苏州供电公司能力素质（人力资源规划）模型

1、.25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；苏州供电公司才干素质人力资源规划模型素质编码：3.5.1.1素质称号：人力资源规划素质定义：根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。级别行为表现初级描画人力资源规划的根本原理和概念；对简单的部门或任务组进展设计；执行组织人力规划的根本任务，计算和判别简单的人力需求；解释根本的人力资源政策条款。中级独立对部门或任务组进展设计；执行较为复杂的人力需求计算和判别；判他人力资源政策、方案或流程的预期结果和执行间的差别。高级分析公司人力资源规划执行的有效性及差别缘由，并设计相应处理方案；审核人力资源管理行为能否符合人力资源战略。专家

2、级研讨、解释经济环境、法规的趋向对公司的人力资源管理的影响；根据公司战略方案开展和调整公司的人力资源战略和人力资源规划方案；指点实施大范围的人力资源变革。素质编码：3.5.1.2素质称号：人力资源系统运用和开发素质定义：搜集人力资源的系统需求，提出人力资源系统的功能建议，设计人力资源系统操作流程。级别行为表现初级熟习通用人力资源系统主要功能，可以了解各模块之间的相互关系；可以根据企业的实践业务需求，判别系统功能的适用性；可以熟练运用人力资源系统某一方面的功能。中级熟习人力资源系统与其他系统的集成关系，可以了解之间的数据流动关系；可以了解企业的实践业务需求的根底上提出相关系统功能需求；可以掌握人

3、力资源系统的大部分功能。高级熟习人力资源系统的实施过程，掌握系统实施的关键技术；可以将人力资源系统的功能和企业的实践业务需求向对应，提出多种处理方案可以指点他人进展人力资源系统操作。专家级可以分析总结人力资源系统的开展趋势，可以根据未来人力资源的管理需求提出超前的运用想象；可以规划人力资源系统的实施方案，并进展系统选型。 素质编码：3.5.2.1素质称号：岗位设计及调整素质定义：根据企业的开展和机构设置情况，设计、调整相关的岗位设置，并明确部门和岗位的任务职责和之间的协调关系。级别行为表现初级明确岗位职责和岗位汇报关系的概念；了解劳动分工的概念和运用；了解任务量测算的根本概念。中级可以起草某一

4、部门的任务职责和管理权限；可以运用相关工具进展任务量测算，并对岗位设置进展相应调整；可以独立制定岗位的任务职责、岗位级别和人员编制。高级可以协调不同部门之间的职责划分，可以调整不合理的组织机构；可以对岗位和岗位之间横向和纵向的协调关系进展分析和平衡；可以组织编写某一岗位序列内各级别岗位的任务描画。专家级可以进展大范围的组织机构调整，并制定相应的调整战略；可以评价他人的岗位设计方法，并对他人的任务进展指点。 素质编码：3.5.3.1素质称号：招聘方案制定素质定义：制定招聘战略，经过适宜的渠道和工具招聘适宜的员工。级别行为表现初级在自已的职责领域内起草和管理招聘文档；实施招聘政策和招聘流程以确保录

5、用的人员符合公司要求的资历；运用面试技巧和方法去确定应征人员与任务需求的技艺能否匹配。中级在个人的职责领域内描画人员安顿战略；在个人职责范围内评价目前的人力甄选与招聘的需求。高级分析目前技艺与未来业务所需的才干相比对，以规划未来的人力潜在需求；规划组织的人力配置；分析招聘结果提出改良方案。专家级开发整个公司的招聘和雇用战略。开发招聘甄选工具；开发符合招聘雇用战略目的的招聘与调配流程；监控招聘有效性。素质编码：3.5.3.2素质称号：人员选拔素质定义：根据岗位要求选拔内外部适宜的人员，实现人员和岗位的合理化配置。级别行为表现初级可以协助进展某些初级员工的选拔；可以了解才干素质的运用，并了解相关测

6、试工具的原理。中级可以选拔不同群体具有不同背景的员工；可以了解岗位才干素质要求，并选择恰当工具识别候选人的才干素质；可以进展中等级别员工的选拔。高级可以进展某一任务性质人员的选拔；可以运用多种工具识别人员的才干素质，估计未来的开展潜质；可以进展较高级别员工的选拔。专家级组织公司范围的各种类型人员选拔；可以制定人员选拔的方案，并指点他人进展人员选拔；可以进展高级别员工的选拔。素质编码：3.5.4.1素质称号：培训体系分析素质定义：搜集和分析培训需求，评价培训课程体系，设计合理的培训循环体系。级别行为表现初级描画培训循环的重要概念；可以协助进展培训需求的分析；可以明确培训和其他人力资源功能的关系，

7、比如职业生涯规划和绩效管理。中级分析培训需求的变化趋势，并建议培训工程；评价培训课程体系的完好性和平衡性，可以指出相应的缺陷高级准确鉴定培训工程的有效性和价值；评定公司里员工的整体学习情况并建议改良方案。专家级调整公司的培训机制，为组织的学习发明一个开放和参与的环境；处理公司层面的培训问题，并设定培训任务的评价目的。素质编码：3.5.4.2素质称号：培训实施素质定义：根据企业的才干需求以及员工的开展需求制定和实施相应的培训方案培训内容、培训方法、培训流程等。级别行为表现初级描画培训循环的重要概念；分析学习者的根本特征和期望；预备培训的相关资料和培训的后勤任务；搜集培训评价所需的数据并合并评价结

8、果；中级设计符合个人、团体或是情况需求的培训方法，组织相关的内外部培训资源；引导实践培训，使产生培训效果；运用参与者反响和个人的察看来评定并改善培训方式的有效性，分析培训评价结果，并建议改良展动方案。高级教导他人运用不同的培训方法或技巧来强化培训的效果；对应于公司的详细培训环境，整合设计适当的培训方式组合，强化培训的效果；专家级比较公司的现有培训实际与业界的最正确培训实际，并指点开发出新的培训方式；设计与开展创新的培训方法和工具；处理公司层面的培训问题，并设定培训任务的评价目的。素质编码：3.5.4.3素质称号：才干开发素质定义：将岗位所从事的任务规范化，分别相关技艺要素，归纳和总结成系统的才

9、干素质要求，并在运用中不断完善。级别行为表现初级参与才干素质库的制定，可以区分不同才干之间的配合关系；可以将才干素质与岗位的任务需求进展对应，可以了解不同等级才干素质之间的差别。中级实施员工才干素质评价任务，可以运用多种工具测试员工的相关才干素质；可以经过某些岗位的胜利和失败的阅历，总结关键的技艺要素；可以识别不同岗位的通用才干素质，可以分析和总结不同等级才干素质的行为表现。高级制定员工才干素质评价的流程和工具，并指点他人进展任务；可以分析、评价和调整某一专业领域的才干素质的完好性。专家级确认支持组织胜利的运营战略所需求的中心才干需求，并将其转换成为才干管理的流程与工具。素质编码：3.5.5.

10、1素质称号：职业生涯规划素质定义：根据对员工才干的管理，制定和实施员工的开展规划。级别行为表现初级在个人职责范围内描画与特殊任务有关的关键中心才干；描画员工的职业生涯规划，设计简单的职业生涯开展方案；教导员工对开展需求进展优先排序；提供学习行动方案的方向指点。中级分析组织的中心才干并规划员工的开展重点，以弥补其中的差距；设计员工的职业生涯规划；设计并引导在职的学习开展活动。高级开展公司层面的职业生涯规划方案；组织规划公司层面的学习资源，满足员工的技艺开展需求。专家级开展中心才干管理任务并使公司可以在中心才干根底上建立继续的学习与开展。素质编码：3.5.6.1素质称号：建立绩效管理体系素质定义：

11、根据公司战略目的和部门职责，建立系统的绩效目的体系，制定绩效管理的流程、规范和制度。级别行为表现初级描画绩效管理体系的意义、构成部分和重要概念；描画绩效目的的设计原那么；描画绩效管理循环的概念中级独立设计绩效体系的管理流程；根据部门职责分解相关的关键绩效目的；设计绩效管理的相关文档和制定绩效管理制度。高级研讨绩效管理和其他管理手段的相互配合关系，对绩效管理体系提出改良措施；研讨和分析绩效管理执行过程中的问题，分别关键要素，并提出处理方案。专家级全面评价绩效管理体系的有效性；根据行业和公司开展需求，指点修订绩效管理体系。素质编码：3.5.6.2素质称号：绩效管理执行素质定义：经过一系列综合平衡的

12、目的来评定和丈量员工在岗位上的任务行为和任务效果，从而来协助 实现企业的战略目的和运营方案。级别行为表现初级描画绩效管理体系的意义、构成部分和重要概念；执行绩效体系的管理流程；搜集绩效数据，统计绩效结果。中级独立执行绩效体系的管理流程；指点各个团队制定团队的关键绩效目的；与上级或下属经过双向沟通，设定绩效目的。高级根据绩效结果分析根本缘由，并提出改良建议；可以对团队的绩效表现进展分析，并经过多种方法调整绩效结果。专家级指点大范围的绩效管理实施，可以对某个领域的绩效管理结果进展综合分析；可以对公司整体绩效表现进展分析，并经过多种方法调整绩效结果。素质编码：3.5.7.1素质称号：薪酬福利体系设计

13、素质定义：经过各种货币及非货币的奖励和认可机制对员工的任务给予报答，并提高员工的士气。级别行为表现初级解释个人现金报酬的一切组成部分；解释薪资管理的原那么，并阐明绩效成果与薪资之间的关系；计算薪资结果并进展薪酬的发放；向员工解释薪酬管理流程。中级在指点下能开展进展公司内部的岗位评价；根据薪资体系的变化详细调整员工的薪资(如工资级数等)；协调与外部社会薪资机构的关系；制定公司的薪酬管理流程。高级执行奖励体系实现业务成果和员工称心度的最大正面效果；评价现行薪资构造的有效性以及员工对薪资的称心度；可以规划中小型任务团队包括跨功能团队的薪酬构造；可以组织开展公司内部的岗位评价；根据薪资体系的变化设计员

14、工的薪资调整方案；能向员工解释由于绩效等级以及任务调动等缘由呵斥的薪资调整。专家级基于绩效成果制定薪资政策；根据公司运营目的进展公司的总体薪资测算；处理薪资构造或者运用上的艰苦问题；确定符合公司需求的整个公司范围的薪资与奖励体系；根据需求可以协调外部的薪资调研机构进展大范围的薪资调研。素质编码：3.5.7.2素质称号：工资管理素质定义：进展薪酬的核算，确保薪酬的正确性。级别行为表现初级了解薪酬的根底知识及运用；进展员工薪酬的核算和发放；执行薪酬的业务流程和规章制度。中级高级了解薪酬的组成要素，定义薪酬计算公式；对薪酬的业务流程和规章制度，提出改良建议。专家级运用ERP等系统，整合薪酬计算要素与

15、相关业务的自动关联；运用电子银行等新技术提高薪酬发放的效率。素质编码：3.5.7.3素质称号：福利管理素质定义：搜集和分析福利相关的法律法规和政策，进展各项福利的优化组合，并制定出可行福利实施细那么。级别行为表现初级分析各项福利的政策、法律和法规；设计某项福利及其实施细那么；归纳和总结福利实施效果；熟习各项福利的政策、法律和法规；可以描画福利的实施细那么中级擅长利用福利相关的政策、法律和法规；分析各项福利的优缺陷；设计各项福利的优化组合；对福利的实施细那么进展评价和调整。高级协调薪酬方案和福利规划；解释和指点福利规划的实施；维护与外部福利机构的良好关系。专家级制定全公司的福利规划；协调相关部门进展福利实施；对现有的福利规划进展调整。素质编码：3.5.8.1素质称号：人事事务管理素质定义：根据国家和地方劳动法规，执行对员工的接纳、调动、解雇等各项人事管理任务。级别行为表现初级描画及