中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法

1、中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法第一章总则第一条为适应项目法施工与责任成本管理的要求，有效控制工程成本，提高项目综合管理水平和经济效益，根据中铁大桥局集团二公司工程项目管理办法的规定，制定本办法。第二条制定本办法的目的是规范和完善公司成本管理程序，建立项目全员、全过程、全方位的成本管理体系。公司各单位应根据本办法规定的原则，制定适合本单位成本管理特点的成本控制细则，作为本办法的细化和延伸，但不得与本办法的原则相抵触，并报公司成本管理中心备案。第三条成本管理应遵循下列基本原则：按可控性原则划分成本控制责任中心；合理制定工费、材料费、机械费内部结算价格和现场经费、间接费预算目标；本着“责、权、

2、利”相一致的原则，明确各责任中心责任、权利、义务；4真实、准确、合理的进行测定、计算、验收和评价；5.及时、足额的兑现物质利益。第四条本办法适用于工程项目的成本控制管理。其他独立经营单位可参照本办法规定的原则执行。第二章管理机构与职责第五条成本管理是一项全员参加、全过程、全方位控制的管理工作。施工现场为工程项目责任成本管理的中心，必须建立成本管理激励与约束机制，在施工现场形成一个专管与群管紧密相连、经济与技术有机结合的成本管理网络。第六条组织机构公司总经理或其授权委托人主持领导公司的成本管理工作公司职能部门、各单位行政责任人主持领导本部门、本单位的成本管理工作。项目部各职能部门负责人、作业队长

3、、班组长主持领导本部门、本作业队、本班组的成本管理工作。各级责任主体的责任人对其责任范围内的成本控制效果和经济效益负责。公司成本管理中心负责牵头贯彻、落实公司的成本管理工作。各单位经营管理部或计经室为本单位成本管理的常设机构，负责牵头组织实施本单位成本管理工作。公司及各单位相关职能部门必须密切配合与协作，做好本部门职责范围内的管理工作，管理控制好本部门负责的成本要素。第七条实行成本统一组织领导、分级归口管理，通过分解成本目标，建立成本控制网络，推进公司和各单位全员、全过程进行经济核算。1横向分工负责，按工、料、机、现场经费等可控成本要素进行分解，通过制度、办法和工作程序将各成本要素的管理职责落

4、实到项目部各职能部门，并据以控制和监督。纵向逐级下达，层层分解工程项目责任成本，通过经济合同将各项经营生产指标从项目经理部落实到分项目经理部、作业队、班组直至职工个人做到自下而上，层层保证。层层设立成本核算业务人员，建立成本核算控制网络，负责收集、整理、分析各责任中心责任成本执行情况的信息资料。第八条管理职责公司的成本管理职责根据国家、地方政府、集团公司有关规定和市场行情，结合公司资源状况、管理水平，制定各项成本管理的规章制度、企业内部技术经济定额和有关指标，并发布实施；根据公司管理制度、企业内部经济定额和有关技术经济指标，工程项目合同文件、施工图设计和实施性施工组织设计，市场行情和现场情况，

5、测算制定工程项目和各单位责任成本指标及其他经营管理目标，并下达执行。对工程项目和各单位的成本管理工作进行协调、指导、监督、检查、分析、汇总及信息反馈，定期进行经济活动分析，对各单位责任成本控制情况进行考核评价和奖罚兑现。2公司所属各项目经理部成本管理职责根据公司发布的管理制度，制定本项目成本管理规章制度和实施细则；根据公司下达的经营管理目标，结合本项目具体情况，分解成本要素、测算、制定目标成本和其他经营生产控制目标；根据经营生产计划和目标成本，分解、编制、下达各分项目部（作业队）成本指标，制定增效降耗的技术经济措施。明确各职能部门职责和成本控制要素，分解、下达降耗节支控制目标，严格控制各项非生

6、产性费用支出加强合同管理，及时收集整理设计变更、工程量增加、不可抗力和其他索赔因素造成损失的原始资料和证据，做好索赔工作，增加收益，提高效、九益。指导、检查、督促各分项目部（作业队）成本、合同管理工作，促进成本核算工作全员、全过程有序发展。定期进行经济活动分析，查找成本盈亏原因，编写专题分析报告，总结经验，纠正不足，确保实现成本控制的预期目标；及时考核评价各分项目部（作业队）和职能部门成本控制业绩，兑现奖罚。作业队和班组成本管理职责根据项目经理部下达的成本控制目标，制定班组、分部（项）工程的工、料、机消耗计划指标；按成本控制目标的要求，多快好省地组织经营生产，进行日常成本费用支出与管理；真实、

7、准确、及时、全面地核算各项经济指标，向项目经理部编制业绩报告；完善施工记录，及时为项目经理部提供记录清晰、内容详实、计算准确、证据充分的原始资料和索赔证据；考核评价班组工、料、机等计划指标完成情况，开展成本差异分析，总结经验，不断提高成本管理水平和经济效益。第三章成本控制与责任中心第九条成本控制的实质就是对劳动对象、劳动资料、活劳动三个方面实施科学管理，优化配置和动态管理生产要素，达到项目效益稳步提高的目的。各单位必须把握成本控制的实质开展成本管理工作。第十条公司与项目部签订的“项目管理目标责任书”中确定的项目责任成本，是项目部必须确保实现的成本控制目标。项目责任成本的测算、审查、确定和调整等

8、管理工作，按中铁大桥局集团二公司责任成本管理办法的规定执行。第十一条项目部与公司签订“项目管理目标责任书”，确定了项目责任成本后，项目部的成本控制管理，原则上按下述程序进行。明确各级责任中心和责任主体，确定可控成本范围；在项目责任成本控制之内，根据各责任中心的可控成本范围，进行责任成本分解，确定各责任中心的成本控制目标；与下级责任中心签订责任成本承包合同，明确各责任中心的责、权、利关系；进行项目成本过程控制认真执行公司的各项管理制度规定和办法，严格履行项目部对内、对外签订的所有经济合同，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经营管理目标得到有效的控制；进行成本核算。在每一核算期内，对各级责任中

9、心的责任成本控制情况进行及时、准确的核算；绩效考核与兑现。在项目成本核算的基础上，对项目部各责任中心岗位职责履行情况和承包合同执行情况进行考核，按公司和项目部的规定、承包合同的约定进行绩效兑现；项目成本分析。按照公司的规定，项目部定期或不定期地进行成本分析，及时总结经验与教训，以寻求进一步降低成本的途径。第十二条责任中心是指承担一定经济责任，行使相应权力并获得利益的单位、部门或个人，是责、权、利相对明确的经济实体。责任中心的可控成本是指在一定时期内，责任中心可以计量、可以掌握其发生情况并可以控制的成本。项目部在设置机构和制定项目成本控制实施细则时，要具体明确各责任中心的责任主体和可控成本范围。

10、第十三条项目部应根据“项目管理目标责任书”中确定的责任成本指标，进行成本要素定量分析，编制详细的成本费用计划，制定具体控制措施确定单项成本降低指标，据以确定责任中心的成本控制目标。第十四条项目部对其承担施工的工程项目的制造成本盈亏承担责任，是工程项目制造成本的责任中心，其可控成本范围包括工费、料费、机械费其他直接费、现场经费、间接费等。具体的责任成本指标通过公司与项目部签订的“项目管理目标责任书”明确。第十五条各作业队（项目分部）的可控成本范围为：承担施工的分部（项）工程、大、小临时工程的工费、料费、机械费、其他直接费等。具体的责任成本指标在项目部与其签订的“责任成本承包合同”中明确。第十六条

11、为有效进行成本控制，提高经营决策水平，必须加强成本管理基础工作。建立、健全技术经济指标和定额标准成本要素市场价格（包括劳务、材料、机械、设备、小型机具、工具、用具等结算价格或租赁收费标准）和合同造价管理制度；建立、健全材料采购、计量、验收、收发、盘点制度；建立、健全结算、支付和资金管理制度；建立、健全原始记录管理制度，包括用工记录，材料的点收、领用、退库、摊销记录，机械设备及小型机具运转记录，各种成品、半成品、委托加工记录，分包工程记录等；建立、健全标准化工作制度，包括技术标准、技术规范和围绕完善经济责任制及提高管理水平的要求，制定岗位责任制以及其他管理办法。第十七条职能部门成本要素管理职责及

12、控制要素合同造价（成本）管理部门负责合同造价管理工作，根据合同文件约定，及时办理已完工程的计量、结算。处理合同争议问题，负责工程索赔工作；负责责任成本管理工作，参与确定各责任中心的责任范围和制定降低成本的技术经济措施。核定、分解、下达各责任中心的责任成本，并检查、监督执行情况。参与各责任中心责任成果的考核评价与兑现奖罚；负责分承包管理，制定分承包合同，参与分承包合同的谈判、签订，检查、监督分承包合同的执行情况，按合同约定及时办理分包工程的计量与结算，对分包工程超额结算工程款承担主要责任；测算、制定、下达工时定额，检查、监督执行情况，为准确制定、调整各责任中心的责任成本提供可靠依据。人力资源管理

13、部门测算、制定职工、民工工费标准和下岗人员生活费标准；制定用工、分配制度，检查、监督实施情况，合理配置人力资源；制定职工培训计划并组织实施，对下岗人员进行跟踪管理。物资材料管理部门准确掌握材料市场价格信息，保证工程所用材料质量符合要求，价格合理。根据实际情况，制定材料、周转材料、工具、用具等内部结算价格或租赁收费标准；按月核算分部（项）工程材料成本。及时测定主要材料的损耗率，负责将材料的损耗率控制在合理范围内，对少报、漏报分承包方使用材料承担主要责任；负责周转材料、工具、用具的动态管理，完善租赁与摊销办法，对闲置的周转材料、工具、用具及时办理维修、退库、退租手续，准确、及时作好费用分摊工作；负

14、责废（旧）物资管理，检查、监督各责任中心废（旧）物资的使用情况，及时回收废（旧）料，办理退库、入库手续。4机械设备管理部门根据实际情况，制定机械设备内部结算价格或租赁收费标准；根据分部（项）工程实际需要，及时配备相应机械设备，并监督机械设备的有效、合理使用及维修保养情况，提高机械设备完好率。及时办理闲置、多余机械设备的退库、退租等手续，提高机械设备利用率；根据机械运转的实际情况，准确核算机械作业成本。及时、准确记录分部（项）工程的机械使用台班、能源动力消耗，准确分摊分部（项）工程的机械租赁费用和能源动力消耗费用，对少报、漏报分承包方使用机械承担主要责任。5.工程技术管理部门根据合同文件的要求，

15、编制实施性施工组织设计和施工进度计划；编制分部（项）工程材料、成品、半成品等用料计划和工程数量清单；分析、确定半成品配合比和其他测量、计算数据资料，作为预测、核算、考核、决策及反馈实际成本的依据；对已完工程及时进行验收，审核已完工程数量，为办理计量与结算提供依据，对工程质量、工程计量项目和数量承担主要责任。财务管理部门根据各职能部门提供的各项成本基础资料，按照会计核算制度和责任成本管理原则，准确运用会计科目，实行会计核算，指导、监督各责任中心的成本核算工作；及时提供工程项目的实际成本资料，为考核评价、兑现奖罚提供依据，参与各责任中心责任成本控制成果的考核评价与奖罚兑现；定期组织专题分析或经济活

16、动分析，及时上报送经济活动分析资料；完善各项成本费用的收支管理，严格执行财经纪律，对各项成本费用的资金超付现象承担主要责任。第四章成本核算、分析与考核第十八条工程项目成本控制的基础是成本核算，抓好成本核算工作，首先应正确区分不同性质的成本要素：可控成本与不可控成本；各责任中心之间的成本；已发生的成本与未发生的成本。第十九条项目部必须建立和运行有效的成本核算方法和程序，逐月进行成本核算。月度成本核算期为上月的26日至本月25日，当月成本核算工作应在次月5日之前完成。第二十条项目部月度成本核算的主要内容为：根据当月完成的实际工程量进行责任成本收入确认，编制责任成本月度收入确认表（附表一）。由主管经

17、营管理的副经理（或项目总经或管理部长）牵头，材料部门、机械部门、成本部门、财务部门进行项目部月度实际成本核算，编制实际成本月度核算表（附表二）。实际成本中对主要材料、周转材料、机械设备、分包工程费、其他直接费及现场经费和期间费用进行重点分析，分别编制主要材料月度对比汇总表（附表三）、周转材料月度对比汇总表（附表四）、机械设备月度汇总表（附表五）、分包工程月度汇总表（附表六）、其他直接费、现场经费、期间费用月度汇总表（附表七）。定量分析本月成本盈亏原因，编写经济活动分析报告。第二十一条项目部必须建立年度责任成本台帐和实际成本台帐，按月填写年度实际成本核算台帐（附表八）、年度责任成本管理台帐（附表

18、九）。第二十二条项目部必须建立责任成本管理档案，档案内容如下：1管理制度与控制措施；责任成本（目标成本）测算分析资料；月度、季度成本核算资料及台帐；季度、年度经济活动分析报告；经营承包、考核、兑现等业绩评价报告。第二十三条项目部于下一季度第一个月的5日前将上一季度的季度实际成本核算表（附表十）、季度责任成本核算表（附表十一）、季度经济活动分析报告（格式见附件）上报公司成本管理中心。季度实际成本考核结果与财务部门账面反映的一致。如有差异，在报告内说明原因。第二十四条项目部应在月度成本核算与分析的基础上，根据当月考核评价结果，对分项目部（作业队）和职能部门及时兑现奖罚。第二十五条公司对项目部实行年

19、度考核和项目终结考核，具体按中铁大桥局集团二公司工程项目管理目标考核与奖惩办法执行。第五章附则第二十六条本办法由公司成本管理中心负责解释。第二十七条本办法自发布之日起执行。附件：1.责任成本月度收入确认表实际成本月度核算表主要材料月度对比汇总表周转材料月度对比汇总表机械设备月度汇总表分包工程月度汇总表其他直接费、现场经费、期间费用月度汇总表年度实际成本核算台帐年度责任成本管理台帐季度实际成本核算表季度责任成本核算表经济活动分析报告（格式）责任成本月度收入确认表表项目名称：年月货币单位：人民币元细目编号工程项目名称单位数量单价合价备注第100章总则101-1成本负责人：财务负责人：管理部长：项目

20、经理：年_月_日实际成本月度核算表表二项目名称:月货币单位：人民币元实际成本月度核算表表二序号支出内容支出金额备注-一一直接费（一）人工费1生产工人工费项目部承担（二）材料费1主要材料费项目部承担2辅助材料费项目部承担3周转材料费项目部承担4水费工程用水（三）机械使用费1大型机械费项目部承担2小型机械设备费项目部承担3水、电、燃料费项目部承担机械设备4其它项目部承担（四）分包工程费1二其他直接费1试验检验费2测量费3工具、用具摊销和维修费4其它三现场经费（一）临时设施费1房屋租赁费2施工现场仓库3临时生产车间4临时生产房屋5临时工作便道6临时水管路7临时电线路低压线路项目名称:年月货币单位：人

21、民币元序号支出内容支出金额备注（二）现场管理费1管理人员工资2办公费3差旅费4水、电费项目部5低值易耗品摊销6招待费7小车使用费包括租费、燃油费、过路费8职工探亲路费9劳保10工地转移费11其他费四期间费用（项目承担部分）1管理费用2财务费用3其他费用五税金及附加合计材料负责人:机械负责人:成本负责人:财务负责人:管理部长:项目经理:年_月_日注:会签单位可根据实际情况适当增加。主要材料月度对比汇总表表三项目名称:年月货币单位：人民币元序号材料名称型号规格单位单价设计实际盈亏额说明数量金额数量金额材料负责人:成本负责人:财务负责人：理部长：年_月_日管周转材料月度对比汇总表表四项目名称:年月货

22、币单位：人民币元序号周转材料名称单位单价设计实际说明数量金额数量金额材料负责人:成本负责人:财务负责人：理部长：年_月_日管机械设备月度汇总表表五项目名称:年月货币单位：人民币元机械负责人:成本负责人:财务负责人：管理部长：年_月_日分包工程月度汇总表表六项目名称:年月货币单位：人民币元序号分部（项）工程名称主要工作内容数量单价合价备注-一一劳务队伍名称12月_日其他直接费、现场经费、期间费用月度汇总表表七项目名称:月货币单位：人民币元序号支出内容支出金额备注-一一其他直接费1试验检验费2测量费3工具、用具摊销和维修费4其它二现场经费（一）临时设施费1房屋租赁费2施工现场仓库3临时生产车间4临

23、时生产房屋5临时工作便道6临时水管路7临时电线路低压线路()现场管理费1管理人员工资2办公费3差旅费4水、电费项目部5低值易耗品摊销6招待费7小车使用费包括租费、燃油费、过路费8职工探亲路费9劳保10工地转移费11其他费三期间费用（项目承担部分）1管理费用2财务费用3其他费用四税金及附加合计财务负责人:成本负责人:管理部长：年月_日年度实际成本核算台帐项目名称:年货币单位：人民币元序号支出内容月度成本本年合123456789101112-一一直接费（一）人工费1生产工人工费（二）材料费1主要材料费2辅助材料费3周转材料费4水费（三）机械使用费1大型机械费2小型机械设备费3水、电、燃料费4其他（

24、四）分承包费二其他直接费1试验检验费2测量费3工具、用具摊销和维修费r4其他5中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法110工地转移费一）现场经费临时设施费房屋租赁费2施工现场仓库3临时生产车间年度实际成本核算台帐项目名称:年货币单位：人民币元序号支出内容本年合月度成本1|2|3|4|5|6|7|8|9|10|11|124临时生产房屋5临时工作便道6临时水管路7临时电线路（二）12现场管理费管理人员工资办公费3差旅费4水、电费56789低值易耗品摊销招待费小车使用费职工探亲路费劳保项目经理:年_月_日年度责任成本管理台帐项目名称:年货币单位：人民币元中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法成本负责人:

25、财务负责人:管理部长:季度实际成本核算表表十项目名称:年季度货币单位：人民币元序号支出内容本季合计开工累计备注-一一直接费（一）人工费1生产工人工费项目部承担（二）材料费1主要材料费项目部承担2辅助材料费项目部承担3周转材料费项目部承担4水费工程用水（三）机械使用费1大型机械费项目部承担2小型机械设备费项目部承担3水、电、燃料费项目部承担机械设备4其他项目部承担（四）分承包费二其他直接费1试验检验费2测量费3工具、用具摊销和维修费4其他5三现场经费（一）临时设施费1房屋租赁费2施工现场仓库3临时生产车间4临时生产房屋5临时工作便道6临时水管路7临时电线路低压线路季度实际成本核算表表十项目名称:

26、季度货币单位：人民币元序号支出内容本季合计开工累计备注（二）现场管理费1管理人员工资2办公费3差旅费4水、电费项目部5低值易耗品摊销6招待费7小车使用费包括租费、燃油费、过路费8职工探亲路费9劳保10工地转移费11其他费12四期间费用（项目承担部分）1管理费用2财务费用3其他费用五税金及附加合计材料负责人:机械负责人:成本负责人:财务负责人:管理部长:项目经理:年_月_日注:会签单位可根据实际情况适当增加。季度责任成本核算表表十项目名称:年季度货币单位：人民币元细目编号工程项目名称本季合计开工累计备注第100章总则101-1第200章路基201-1第300章路面301-1第400章桥梁、涵洞401-1成本负责人:财务负责人:管理部长:项目经理:年_月_日XXXXXXXXXXX项目xxxxxxxx经济活动分析报告编制单位（公章）：年_月_日一、概述简要陈述本单位经营生产指标本季完成、本年累计和开工累计完成情况。形象进度主要分部（项）工程形象进度；与业主和公司下达的计划相比，形象进度提前或滞后情况。与形象进度对应的施工产值和营业额实现情况；营业额未能实现的主要分部（项）工程及金额；营业额超