海尔集团品牌解决方案

1、目录引言随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品的日益丰富，企业经营的竞争已 由产品的生产和服务的竞争，转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品和服 务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消 费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。品牌战略的系统研究和实践，仅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦莫里斯 公司和雀巢公司的两大着名收购行动，使品牌价值资产化得到市场正式确认，标志着现 代品牌时代的来临。中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展，但与 西方发达国家相比还有很大差距。大力推行品牌战略，有助于树立企业先进的市场观， 强化企业的市场主

2、体意识。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息 百强企业之首。旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中 心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金 融四大支柱产业， 2007 年，海尔全球营业额实现 1180亿元( 145 亿美元)。海尔是我国 企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早、最一贯。 从上世纪 80 年代中期“砸冰箱”的故事，到最近提出做“世界品牌运营商”的总战略， 海尔一步一步发展成为中国乃至世界着名的品牌。海尔是我国公认的实施品牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些

3、。本 文不是全面阐述海尔，只是侧重从品牌战略的角度对它做一些解析，从而完善海尔的品 牌战略体系。品牌与品牌战略现代品牌理念及含义品牌 (BRAND) ，英文的本意是“烙印”的意思，是自然经济时代放牧主给自己的 牲口打上的财产归属标记，以区分与他人的财物。现代品牌是 19 世纪资本主义制度确 立之后出现的。资本主义经济的发展，生产规模的扩大，商品贸易的增长，需要一种能普遍用来辨认商品的标记， 即需要在商品的自然名称之外起个名字， 品牌由此广泛流行品牌的功能特征对于消费者而言，品牌执行了以下四种主要的功能：品牌是专有的品牌品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。品牌拥有者经过法律程序的认定， 享

4、有品牌的专有权，有权要求其他企业或个人不能仿冒，伪造。这一点也是指品牌的排 他性，然而我们国家的企业在国际竞争中没有很好的利用法律武器，没有发挥品牌的专 有权，近年来我们不断看到国内的金字招牌在国际市场上遭遇的尴尬局面： “红塔山” 在菲律宾被抢注，100多个品牌被日本抢注，180多个品牌在澳大利亚被抢注，如 此等等人们应该及时反省，充分利用品牌的专有权。品牌是企业的无形资源由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益， 可以利用品牌的市场开拓力形 象扩张力，资本内蓄力不断发展，因此我们可以看到品牌的价值。这种价值我们并不能 像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且

5、可以作为 商品在市场上进行交易。1 994年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐， 其品牌价值为 359.5 亿美元,相当于 其销售额的 4 倍。到 1995 年可口可乐的品牌价值上开到 390.50亿美元， 1 996年又上升 为 434.27 亿美元。品牌转化具有一定的风险及不确定性品牌创立后，在其成长的过程中，由于市场的不断变化，需求的不断提高，企业的 品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至某一品牌在竞争中退出市场。品牌的成长由此存 在一定风险，对其评估也存在难度，对于品牌的风险，有时由于企业的产品质量出现意 外，有时由于服务不过关，有时由于品牌资本盲目扩张，运作不佳，这些都给企业品牌 的维护

6、带来难度，对企业品牌效益的评估也出现不确定性。品牌的表象性品牌是企业的无形资产，不具有独立的实体，不占有空间，但它最原始的目的就是 让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业，因此，品牌必须有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表现自己，使品牌有形式化。品牌的直接载体主要是 文字、图案和符号，间接载体主要有产品的质量，产品服务、知名度、美誉度、市场占 有率。没有物质载体，品牌就无法表现出来，更不可能达到品牌的整体传播效果。优秀 的品牌在载体方面表现较为突出，如“可口可乐”的文字，使人们联想到其饮料的饮后 效果，其红色图案及相应包装能起到独特的效果，再如“麦当劳”其黄色以拱形“ M ”

7、 会给人们多在的视觉效果。2.3 品牌战略的组成部分品牌目标 品牌目标是设定品牌发展方向与宏观形象指标的一个参数，包括品牌知名度、品牌 美誉度、品牌宏观形象、品牌指名度、品牌忠诚度五个方面的指标。品牌知名度是品牌被社会公众的知晓程度，是品牌形象的基础，没有知名度，谁都 不认识，品牌形象就无从谈起，所以品牌目标设定中，必须对品牌知名度作量化设计。品牌美誉度是品牌获得社会好评的程度，是品牌目标的核心，美誉度高而知名度低 的企业要完成品牌目标是比较容易的，相反知名度高而美誉度低，其品牌目标的完成就 要困难得多。品牌宏观形象是对品牌所属产业与区域的界定，品牌肯定是具体的，其行 业、界域肯定需要界定，否

8、则品牌目标变得大而无当，也会失去品牌目标的价值。品牌指明度是指消费者指明消费某种品牌的比率， 这是前三种指标基础上的品牌跃 升，是更高层次的品牌目标。品牌忠诚度是消费者只消费这种品牌的东西，从而产生出对其他品牌的排斥心态， 这是品牌目标的最佳状态。品牌个性定位品牌个性定位是指品牌在消费者心目中的个性风格与市场定位， 包括市场定位和品 牌形象定位。品牌总是具体的，品牌形象更是个性化的。对于品牌战略，品牌的个性化 与适应性是一对矛盾。品牌个性化太强，其适应性就比较弱；反之，品牌个性化太弱， 其适应性则强，但没有个性就无法识别。品牌个性定位首先包括市场定位，即消费群定 位、价格档次定位、区域市场定位

9、等，这是品牌个性定位的基础。同时，品牌个性定位 包括品牌形象定位，即形象风格取向。品牌延伸品牌延伸与品牌延伸是指原品牌在生产原产品之外还能生产什么其他行业的产品 企业产业选择密切相关。品牌延伸的成败取决于品牌本身强势度、原品牌产品与延伸品 牌产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争情况三个因素。第一个因素决定品牌要不要 延伸，强势度不足， 不如新树一个品牌， 延伸就显得没有必要 ;第二个因素决定可否能延 伸过去，第三个因素决定延伸需要的资金支持和市场难度。品牌延伸好了，不但能使新 产品的入市成本大大降低，而且能丰富和强化原来品牌的内涵，使品牌价值与市场空间 都得到提升。但如果延伸不好，则不但新产品

10、入市受阻，而且损坏原来品牌的涵义。因 此，企业品牌战略确定时，必须对品牌延伸问题做出明确而周到的规划。品牌保护 品牌是抵押在消费者信任基础上的无形资产，尽管许多无形资产价值很高，一旦失 去消费者的信任，其品牌价值便会一落千丈，品牌保护包括法律保护和形象保护两种。 法律保护主要是打假、防伪，用法律手段保护品牌的纯洁性和不受侵害：形象保护主要 指形象的定时监控和危机事件的及时处理。品牌战略的上述四方面内容相辅相成，共同构成完整的品牌战略体系。品牌战略的基本类型品牌战略可以依据不同的条件确定出不同的类型，依据迈克尔波特的竞争战略分 析，品牌战略的基本类型可包括品牌的技术领先战略、最低成本战略、差别优

11、势战略和 专一化服务战略等四种。品牌的技术领先战略品牌领先战略 市场是在不断变化的，任何一种产品也都有它的寿命周期。所以，企业制定品牌战略必须依据产品寿命曲线。当某种产品在市场上处于成熟期，其市场需要量已达到饱和 状态时，企业就应当拥有正处于萌芽期的产品，这样才能使企业的新产品或新技术在市 场上不断处于领先地位 .企业基于这一思想去考虑品牌的商品在竞争中的地位而制定的 战略，叫做品牌的技术领先战略。也就是说，品牌领先战略，是指具有较强的研制新产 品、新技术能力的企业，依靠新产品、新技术先行占领市场，提高品牌的知名度，获得 高利润的战略 .采用品牌的领先战略， 首先要具有较强的研制新产品、 新技

12、术的能力， 这 样才能先行占领市场，提高品牌的知名度，获得高额利润。新技术对品牌领先战略的重要意义。任何企业都与许多种新技术打交道。 尽管事实上表现为某种或某几种新技术支配着 产品或生产过程，一个企业所做的任何事情都会涉及到不同种类的技术。某种新技术对 品牌战略的重要性并不是这种技术的优点或其在物质产品中的主要作用的函数。 一个企 业所涉及到的任何一种新技术都可能对品牌战略产生影响。 如果某种新技术对企业品牌 战略优势或产业结构影响很大，这种技术就是领先的，就对企业品牌战略具有重要意义 了。一般来说，如果新技术在决定企业相对成本地位或差别优势方面具有重大作用，它 就会影响企业战略优势。 由于在

13、每一种价值活动和获得各种活动的联系中都包含或涉及 技术，这就使技术对企业成本和差别优势产生着强大的影响。如果新技术的影响成为企 业降低到最低成本或形成差别优势的驱动力量， 从而这种新技术领先优势就形成了企业 的品牌领先战略。一种价值活动中能够应用的新技术常常是像规模、时间选择或相互关 系等其他驱动力量的结果。品牌的低成本战略(1) 品牌最低成本战略从世界范围看， 70 年代以后， 品牌最低成本战略的应用日益普遍。 这一战略思想是 在一个产业中以低成本取得一个领先地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的策 略。最低成本要求建立起有一定规模的高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低 成本，抓紧成

14、本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、广告等方面 的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度重视。尽管质量、服 务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。尽管可 以存在强大的竞争力量， 处在一个低成本情况下的企业可以获得高于产业一般水平的收 益。其成本优势可以使企业与竞争对手的竞争中受到保护。该企业的成本较低，意味着 当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获得利润。低成本的局面有 利于企业在强大的买方威胁中保护自己， 因为买方的势力最多只能将价格压在效率次最 高的竞争对手的接受水平。低成本也防备着供方势力的威胁，因为低成

15、本在应付投入物 品涨价过程中掌握着较高的机动性。 促成低成本状况的诸因素通常也以规模经济或成本 优势的形式建立起入侵障碍。最后，低成本状态通常使企业与替代者竞争时的地位比其 他竞争者有利。(2)战略实施与成本优势 最低成本战略的成功，要取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会 自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本的结果。所以，最低 成本战略的制定，除了使用成本驱动因素分析成本行为并取得成本优势之外，还必须同该战略的实施紧密地结合起来。在实际中，各个企业降低成本的能力是不同的，甚至当 它们具有相似的规模、相似的累计产童或相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本 地

16、位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。企业永 远不应该认为成本已经低到头了。海尔品牌的成长阶段海尔的发展，我们发现，早在 1985 年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段， 就明确地提出了创造名牌的目标。有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就把自己打 造成名牌。他们或者迷信广告， 认为只要把广告做得震天响， 甚至发明了 “地毯轰炸式” 的广告，就可以在短时间成为名牌；或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指点， 来一个什么绝招，就可以在几天之内成为名牌；或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖 杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌

17、也就到手了。事实证明，这 些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业” ，更多的则是花钱打了水 飘。即使有了名气，成了名牌，它的成长也要经历三个阶段：第一阶段：产品名牌阶段。消费者看见你的牌子，确信你的产品好。第二阶段：企业名牌阶段。 消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好（于是他们确信，在这个牌 子下面的所有产品都是好的） 。第三阶段：名牌阶段。 名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定 的对应关系。的“全聚德” ，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全 世界仍然活着。它们成了的财富。海尔不断向自己的品牌注入新的内涵，以不断提升

18、自己的品牌。他们实际上是按照 前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。首先把自己的品牌铸造成“产品品牌” 。这是从冰箱开始的。 “海尔冰箱” “名 牌产品”，做冰箱的海尔 产品品牌。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海 尔的冰箱好”。第二步把它铸造成“企业名牌” 。产品的多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电 产品的企业。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住海尔这个企业好，因为这个企业 好，所以它生产的东西都好。第三步把它铸造成国际品牌。张瑞敏说过：国门之内无名牌。他们先提的是“品牌 国际化”，后来又提出“国际化品牌” ，这就是在向着名牌 世界名牌进军。海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，

19、后有工厂，先播种，再扎根方能开 花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以 得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过 渡到品牌输出。国际化战略起到了一个提升国际竞争力的作用， 国际竞争力造就了一个国际化的品 牌。海尔不是注重在知名度上，而是注重在美誉度上，提供的产品与服务要超过消费者 的预期。国际品牌是符合国际市场需求的高质量的产品在强有力的国际市场营销中产生 的。而海尔在国际市场的营销网络建设方面，同 GE、惠尔浦等跨国家电巨头相比有相 当大的差距。国际家电巨头在企业价值链的建设上，无不是一方面高度重视研发，另一 方面高度

20、重视营销。海尔品牌战略面临的挑战海尔实质上是沿着两个方向成长的：一个是多元化成长，另一个是国际化成长。但 这两个方面的成长都出现了问题，海尔正经历着成长的烦恼，面临进退维谷的状况。海 尔只有调整成长战略，才能实现企业的持续健康成长，这已经成为决定海尔未来的关键 所在。海尔虽然同国内家电企业相比具有一定的研发优势，但同索尼等跨国家电巨头相 比，其差距是不言而喻的。所以，海尔在国际化的进程中仍需要在不断提升技术上的竞 争力的同时，加大建设国际营销渠道的力度。2004年海尔的全球营业收入达到 1016 亿元， “已成定局 ”的世界 500 强梦最终以 2 亿美元之差而未能成真。 而最近海尔谋求并购美

21、泰克则又表明海尔已经基本否决自己沾 沾自喜的国际化成长模式。曾经风光无限的海尔开始经历成长的烦恼和困惑。剖析海尔 成长的历程和现状，不难发现海尔目前正陷入进退维谷的境地。国际化成长战略的现状中国家电行业发展概况中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的。 20 世纪 80 年代初期，各地政 府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中从欧、美、日等发达国家引进了 大批家电生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在1986-1995 年的 10年期间，我国家电工业总产值年平均增长率高达 32.1%。发展到 1996 年，中国主要家 电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电

22、熨斗、电风扇、电饭锅等产品 的产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进人世界前列，并且彩电、冰箱、洗衣 机、空调的年产 It 约占世界同类产品产量的 1/5。1998 年，中国家电工业销售额实现了 1320亿元，约占世界总It的7%,仅次于美、日两国，居世界第三位。自 20 世纪 90 年代以来，随着国内市场竞争的日益加剧，中国家电行业进入产业结 构整合阶段。在国家，地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，中国家电行业逐 步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。到 1998 年，中国家电行业 己有 18 家企业销售收入超过 10 亿元，其中有 6 家企业出口超过 5000万美元

23、。目前， 中国家电行业形成了以海尔、海信和 TCL 为代表的一批能够主导市场，具有一定的知 名品牌和较高管理水平的家电企业集团。国产家电产品在国内市场上确立了优势地位。 据对中国 35 个城市百家大型商场家电产品销售情况的调查，十大畅销品牌都是国产产 品。中国家电行业差本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一 些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势 得到了充分发挥，不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉 也有结合，海尔、海信以及 TCL 等家电企业纷纷进入信息产业，许多综合型大公司正 在发展形成。“先难后易”与“先易

24、后难”的两种不同的国际化模式 一般而言，中国家电企业的国际化过程有两种模式，一种是以 TCL 和海信为代表 的“先易后难”模式。另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。在企 业 国 际化 经营的初级阶段，企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略。中国 家电企业通常以发展中国家为主要市场， 包括海信、 TCL 在内的绝大多数中国家电企业 在目标市场选择上是“先易后难” ，即从开拓发展中国家市场开始，逐步进入欧美等发 达国家市场。而海尔却反其道而行之，产品出口采取的是“先难后易”的出口战略，即 首先进入欧美等发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓶之势占领发展中国家的市场。同样都

25、是中国的家电企业，在国际化战略的选择上为什么会有如此区别呢？海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国 际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面，海尔同中国其他的家电企业有着 完全不同的理念。在海尔看来，企业出口的目的并不仅仅是为了创汇，更重要的是出口 创牌。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。此外对于海尔来讲，虽然其具备了一 定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电 巨头那样创造企业的全球价值网， 其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环 境选择价值链上的一两个关键环节，集中优势资源，建立相对竞争优势。海尔选择的

26、关 键环节是价值链上基本活动的最后两个环节： 即市场销售和服务环节。 在这两个环节上， 海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络；另 一方面通过严格的管理和控制， 树立“高质量服务” 的信誉，将品牌逐步打入国际市场， 形成自己的相对竞争优势。由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的，海尔的品牌、营 销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大的市场被验证可行， 那么在全球范围内也应该 是行之有效的，因此海尔选择了“先难后易”的模式。海尔开始就把国际化的目标对准 了德国、美国、意大利等欧美发达国家，试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的 市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到

27、成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动 其他发展中国家的市场的成功。多元化成长战略的现状目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、 营销与服务网络，现有工业园 13 个，海外工厂及制造基地 30 个，海外设计中心 8 个， 营销网点 58800 个。在国内市场，据中怡康公司统计： 海尔是名副其实的中国第一品牌： 海尔在中国家电市场的整体份额已达 21%，大大领先于竞争对手； 海尔在白色家电市场 上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为 34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔 在小家电市场上后来居上： 海尔小家电市场份额为 14%，已经超越小家电传统强势品牌 而位

28、居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗 衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。海尔巨大的成就不容质疑和令人鼓舞， 但是通过深入分析可以发现海尔的成长战略 并非完美。从目前海尔的情况来看，海尔的成长已经尽显疲态，海尔试水并购国际化便 是最好的明证。目前海尔正徘徊在成长的十字路口，处于进退维谷的境地。海尔品牌战略存在的问题从海尔的成长历程可以看出， 海尔目前是沿着两个方向成长的： 一个是多元化成长， 另一个是国际化成长。对此，海尔自己也毫不隐讳，在该公司的网站上，海尔将自己的 远景目标清楚地定义为： “以现有白色家电的核心能力为基础，

29、实施国际化和多元化战 略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技 术、住宅设施等领域进行多元化扩展 ”然而，风光无限的辉煌成就和备受称道的经 营战略却无法遮挡海尔成长的烦恼， 而这种烦恼恰恰来自海尔曾经沾沾自喜的国际化战 略和多元化战略。“并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败 海尔是国内排名第一的家电企业，但是与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小的规 模。美国通用电气公司 2000 年全球销售额就达 1209 亿美元。海尔现在国际白色家电企 业中排名第五，排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司， 他们的平均发展历史是 114 年，其中历史最悠久的是西门子， 有

30、155年历史，最短的也由 91 年历史，而海尔到 2003 年 12 月底才只有 19 年的历史。也就是说，与跨国家电巨头相比，海尔还有相当大的差 距。这种差距有很多表现，其中一点就是在风险的防范与控制上，海尔与跨国家电巨头 相比有许多不足之处。惠尔浦在进入中国之前，就花费巨资 900 万美元历时 4 年进行了 秘密的市场调查。其他跨国家电巨头在进入中国市场时，也都在对中国市场的研究方面 也下了很大的功夫。海尔在进入美国市场之前，虽然也对美国市场进行了调查并认真研 究了日本企业在美国的成功与失败的经验与教训，但是总的来说，海尔在对海外市场的 风险控制上，与跨国家电巨头相比，有一定的差距。一般而

31、言，对于跨国经营的企业来 讲，规模越大，用于风险控制和投资安全保障机制上的费用也就应当越高。而这一点却 正是海尔需要加强的地方。也就是说，海尔的国际化经营必须明确风险控制策略，并且 能够不断明晰风险的来源。同时应当将企业的赚利模式、赚利预期、赚利率以及赚利条 件等信息及时反馈给国际和国内投资者。下面以海尔在美国市场上的直接投资生产经营来分析海尔的海外经营风险。 这些风 险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括：首先是海尔在美国经营 的成本劣势。成本劣势来自几个方面。作为外来投资企业，海尔必须对美国工人支付高 于美国其他企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。其次，远距离的跨国管

32、理必 然使管理费用增加，包括增加的通讯费用和交通费用等等。再次，海尔需要面临文化摩擦带来的成本。在美国生产经营需要处理跨文化管理的问题 .因为东方文化和西方文化存 在巨大差异。其次，海尔在美国生产的主要产品是 200L 以下的小型冰箱。小型冰箱市 场利润比较小，是美国主要加电厂家惠尔浦等所忽略了的市场。在这类市场上海尔的竞 争对手主要是像韩国的大宇等竞争失利的品牌。海尔如果要往利润率高的大容量冰箱 （200L 以上）市场发展，则将直接与 GE 等美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更加 激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如GE，惠尔浦、美泰克等有明显的差距。此外

33、要往高端市场发展，海尔需要改变其低价供应商的 形象。目前，这种形象还没有改变。再次，海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分，而是统一使用海 尔品牌。事实上对于美国等发达国家的消费者而言，如果他属于高档次产品的消费者群 体，其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高的高档次产品又有定位较低的低档 次产品的品牌，即使这个品牌中有高档次产品，他也不会考虑购买，因为该品牌的市场 形象和定位不统一。对于这种情况，国外家电巨头像GE等多采用多品牌制，例如美国GE 采用 GEA PPLIANCES、GE P ROFILE、GEM ONOGRAM、HOTPOINT、RCA 等多 个品牌，每一个品牌

34、都有自己的特定消费群体。此外，海尔在海外的品牌推广上只是强 调产品特点，而很少有像美国 GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的 品牌推广。跨国家电巨头往往针对目标消费群体做细致的划分，并在品牌推广时强调产 品能给消费者的生活带来什么样的改善和提高等等。由此观之，海尔在品牌建设和市场 推广上与跨国家电巨头相比还有很大的差距。2005年 7月 20日，海尔宣布放弃竞购美泰克，为轰轰烈烈的海尔跨国并购划上了 句号。暂且不论海尔对此次并购是否是投石问路，也不论海尔是否对并购竭尽全力，但 从此次并购至少可以得出一个结论：海尔长期以来坚持的国际化战略，已经出现冰裂的 迹象。因为就在此前的 4

35、月 24 日，海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上还 有一番争论。杨元庆说，国际化之初，联想也曾尝试自我发展方式，但是，不但没有把 自己的品牌在海外打响，还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了 IBM 在笔记本研 发和生产上的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。 “如果这些全都由联想自 己建设，恐怕要花几倍的钱，十年八年的时间也未必做到。 ”而张瑞敏则认为，国际化 应该靠自己的力量，因为“并购用他的品牌还是用我的品牌，这是一个矛盾” 。当时人 们对张瑞敏言论的解读是：海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化。其实，海尔国际化 基本上可以认定是失败的，原因如下：国际化程度依然很低。据统计，

36、全球 100 家最大的企业中，海外销售额占 总销售额 50%以上的企业多达一半以上， 其中，可口可乐的海外销售额占总销售额 70%， 利润占 80%，而雀巢和飞利浦的这一比例则高达 90%以上。在海尔 2004 年 1016亿人民 币的营业收入中，海外贡献(包括出口创汇和海外生产、海外销售)不过20 亿美元，不足 17%的比重，依照 “真正国际企业海外收入必须大于国内收入 ”的标准判断，海尔国 际化程度偏低。这意味着，海尔未来要想继续成长，必须提高国际市场贡献率，然而依 靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。像海尔这样的 “中 国家电第一品牌 ”，年赢利不足 2 亿美元，

37、这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成 有效支持呢？海外投资巨亏不止。作为中国企业国际化的典型案例，海尔在美国投资生 产家电曾被广泛宣传。但遗憾的是，如此铺天盖地的报道，却缺乏一些最基本的数据支 撑：海尔美国项目的投资金额是多少？生产能力有多大？年销售额是多少？市场占有份 额多大？这些数字，几乎成了绝密，即使去海尔也问不出来。但那些形象化的宣传却很 多，比如津津乐道当地把海尔工厂门前的路命名为 “海尔路 ”等等。事实上，稍加分析就 知道海尔在美国的投资必然是巨亏的。因为，美国的劳动力成本比中国要高十几倍，此 外，零部件的采购成本、运输成本都远高于国内。面对巨亏的海外投资，海尔采取了周 转的策略

38、，每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。尚未进入主流市场。在强手如林的国际市场，面对通用电气、伊莱克斯、 惠而浦、索尼、东芝、三星等这些拥有强势品牌的家电巨头，海尔只能在国际市场的缝 隙中寻找生机，如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。海尔一直宣称自 己采取的是 “先难后易 ”的策略，但现在看来这种策略并不成功，表现在一方面海尔在世 界主要的市场，如美国、欧盟，并没有任何地位，另一方面，海尔的细分市场大多是一 些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。国际名牌尚未树立。 虽然海尔在世界品牌 500 强中占据第 89 位，但这并不 能说明海尔就是一个世界名牌，

39、严格意义上说，海尔仅仅是一个中国名牌。之所以这么 说，原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应 的现代企业制度还不完善。由于品牌形象不足，对市场难以形成实质性拉动，造成海尔 在国际市场上难以实现突破性进展。实践已经证明海尔目前的自我发展模式是不成功的。如果继续沿着这条道路走下 去，则不但海尔的成长会受到抑制和延缓，而且巨亏的海外公司会进一步拖累甚至拖垮 整个海尔集团。 但是如果放弃自我发展模式而走并购国际化道路呢？第二条道路也未必 就是坦途，放弃并购美泰克就表明了这一点。海尔之所以中止对美泰克的竞购，惠而浦 的杀入与调查时间仓促是直接原因，但是更深层原因是资金短

40、缺和业务整合难度太大。 由于价格战日益激烈，钢铁价格不断上涨，海尔的利润率已是逐年下滑。再加上近几年 海外扩张成本急剧增长，面对惠而浦的抬高价格竞购，海尔可能无力承担更高的竞购价 格。除此之外，并购运作经验的缺乏和并购整合能力的欠缺也是海尔推行并购国际化的 重要障碍。如在此次竞购过程中，海尔就暴露出了传播和公关方面能力的严重不足，海 尔在这次收购中给媒体最大的印象便是口风非常紧。无论中外媒体如何轰炸，海尔始终 以沉默示人。当被问到如何联系海尔管理层时，海尔美国公司发言人撂下一句 “我不知 道”就没了下文。而正是海尔（美国）拒绝了DesMoinesRegiste（美泰克所在Iowa州的 地方媒体

41、 ）的采访，给当地民众传递了一个负面的信号，给并购的失败埋下了伏笔。其 实，如果海尔能在这次竞购战中运用正确公关手段的话，无论其最终能否赢得美泰克， 都将是对其品牌的一次宣传，使美国的消费者和投资者了解海尔是优秀的。但是，海尔 却失去了这次推广自己的机会。试想，连起码的传播和公关能力都不具备的海尔，如何 信心十足地去面对并购内容的谈判、并购细节的拿捏、并购时机的把握和并购后的整合 管理呢？由此可见，海尔推行并购国际化也并不一定必然成功。盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长海尔从 1992年开始实施多元化成长战略。 应该说，海尔前期的多元化经营是成功的。 成功的原因有两个：一是依据企业的能力稳步推

42、进。如海尔依据在冰箱领域积累的制冷 方面的核心技术首先进入了冰柜和空调行业， 在制冷家电行业经营三年半后才进入洗衣 机行业。二是采用循序渐进的相关多元化策略。即从高度相关多元化（冷柜、空调）到 中度相关多元化（洗衣机）再到低度相关多元化（彩电、 VCD 、家居设备）。但是，海 尔后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域则让人摸不着头脑。虽然这些行业在短 时间内使海尔获得了快速发展，销售额不断攀升，但是明眼人一看就知道那是海尔在催 生世界 500 强。四是国际化中的多元化的风险 .在开拓国际市场时， 专业化的产品往往有 较强的市场竞争力。 而海尔现在生产 86 大门类、13000 多个规格品种的

43、产品， 在美国也 准备推出如此众多的产品，要保证每种产品都具备国际竞争力可能是十分困难的。此外，虽然与国内公司相比较， 海尔具有一定的研发优势， 但与大跨国公司相比较， 海尔仍处于下游。一方面，家电行业的核心技术掌握在西方发达国家公司手中。另一方 面，海尔的研发经费无法与大的跨国公司相提并论。美国通用电气公司 2000 年的研发 费用是 22 亿美元，德国西门子公司的研发费用是 56亿欧元，这是海尔所望尘莫及的。 在国际化的过程中， 海尔还必须面对价值链的重组和整合问题。 从价值链的角度来分析， 海尔的竞争优势在服务上。 但是在国际化的过程中， 海尔应当注意构建合理的服务体系， 同时注重服务资

44、源的合理配资 .以美国市场为例， 美国人居住不像中国这样密集， 而是比 较稀松。如果海尔不与美国当地维修商很好的合作，以服务见长的海尔在海外市场上将 面临很大的挑战。同时，服务理念在不同的国家和地区都存在一个本土化问题。例如， 中国的洗衣机面对的对象是家庭主妇，而在泰国，洗衣机面对的对象则是女佣。从而海 尔在泰国的服务理念应当与在中国有所不同，应当体现当地本土化的特色。现在，海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以 下方面：(1) 弱化了企业的核心能力。海尔的核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能 力以及完善的服务体系和营销网络，而不是海尔自己宣称的文化整合力，这一

45、点已经得 到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。 海尔从冰箱进人冰柜和空调行业是基 于企业的核心能力，同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力，因为二者技术方面的 核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠 道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。之 后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力， 这是海尔之所以连战连捷的主要原因。但是，随后进入生物制药、餐饮、金融等领域则 与先前的核心能力没有很大关系，在技术、网络和用户方面均没有太大的相关，明显地 分散了企业有限的资源，弱化了企业已经形成的

46、核心能力。核心能力战略观认为，企业 竞争战略的制定应以企业具有的独特的核心能力为基础， 企业竞争战略的实施也应以维 护、提升和强化企业的核心能力为目的， 只有这样才能使企业获得持续成长的动力源泉。 海尔后来的盲目多元化战略显然与此背道而驰。(2) 降低了消费者对海尔的品牌认可。提起麦当劳人们会想到快餐，提起可口可乐 人们会想到饮料，提起福特人们会想到汽车，这些观念之所以如此深入人心，主要在于 这些企业对品牌的精心维护和严谨科学的产品市场扩张策略。微软有的是现金，可是它 不会涉足 IT 以外的行业；而本田也决不会在与发动机无关的行业花费气力。海尔舍弃 对家电领域的专注， 降低了消费者对海尔的品牌

47、认可， 不但使海尔在新的领域难有作为， 而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。春兰在这方面就有深刻的教训。春兰曾经是中 国空调第一品牌，在空调行业还有很大发展空间的情况下，春兰没有借机进一步做强做大，而是贸然进入IT、轻卡、能源等产业，结果如今春兰在新的产业领域没有什么作为，在空调行业的优势也丧失殆尽，消费者从此再也不认为春兰是中国家电行业的重要角 色。完善海尔品牌战略体系目前虽然海尔的成长面临着一系列困惑， 然而以张瑞敏为首的海尔领导团队是不会 轻易放弃给海尔带来成功的成长战略模式的。事实上，海尔目前的国际化成长和多元化 成长都正面临着进退维谷的状况。现在的海尔不应过多地关注销售额的问题， 而

48、更应当关注企业的健康发展和持续发 展问题。进入世界 500 强不应当作为海尔的目标，而应当只是海尔持续健康成长的副产 品，如何应对成长的困惑如何保持企业的持续健康发展应当是海尔的当务之急。跨国并购是海尔国际化的必然选择不管怎么说，海尔必须在国际市场有大的作为才行，这一点是毋庸置疑的。但是在 美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同 时，可海尔却能逆势而行，跑到美国去投资生产家电？若说那是张瑞敏逆向思维的结果 倒有可能，但是投资美国生产家电，却不可能成功，因为成本太高。其实，对比自我发 展和跨国并购两种国际化模式的优劣就可以断定跨国并购是海尔国际化的必然选择。

49、自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以充分地 行使企业意志，但是存在开发周期长，进度慢，成效不明显等缺点。另外，实施自我发 展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则难 以承受一定时期内国际化带来的亏损。问题恰恰出在这里。中国企业普遍不具备强大的 赢利能力，中国品牌的国际影响力更小，基本上都是三流品牌的角色。这样的品牌影响 力很难对市场形成拉动力。这就是为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场仍然没 有形成实质性贡献？原因就在于品牌形象弱。而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道 资源进行市场开发，省时、省力、有效。但缺点是整合风险比较大

50、。可以说，两种模式各有利弊。那么，谁更适合中国企业呢？应当是跨国并购。因为 跨国并购风险固然大，但是，自我发展模式的时间成本更大。当今企业的竞争已经成为 全球竞争，而国际市场空间资源是有限的，竞争对手占去一份，则本土企业就少一份机 会，因此，在竞争对手尚未完成国际战略布局之前，进入并完成国际市场架构，比 “老 牛拉破车式 ”的自我发展模式， 至少可以节约大量时间成本。 这一点在联想并购 IBM PC 业务中显露无疑，联想认为，自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间 上花上 20 年也未必能建立起一个国际级品牌。而此次并购买到了“能解决自己问题的 业务”，即国际化需要的大量人才、品牌

51、、研发能力、完整的渠道和供应链，这是联想 实现国际化必不可少的战略资产。重组业务、调整多元化战略清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长 的关键所在，但从目前的情况来看， 海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题， 也就是说，海尔的多元化业务领域必须重新调整，海尔的未来业务和种子业务还需要进 一步考证和推敲。具体地说，首先应当重组现有业务。按照 GE 公司的“数一数二 ”原则，缩减业 务范围，整合现有业务。多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。 美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营，其效果就很好。可 口可乐退出葡萄酒行业、

52、奔驰公司 90 年代退出飞机、交通业就是海尔最好的榜样。其 实，在业务发展方面，海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长，无冒风险 涉足过多领域、过多行业的必要。其次，重新界定自己的未来业务和种子业务，谨慎处理多元化扩张。在这个过 程中必须注意两方面，一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味 强调产业吸引力和整体销售额的增长， 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同 问题，则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上，协同效应对多元化战略的成 功是必不可少的，没有这种协同效应，多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二 是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价。如果

53、以多元化扩张作为 “未雨绸缪 ”之 举，分散企业有限的资源去发展所谓的 “新兴产业 ”，结果丧失战略产业发展的良好时机， 则是得不偿失的。在全球范围内实现企业价值链与资源的重组与配置 在经济全球化的大背景下， 海尔的国际化经营实际上就是企业在全球范围内实现价 值链和资源的重组与配置的过程。海尔、海信以及 TCL 等中国家电企业在进入国际市 场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网， 其现实的选择就是根据 企业己有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对 竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节，市场销售和服务 环节。在这两个环节上，

54、海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起全球的营销网络 和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品 牌逐步打入国际市场， 形成自己的相对竞争优势。 在国际市场上取得一定市场位势之后， 同样基于价值链的分析，由于技术和研发不是海尔的竞争优势所在，海尔集团于是在国 际化经营的过程中通过与一些世界著名的跨国公司建立技术联盟以及整合全球科技人 才资源来提升企业的技术竞争力。当前，海尔分别同意大利的海梅公司、美国的 ESS 公司和朗讯公司、德国的迈兹 （Metz） 公司、荷兰的飞利浦公司、日本的松下公司等跨国 公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域就全媒

55、体技术、数字化技 术、变频技术、软件技术等方面实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，海尔集 团可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力 .站在全球高度组织生产经营， 进行全球 化的技术资源、资本资源、人力资源、生产资源、企业文化资源以及市场资源等各种资 源的全方位合作， 以实现资源的全球配置， 是当今世界知名跨国公司所普通采用的模式。 从惠尔浦、GE、西门子等国际家电名牌的运作经验分析，他们之所以能够成为在全球 范围内都十分成功的家电制造商， 在很大程度上取决于他们在全球范围内的业务整合与 资源配置。一方面他们把在不同国家之间的生产与供应链进行整合，另一方面，他们把 自己在世界各地的分支机

56、构的各种资源在进行充分的评估之后，选择更经济的生产地、 运输地和采购地，同时在自己的销售链上进行整合，并努力实现每一个市场的本土化经 营。当前世界上的主要家电巨头正在不断地将家电制造基地向具有成本比较优势的中国 转移，并将中国作为重要的家电采购基地，以求在全球范围内实现资源的最佳配置。在经济全球化和中国已经加入 WTO 的背景下，海尔应当在重新评估企业竞争要素 资源优势的基础上，对企业资源进行战略性整合。以前在国内构成企业主要竞争力的要 素（比如市场占有率、国内的营销网络和生产规模等）所形成的市场竞争优势正在不断 弱化，而原来并不突出的要素（如国际营销网络、本土化研发与管理）的价值正在不断 上

57、升。对于海尔而言，必须重新评估自己的价值链体系，扬长避短，充分发挥与挖掘各 种比较优势， 发挥竞争优势， 在全球范围内整合优势资源， 不断提升企业的国际竞争力。创建中国家电企业世界级品牌当今全球范围内企业之间的竞争实质上就是品牌之间的竞争。 目前全球的著名家电 品牌主要有 13个，其中日本有 6个（松下、索尼、东芝、三洋、夏普和日立 ），美国有 3个 （GE、惠尔浦和美泰克），欧洲有2个（伊莱克斯、西门子），韩国有2个（LG和三星），他们 占据着世界家电市场 90%以上的市场份额。所以衡量中国家电企业国际化经营是否成功 的一个重要标志就是看中国家电企业是否拥有世界级品牌 .海尔只有拥有世界级品

58、牌， 才 能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。 那么，海尔怎样创建中国家电的世界级品牌呢 ?首先，海尔必须明白自己的核心能力究竟在价值链的哪一个环节上，从而有针对性 地培育自己的竞争优势。比较研究跨国家电巨头，可以发现他们大多在研发和营销上具 有全球竞争力，并以此为依托不断提升自有品牌的价值。也就是说，世界级品牌形成的 过程也就是家电企业全球竞争力形成的过程， 其根本保证应当是企业拥有的研发和营销 上的全球竞争力。拥有世界级品牌也就标志着企业国际化经营的成功。其次，海尔应当通过高质量的产品来创建世界级家电品牌。企业应当从广义的质量 （质量战略、产品的安全

59、性和可靠性、产品的包装和包装材料、企业的营销战略和服着 手不断地提高国际市场上的竞争力和风险防范能力， 以领先的产品质量来不断扩大在国 际市场上的市场份额。不断提升企业在价值链上的薄弱环节，并使产品供应链上的每一 个环节以不断提高企业产品质量为标准形成良好的质量提高机制和良好的互动关系。适应国际化要求，实施以客户为中心的组织结构调整为适应企业的国际化战略的开展，海尔要开始以客户为中心的组织结构调整通过业务流程再造，努力推行一个“市场链”的管理模式，使每一个员工成为SBU（策略事业 单位，即自我创新的主体 ），以求实现管理的国际化。事实上，国际化管理的关键在于 人，通过组织结构的调整，力求使企业

60、成为一个开放的系统，同时每一个员工在开放的 系统下成为自主创新的主体，成为一个创造市场资源的经营者。同时，变革各部门的关 系由职能关系转变为市场关系。通过这样的以客户为中心的组织结构调整，使每一个员 工都成为一个市场，也都面对一个市场，从而使每一位员工的价值都体现在为客户提供 的价值上。同时，变革的一个目的是提高组织的快速反应能力。迈克冷柜就非常典型地体现了以客户为中心的组织结构调整的作用。 美国人迈克向 海尔提出的关于冷柜的建议在 17小时之后就变成了现实 .现在该冷柜海尔在美国被大零 售商希尔思包销，并且在美国市场已经占据了同类产品 40%的分额。以客户为中心的组 织结构调整的最终目标是以