资招商发展部：发展功能，是战略规划，起源于融资时候的蓝图展现，但是作为真正决定集团方向的功能，是否真的能够得到体现；党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融资招商发展部计划前期部建设工程管理部土地开发部第四，从后援管理线上看，党委工作部要不断增加企业的宣

49、传和企业文化的工作；综合办公室，如何随着企业发展开展外部的联络公关，同时加强法律和信息管理工作；人力资源部，随着集团的发展，怎样把人力作为资源来发展、培养和开发现行方案的部门设置如下：党委办公室：负责干部管理、纪检、党风廉政教育、工会、团等，需要加强企业的宣传工作和企业文化的宣导和养成工作，以及纪检稽查工作； 综合办公室：负责行政和后勤业务，随着集团发展，必须加大外部联络公关工作，同时，加强法律和信息的工作；人力资源部：随着集团业务转型和发展，一方面，人力资源从建立发展，要到体系化和完善化，另一方面，人才的培养和发展，将变得尤为重要。党委工作部综合办公室人力资源部财务资产审计部融资招商发展部计

50、划前期部建设工程管理部土地开发部目 录一、第一阶段工作回顾二、项目背景综述三、诊断核心观点四、诊断主要内容 1、企业治理结构 2、集团管控模式 3、组织结构设置 4、人力资源管理五、下一阶段工作目前建投集团人力资源管理还停留在传统人事管理层面，尚未从战略层面进行长远规划传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式招聘、档案关系、人事关系、社保福利护等简单的事务性工作工作涉及到从人力整体规划、招聘、选才、调配、薪酬、考核、培训、规划和发展的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理理念人力资源是一种成本的消耗，人事管理

51、的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具调查问卷显示，对人力资源现状，大家整体感觉人员数量不足，但素质较高问题：您认为集团的人力资源现状是 ？数据来源：建投集团人力资源管理诊断调查问卷在人力资源管理诊断部分，将按如下结构展开年龄结构学历结构职称结构母子公司人员结构人力资源管理现状人力资源现状诊断岗位管理体系诊断薪酬绩效管理体系诊断人才规划培养体系诊断岗位说明书岗位序列公司编制薪酬满意度薪酬激励性薪酬提升薪酬结构薪酬的市场化人力资源规划招聘选拔培训职业生涯设计更新机制一，人力资源现状诊断年龄结构学历结构职称结构母子公司人员结构人力资源管理现状人力资源现状诊断岗位

52、管理体系诊断薪酬绩效管理体系诊断人才规划培养体系诊断岗位说明书岗位序列公司编制薪酬满意度薪酬激励性薪酬提升薪酬结构薪酬的市场化人力资源规划招聘选拔培训职业生涯设计更新机制人力资源现状诊断的主要结论如下集团人员状况：青壮年（人均年龄36岁）、本科为主、高级职称为主1母子公司人员占比：集团30%，子公司70%，平均一个子公司10%左右2中高层团队学历高、专业素质高，是集团冲锋陷阵的强有力的领头军3由于集团建立的时间短，人手缺，导致人力资源部管理职能发挥得不完整41.1 从年龄上看，整个集团人员的平均年龄为36岁，3040岁的员工占了50%左右，团队成熟富有经验建投集团全体员工年龄结构信息来源：建投

53、集团人力资源部资料1.2 从学历上看，整个集团本科以上学历占到了82%，研究生学历占到了约20%，学历层次较高信息来源：建投集团人力资源部资料建投集团全体员工学历结构1.3 从职称上看，集团中高级职称占60%，工程专业能力很强建投集团全体员工职称结构信息来源：建投集团人力资源部资料2.1 集团和各子公司的人数比例，集团占30%，各子公司在10%左右建投集团本部和各子公司人数比例信息来源：建投集团人力资源部资料2.2 从不同层级的比例看，集团中高层占20%建投集团不同层级的比例信息来源：建投集团人力资源部资料3.1 中高层管理人员的平均年龄为45岁，40岁以上的占到80%，管理人员年富力强，管理

54、经验丰富信息来源：建投集团人力资源部资料建投集团中高层管理人员年龄结构3.2 中高层管理人员中本科及以上学历占83%，研究生学历约占40%，整体学历水平非常高建投集团中高层管理人员学历结构信息来源：建投集团人力资源部资料3.3 中高层管理人员中高级职称占到83%，专业素质非常高建投集团中高层管理人员职称结构信息来源：建投集团人力资源部资料4.1目前，人力资源管理部门由于人力配备、集团建立时间短等问题，需要进一步完善和深化，才能为集团发展储备强大的动力1人力资源部共4名员工（其中主要领导兼职，一名是新入职不到1个月的员工），相对7家子公司和209名员工而言，人手偏紧；3人力资源部是公司人力资源管

55、理工作的组织者，各部门应该是人力资源管理工作的支持者和配合者，但目前忙碌的业务，也使得很多人力资源的管理工作难以实行。2偏紧的人手，使得人力资源部员工的主要精力用于处理传统的人事工作，而非现代人力资源管理工作（人力资源战略规划、战略导向绩效和薪酬体系优化等），甚至承担了一些人力资源范畴外的工作；二，岗位管理体系诊断年龄结构学历结构职称结构母子公司人员结构人力资源管理现状人力资源现状诊断岗位管理体系诊断薪酬绩效管理体系诊断人才规划培养体系诊断岗位说明书岗位序列公司编制薪酬满意度薪酬激励性薪酬提升薪酬结构薪酬的市场化人力资源规划招聘选拔培训职业生涯设计更新机制岗位管理体系诊断的主要结论如下岗位说明

56、书缺失，将导致整个人力资源管理工作基础不稳固，直接影响人力资源管理工作的开展1没有岗位序列的分类和管理，不能提供一个人力资源管理的技术平台，从而难以构建一个立体的、面向市场的人力资源管理开发体系；同时，也难以从名称上做统一的规范管理2对于公司岗位编制管理，从严控制符合现实情况，但要做好内部的定编规划，从而符合业务发展；目前子公司为应对人手紧缺，也采取很多编外的方式，具备一定的风险性3目前集团的岗位设置基本是合理的，具体工作的安排也基本合理问题：目前集团的岗位设置是合理的？问题：我觉得周围部门和岗位的工作人员 ？具体工作中，岗位的工作职责和岗位的授权 基本是匹配的问题：相对于我的工作职责，分配给

57、我的权利 ？1.1 没有岗位说明书，无法起到为整个人力资源管理体系提供稳固基础的作用岗位说明书员工发展渠道任职资格工作关系工作工具工作职权工作职责和内容岗位基本情况是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系 为科学地评价员工业绩，绩效考核，有效地激励员工提供基础 为公司整体战略提供人力资源方面的支持 该环节的薄弱是建投集团在薪酬绩效，员工发展等方面存在问题的根本性原因。1.2在下一阶段的工作中，XX将帮助建投集团建立一套标准的岗位说明书体系示意2.1 目前，建投集团有所有类型的员工，不管工作性质不同，都是没有岗位序列的分类和发展， 有的只是某一档级的分类岗位 档级 员工范围公司领导正职副职部门领

58、导正职副职部门骨干骨干1 骨干2 骨干3 部门员工员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 2.2 岗位序列示意示意XX为某企业设计的岗位级别矩阵2.3 没有岗位序列管理，不能提供一个人力资源管理的技术平台，从而难以构建一个立体的、面向市场的人力资源管理开发体系岗位序列绩效管理体系薪酬管理体系人才培养体系考核周期考核方法薪酬结构薪酬级别任职资格职业发展通道同一序列岗位可考虑采用相同的考核周期同一序列岗位可考虑采用相同或相近的考核方法同一序列岗位可考虑采用相同的薪酬结构岗位级别与薪酬级别是对应的，岗位级别变化，薪酬级别相应改变不同序列的人员具有不同的任职资格岗位序列是建立企业职业发展通道的基础对于

59、公司岗位编制管理，从严控制符合现实情况，但要做好内部的定编规划，从而符合业务发展；目前子公司为应对人手紧缺，也采取很多编外的方式，具有一定的风险性编制管理问题定编管理意义编制管理解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。编制管理的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。目前，集团基于未来和成本的考虑，对编制进行严格严控，有其合理性；随着企业业务的发展，对编制的整体发展，规划，各类型人员的发展，应该有一定全面的规划，否则，会导致两个极端：过严的控制，导致效率的低下，和人才配备的不合理；或者子公司人员的大量进入，导致成本的大幅升高，为

60、未来企业发展带来大量包袱。编制如何解决在年度战略确定，组织结构和部门职责确定的情况下，确定分析公司人力资源的配置、使用现状，从而分析人力资源发展的需求；做好人力资源预测：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。做好成本控制 三，薪酬激励管理体系年龄结构学历结构职称结构母子公司人员结构人力资源管理现状人力资源现状诊断岗位管理体系诊断薪酬绩效管理体系诊断人才规划培养体系诊断岗位说明书岗位序列公司编制薪酬满意度薪酬激励性薪酬提升薪酬结构薪酬的市场化人力资源