中国信达资产管理公司转型期发展战略

1、中国信达资产管理公司转型期发展战略3公司战略环境分析193.1外部环境分析外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。企业外部环境分析通常可从企业宏观环境分析、企业行业环境分析、竞争环境或企业竞争对手分析来进行。宏观环境分析金融改革面临新的形势加入WTO对金融改革的影响十分深远。按照中国与WTO组织达成的服务贸易总协议和金融服务贸易协议，中国承诺将逐步开放所有本外币业务，到2006年11月，我国的金融市场已全面向外资开放，外资银行将取得与本国银行一样的“国民待遇”，国内银行的存款和优质贷款客户将被分流，人才流失也在所难免同时，对国内金融企业开展业务创

2、新也提出了迫切要求，国外金融机构大多资本实力雄厚、经验丰富、业务品种齐全，可利用资金雄厚的优势和综合化经营的优势，向客户提供多种产品的交叉销售和一站式服务。而我国金融行业仍相对较薄弱，自身实力、管理水平、盈利模式与能力等方面距国际同行还有很大的差距，国内金融企业要想“同台竞技”，必须先炼好“内功”，尤其要在传统业务的基础上，大力开办新的业务品种，满足市场需求。但同时，加入WTO将使中国金融业更加开放，为中国金融业尽快缩短与国际先进水平的差距提供了难得机遇。2007年召开的全国金融工作会议指出：必须进一步增强做好金融工作的紧迫感和责任感，努力把金融改革发展推向新阶段，全面深化金融改革，促进金融业

3、持续健康安全发展，为实现国民经济又好又快发展和构建社会主义和谐社会做出更大贡献。继续深化中国工商银行、中国银行、中国建设银行和交通银行改革；稳步有序地推进中国农业银行股份制改革；按照分类指导、“一行一策”的原则，推进政策性银行改革，首先推进国家开发银行改革；加快推进其他商业银行和金融资产管理公司改革，建立现代金融企业制度。这表明我国金融改革发展面临新的形势，金融业处在一个重要转折期，也处在一个重要发展期。20政府支持AMC向商业化转型最初，国家成立金融资产管理公司目的主要是希望通过专业化的资产处置服务，防范和化解金融风险，促进金融体制改革和加快国有经济结构战略性调整。到2006年底，经过资产管

4、理公司的不懈努力，政策性不良资产处置任务已基本完成，银行业金融风险得到有效控制。政府主管部门要求资产管理公司发展成为以经营、管理、处置不良资产为主业，兼具投行功能的商业化金融机构。并明确表示对资产管理公司转型采取区别对待，分别应对，转型方向、定位由各家公司根据自身情况寻找。财政部将给四大资产管理公司一个过渡期和相应的政策，过渡期后，仍没有出路的公司将由其他公司兼并或关闭。这样各家资产管理公司的命运和前途在于向商业化方向转变过程中的表现。因此，在政策性不良资产处置任务完成后，四家资产管理公司将全面向商业化转型。将逐渐通过在市场环境下的商业化运作，从政策性处置不良资产的金融机构向真正意义上的公司转

5、变。从简单的政策性收现，转化为在市场竞争条件下以股东利益最大化为目标的盈利模式，并建立起与之相匹配的公司治理结构。目前，虽然我国还存在着投资约束不强、投资冲动而粗放，金融行业的风险管理水平还有待提高，金融监管仍处在摸索阶段等问题，但积极摸索，稳步推进银行股份制改革，是金融业面对变局的应有之举。资产管理公司积极向商业化转型也是时局的要求和选择。不良资产处置需要AMC发挥作用根据银监会公布的数据，截止2006年12月31日，国内主要商业银行（指4家国有商业银行和12家股份制商业银行）五级分类不良贷款余额仍高达1.17万亿元。随着中国经济的高速发展，不良资产占贷款总额的比例可能下降，但总额预计还会上

6、升。无论从成本效益原则还是风险控制角度看，银行业的巨额不良贷款仍需要借助外部力量来解决。资产管理公司可以继续发挥不良资产处置服务商的作用。同时，其它金融机构不良资产处置业务及问题金融机构托管清算业务也需要资产管理公司发挥其作用。如证券公司、信用社中已经出现不少亟待清理的问题金融机构，为资产管理公司开展托管清算业务提供了机遇；而且在问题券商托管清算过程中可以实施重组和控股，开拓新的业务领域。对企业来说，我国企业应收账款平均回款期超过90天，远远高出发达国家平均45天的水平，企业应收账款中沉淀比例较高，需要专业化手段进行处置。表3.12006年底商业银行不良贷款情况表余飆亿兀）占仝啣贷款比例（悯）

7、不良贷款1254P.207.0P其中；次级类贷款2,674.601.51可疑类贷款5,189.302.93损先类贷款4,685.302.65不良贷款分机构主要商业银厅11,703.007.51国有商业银押10,534.909.22股份制商业银行1,168.102.81城市商业银行654.704.78农村商业银行153.605.90外畫银行37.900.7821法律制度和科技发展支撑AMC转型我国所有的法律和制度，特别是金融机构与金融机构股东资格的规定，并没有禁止一个实体同时持有银行、证券、保险和信托等机构的股份。资产管理公司向商业化转型，建立金融控股公司，实现混业经营是符合我国当前的现实国情和

8、资产管理公司的现实情况的。虽然2003年12月通过的商业银行法已为商业银行通过股权投资的方式或其他方式从事非银行金融业务留下了空间，2005年10月修订的证券法也为证券业从事其他金融业务留下空间，但对于国家金融安全有着重大影响的金融机构，特别是国有银行如何实现、何时实现综合混业经营，需要根据形势的发展再做判断。而资产管理公司在资本金规模、机构布局、风险管理经验诸方面的优势，为其转型，率先进入其他金融领域创造了条件。科技进步，特别是管理信息系统深入利用，为资产管理公司转型创造了良好的外部环境，可以有效实现资源的共享，内部流程的改造，降低综合混业经营的交易成本，提高管理效率。外部其他因素影响AMC

9、的发展一方面是监管部门和社会舆论的压力。国家审计署2004年在对四家资产管理公司的审计中共查出各类违规、管理不规范问题和案件线索金额715.49亿元，占抽查金额的13%。虽然涉及问题的金额是以不良资产帐面价值计算的，但反映出来的恶性案件暴露出来了资产管理公司运行机制存在的问题，更进一步加深了社会上22不了解情况的人的对资产管理公司的偏见。这使资产管理公司始终处于一个弱势地位，不利于为资产管理公司创造一个良好的改革和发展环境。另一方面公司治理结构存在缺陷，资产管理公司与公司法意义上的公司全然不同，缺乏一个能够真正行使出资人权利的人格化的产权主体；同时，资产处置评估、定价，特别是涉及债权的评估定价

10、缺乏统一的标准和程序，加上市场交易定价机制没有形成，容易对定价产生争议，资产管理公司左右为难。另外，虽然我国政府颁布了金融资产管理公司条例，与国外通行的做法相比，资产管理公司缺乏企业接管权、准司法权、特别调查权、抵押物止赎权等，加上我国法院执法缺乏力度，社会信用环境差，从而制约了资产处置效率的提高。行业环境分析剥离和定价方式变化加剧了资源竞争1999年，国家采取四家国有商业银行各自对应成立一家资产管理公司的方式，对口剥离接收国有商业银行的不良资产（国家开发银行不良资产交由信达资产管理公司接收），四家资产管理公司之间不存在真正的竞争。从2004年剥离建、中行可疑类资产包开始，不再采用对口剥离方式

11、，而是采取定向竞标方式，由四家资产管理公司在进行资产调查的情况下，向组织竞价的主管部门投标，由综合报价最优的资产管理公司获得资产包。从而确定不良资产的价格和中标资产管理公司的收购成本。资产管理公司为了获得更多的资产资源，不得不展开激烈的竞争。不良资产没有合理的定价机制，资产处置缺乏合理的依据，资产管理公司缺乏考核的标准，既造成道德风险，也使资产管理公司备受指责。市场准入逐步放宽使不良资产变得紧俏目前的不良资产主要存在于国有商业银行、股份制银行、农村信用社、城市信用性、政策性银行以及AMC手中。而在其它非银行金融机构中，不良资产也有较大存量，信托公司、基金公司、保险公司、证券公司、各类资产管理公

12、司都程度不同地持有一定数量的不良资产，其他各方供给力量也存在。但目前我国己基本放开对外资机构和地方国有资产投资公司的市场准入限制，德意志银行、摩根斯坦利、雷曼兄弟、所罗门美邦等外资机构频频出现在我国不良资产分包市场，民营投资机构和个人也收购了一些数额不大的资产包和一些个体债权项目。随着市场准入的放开，我国基本形成了以四家资产管理公司为主体，以外资金融机构和地方性资产管理公司为补充，民营投资机构和个人积极参与的不良资产处置市场体系。不良资产市场的竞争将逐步加剧。同时，随着四大国有商业银行不良资产的逐次剥离，和不良资产处置市场的发育，不良资产存量在逐渐减少，而参与处置的市场主体在逐渐增加，不良资产

13、的投资价值逐渐显现，不良资产正成为市场投资主体，成为争夺的紧俏资源。23其他AMC向商业转型有较好的进展其它AMC积极开展商业化业务，向商业化转型方面做了较多工作。华融公司：与德意志银行合作，组建合资公司融德；绝对控股浙江金融租赁股份公司；发起设立华融证券股份公司；利用信托产品处置不良资产。东方公司：2006年12月，发行7亿证券化产品；入股了江苏银行；拟通过招标设立合资公司；目前筹备成立证券公司。长城公司：成立新业务小组、控股三峡银行（尚待银监会批准）；持有博时基金25%的股权；拟与韩国KAMCO合资，2007年1月12日签署合作谅解备忘录。其他资产管理公司在向商业转型上都有较好的进展。不良

14、资产管理处置中存在较多困难四家资产管理公司是我国不良资产市场上主要力量，资产管理公司存在的问题直接影响行业的状况。目前存在的主要问题为：管理半径大。资产管理公司项目组不仅管理区域大，而且要深入到乡镇。管理半径大带来的影响是资产管理公司员工工作负荷重，同时客观上影响了项目处置的尽职尽责。存在信息不对称。信息不对称现象不仅在于资产处置过程中，也存在于资产剥离过程中，存在剥离行、企业与资产公司的信息不对称。还存在资产公司内部前台与后台的信息不对称，影响审批决策的准确性。这种信息不对称，会导致剥离行、企业及资产公司出现道德风险，影响处置效果。政策法规支持力度不够。对债务人的约束措施、司法强制执行力度、

15、资产公司的调查权力等等，均无特别的规定，资产管理公司并没有比其他债权人获得更多的实质性支持政策与手段。外界对AMC有些负面认识。一方面不良资产形成过程较为复杂，原因也多个方面，但最终损失却体现在AMC处置完结环节，误认为是AMC工作上存在一定的问题扩大了损失。同时，AMC是各方面关注的焦点，个别办事处和个别人员的不规范经营在审计署审计结果披露后被扩大化。另一方面，AMC的运作是一个探索的过程，在其过程中也存在一定的失误，在社会上形成一定的不良影响。竞争环境分析波特提出的五种竞争力量分析模型是在竞争环境分析中经常采取的一种分析方法。现用五种竞争力量分析模型对CCAMC的竞争环境分析如下：现有竞争

16、者的竞争能力从资源量方面看，自1999年国有商业银行初次剥离到2005年工行的二次剥离，资产管理公司作为一个整体基本垄断着我国全部不良资产初次批发承接业务。2004年中、建行资产包的剥离和2005年工行资产包的剥离，彻底打破了四家资产管理公司之间的竞争格局。从原有资产量来讲，从多到少为华融、信达、长城、东方；2004年信达由于竞得中、建行资产包后，资产存量最大；2005年工行资产包竞标之后，排序变成了长城、东方、华融、信达。因此，面对生存压力和目前有限的资产资源，四家资产管理公司之间展开了激烈竞争。除了四家资产管理公司之外，部分外资金融机构和地方性资产管理公司，少数民营机构和个人也参与了不良资

17、产的市场竞争。由于国家仅对四家资产管理公司进行定向招标，这些机构和个人对资产管理公司的初次竞标虽不构成威胁。但这些机构，特别是外资机构以其良好的内部管理和处置经验，在二级批发市场上拥有较强的竞争能力，己经对资产管理公司构成现实的威胁。总的来讲，现有竞争者之间的竞争还主要是四家资产管理公司之间的竞争。从政策性资产处置责任目标完成情况看，到2006年底，四家公司在现金回收上都超额完成了责任目标任务。从完成政策性资产处置业绩上看，长城公司处置进度最快，债权处置进度达93.35%；但信达公司资产处置现金回收总额、现金回收率都最高，处置成本都最低，在不良资产处置市场上有较好的表现。从剩余政策性资产情况看

18、，信达公司剩余政策性资产最高。若财政部对其采取委托或买断方式交由原资产管理公司进行处置，这将是可观的资源。现有资源资金成本较低，是公司向商业化转型过渡期极其重要的战略资源，既是公司发展其它业务平台和运作新的业务平台的核心资源保证，更是公司未来经营利润的主要来源，将对公司顺利转型发挥至关重要的作用，也为公司在转型过渡期的发展冋收話1IIW；惟枚冋收:現金阁312006|-yqAMC性斶权现徒回收任务兄成悄况衣提供有利的保障。表3.2四家AMC处置政策性不良资产情况（单位：亿元）帖达华傩任城东方合计收购债W额3945.244076.963458.002714.6414194.84匕处置乐良资产35

19、88.013848.843293.572327.0113057.43累计处置债K迓产2595.133203.973206.372060.9911066.46累计债转股992.88644.8787.20266.021990.97债杠处買进度87.90%93.35%95.12%84.17%90.68%3.3pqAMC现宦阿收情况比较（单.位：亿兀）信达华融怏城転方合计累计回枚现金825.09656.48343.87400.372225.81债转股冋收现金187.9780.796.2951.16326.21债WPI收现金637.12575.69337.58349.211899.60的1:转般回收现金

20、7.5828.404.0122.4962.48债枢现金阿收率【处置债权口径）24.55%17.97%10.53%16.94%17.17%债枢现金阿收率（全部债也|餐021.5S%16.77%10.01%14.26%15.57%债转股现金回收率【不會缩水）100.35%58.32%68.52%92.68%88.17%现金费用率5.19%5.43%14.10%8.30%7.19%从转型角度看，各AMC对转型都有一个初步考虑。华融资产管理公司的转型是努力向持续健康发展的、有核心竞争力的、有中国特色的投资银行方向发展。长城资产管理公司将投资银行作为公司改革与发展的方向。东方资产管理公司将把公司办成“以

21、经营、管理和处置不良资产为主业，兼具投资银行功能”的现代金融企业。信达资产管理公司确定的转型方向是：进行专业化的不良资产处置，实施国际水准的资产管理，提供稳健的多功能金融服务。从上述初步设想分析，东方和信达存在仍将不良资产处置作为主业对待，华融和长城将主要转向投资银行业务，并以投资银行业务为主业。因此不良资产行业主力竞争对手将在一段时期后减少。表3.4四家AMC剩余资产状况比较（单位：亿元）帖达华融长城宋方未处置债K余緬357.23228.12164.43387.63们:实施愤转股项1【耒处置债权21.3314.770.4356.99债转股股K余緬684.67511.7971.00169.24

22、待冋收资产余釉213.393.374.2543.32二处置根据协议铀冋收资严余細33.675.714.254.39苴他蜀产余繃40.0716.3827.4656.86潜存进入弄的威胁2005r-8月，有着中央银厅背景的爼达资产托筲有限责任公司挂牌成立，i抄任务是接受盪托管理和处置有关部门也史遗留的资产，采用山场化处瑰方式对承接资产进行债务追偿、债务重纽、资产置换、转讣与销售，以实现承接资产处置卜I收价ff壤大化，最大限度地保全国有资产减少损失汇达公诃第一步的任务，只是帮助央行处置莫过去在广乐、海南和厂西北海的上千亿冗不良淡产如果这笔上千亿元不良资产处置得好，央行近19万亿元再贷款估计将由汇达公

23、司接手。血和央行再贷款的廿后，更是各类金融机构用以抵押的金融不良资产。因此有人称汇达公司是第讥大资产管理公肌?1达公诃的成立将对资产管理公词产住很大的竞争压儿如果汇达公诃以后接F央行再贷款形成的不良资产，旋位心批发业务，那么资产裁理公订叮以承接零書业务；如果机达公诃能够与四家资产管理公司T等竞争，资产裁理公诃将増加一个有央疔廿景的竟争对J总.乙汇达公司的加入将加剧资产骨理公司的竞争，减少了利润空间和发展空间26在不良资产市场上，还有相当的地方政府为处置地方银行或地方国有企业中的不良资产成立的不良资产处置的机构，如重庆渝富资产管理公司等。另外，部份律师事务所、会计师事务所也参与了不良资产的处置中

24、，这给不良资产管理和处置市场增加了竞争者，相应的增强了竞争程度。但同时也给有丰富经验的资产管理公司在继续大力发展资产收购业务的同时，还可适应市场需求提供各类资产管理处置服务，对金融机构、企业、机构投资者等提供卖方、买方、委托处置等服务，也可提供如咨询、策划或运作等具有操作性的解决方案的服务，扩大了资产管理处置服务的市场。27相对这些潜在进入者，四大AMC具有绝对的规模经济、成本优势、产品差异，以及在部份领域设置的进入障碍和对四家资产管理公司的优惠政策等。这些进入者的到来只可能使市场更添份喧闹。供应商的讨价还价能力根据财政部的批准，资产管理公司可以接受合法机构商业化委托，管理和处置不良资产。因此

25、，不良资产业务的供方包括政府、银行、其它金融机构及企业等，但目前主导方仍是政府。政府因为手握不良资产剥离和业务范围审批权，具有较强的讨价还价能力，资产管理公司总是要努力达到政府可以接受的价格底线。在银行方面，银行类不良资产在不良资产市场中仍占主体。已改制国有商业银行还有相当部分未剥离不良资产需要处理，未改制的农行及其它商业银行、信用社等不良资产规模更为巨大。在其他金融机构如证券、信托、保险、租赁等方面，仍然存在相当比例自身难以消化的不良资产。随着金融市场创新速度加快，金融衍生产品不断推出，金融创新产品自身所具有的高风险性，以及市场的波动性，在缺少有效风险控制和防范机制的情况下，可能也会发生新的

26、风险资产。在国有企业方面，其改制重组过程中也有相当数量不良资产亟待处理，也是我们很大的市场机会。据相关数据统计，国有企业清产核资过程发现的资产损失达3千多亿元2007年6月以后，新破产法颁布执行，破产企业数量将会增加。即使不是破产管理人，也有很多市场机会，如果能够允许资产管理公司作为管理人，更可为公司引入新的资源。随着企业等多种供方的出现，并逐渐发展成为可以支持资产管理公司运作的新兴债权市场，资产管理公司的讨价还价能力将会有所增强。资产管理公司面对的不良资产市场空间是广阔的，市场机会也是很大的。一方面资产管理公司现有资产资源的较为丰富，资源资金成本较低。另一方面公司在不良资产管理处置业务市场已

27、确立了竞争优势，新的业务资源和新的市场机会在利益驱动下将会由银行、其他金融机构、国有企业等企业内部进入不良资产市场，将会增加不良资产在市场上的供给。购买者的讨价还价能力依据金融资产管理公司条例，公司可全方位开展债务追偿，资产租赁、转让、重组，债转股和阶段性持股，资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销，财务及法律咨询，资产及项目评估等业务。购买者主要是指不良资产购买者和金融服务的接受者。主要有原来债务人、战略投资者和政府主管部门等，各类购买者在不良资产市场上的势力也存在一定的差异性和变化性。总体来说，资产管理公司接收和收购不良资产以后，在对外批发和零售的过程中，由于不良资产质量差、数额大、

28、处置难度高，特别是缺乏数量众多的机构投资者，不良资产呈现较强的买方市场特征，买方具有较强的讨价还价能力。但具体到不同的购买28者情况不一样。债务人一般经营情况都不理想，现金流存在较大问题。借钱不还的债务人应该是属于势力较小的参与者，但由于我国法律上的缺陷，在很多时候资产管理公司无法执行债权人的权利。对一批恶意逃债、拒绝还款的债务人，资产管理公司加大司法追债力度，运用法律诉讼手段，保全高风险债权。对具有部分偿债能力、但不宜起诉的债务人，可通过深入调查最大偿债能力、反复谈判和严格审批程序，采取适当减免债务、促使债务人还款的债务重组方式。战略投资者购买不良资产的目的是要为了利益，对资产管理公司来说，

29、是不良资产市场上的一个合作伙伴。随着资本市场的进一步发展，两者的地位逐步向公平方向发展。在利用国内投资者的同时，利用外资可扩大资产处置市场。可通过会谈、招商会、路演、因特网等多种形式，有针对性地对外招商引资，与境外投资机构建立广泛的业务联系；还可利用外资成立合资公司集中处置不良资产，还有就是与外国战略投资者进行合作。政府主管部门购买不良资产的目的是为了消除所管理公司的债务包袱，让企业轻装上阵或有效进行资产重组需要。由于存在权力寻租，并掌握着较多的地方信息和其他社会、政策等资源，其讨价还价能力相对较强。资产管理公司为提高现金回收，需要注重资产处置技术含量的提高，注重投资银行手段的利用，其不良资产

30、购买的客户将会扩大。如取得了上交所和深交所会员资格后，可以与证券公司等建立战略合作关系，完善公司承销和推荐上市；如进行资产证券化，选择一批适宜资产构建资产池等。这样，金融机构、各类企业、其他机构投资者等都将成为潜在的客户。通过壮大不良资产处置的客户源等也可以提高资产管理公司的讨价还价能力。替代品的威胁从替代品角度看，不良资产的供方可不将不良资产交由市场进行处置，由企业自身进行，资产管理公司就无法提供相应的资产处置服务。对战略投资者来说，他也不通过不良资产市场，而通过资本市场的其他渠道，或直接与不良资产企业联系进行投资和重组。对于政府等来说，他也可以寻求银行等提供的信贷服务或资本市场的其他服务来

31、实现对所属企业的重组，或者提供其他政策扶持，为企业的生存和发展争取有利的环境和政策。这样资产管理公司的资产管理处置或金融服务被替代品所替代。由于我国金融市场正处于发展过程中，新的金融工具必将层出不穷。不良资产不能实现交易的证券化，这些丰富多样的金融投资工具将分流投资者的资金。要解决替代品的威胁，就要求资产管理公司能提供低成本高质量的、差异化的服务产品。地方政府的作用29对于地方政府来说，在与资产管理公司接触中，一方面作为地方企业的行业管理者，对企业负责管理，对企业与资产管理公司债务重组的谈判进行监控和有关重组事项进行审批等事宜；并对地方的不良资产市场进行管理，起着规范不良资产市场，防范各种风险

32、的作用。另一方面作为投资者，参加有关活动，直接与资产管理公司的进行谈判，为所管企业的生存和发展争取有利的环境和政策。同时，政府还可以作为投资者的身份参与公司的战略管理甚至日常运营管理。再一方面作为延伸的竞争者，参与不良资产市场的业务竞争，比如成立地方资产管理公司等，扮演了“延伸的竞争者”的所有角色，直接加入了竞争。最后，政府还扮演有供方的角色，提供不良资产给资产管理公司进行管理和处置。3.1.4外部环境分析小结根据组织所面临的环境影响因素的复杂性以及外部环境随时间的变化产生变化的幅度，即稳定程度可将环境分为四类：(1)简单的稳定环境。(2)复杂的稳定环境。(3)简单的不稳定环境。(4)复杂的不

33、稳定环境。目前，我国经济正处于高速发展期，但投资增长较快，内需又明显不足，将来经济发展也存在较多的不确定性；资本市场也在不断完善，金融改革的步伐也在加快，并把不良资产处置放到了十分重要的位置，但同时我国的金融市场已全面向外资开放，外资银行进入金融市场，我国金融机构将面对外来的强大竞争压力；政府对AMC的转型也给予了三年过渡期，并给予多种扶持政策，但这也反映出政府的行政干预与控制程度大；从国际政治、经济形势方面看，当前能源供应存在紧缺，国际不稳定因素较多，这使公司面临的国际环境存在较多变数；同时，AMC要由政策性向商业化转型，将来发展存在较多的不确定；等等。因此，对AMC来说，影响企业的环境因素

34、是错综复杂的，并随着时间的变化而不断发生变化，是属于复杂的不稳定环境。在复杂不稳定环境中，有时某一种因素起主导作用，在另外的一些时候其他因素又上升为关键因素，对企业的任何举措都有较大影响。综上所述，CCAMC面临的外部环境可以总结为：在外部环境中，公司存在的机会主要有以下几个方面：中国经济正处于快速增长期，资本市场也在不断完善，对公司转型发展提供了较多的选择余地。金融改革步伐加快，不良资产处置提到了重要的位置，在相当长的时间内市场上还会有较多的不良资产。主导当前不良资产处置市场的仍然是政府，政府决定了资源的供给量。且政府对AMC是厚爱的，国家的特许政策，AMC能够维持目前的市场地位。国家重视A

35、MC的转型，提供了三年过渡期的优惠政策，从多个方面大力扶持AMC发展（如其他金融行业的准入、融资问题等）；在转型中有部份AMC有退出不良资产市场的意向，同时，新进入不良资产市场的公司有要求AMC提供不良资产服务的需求；目前，不良资产市场的参与者逐步增加，其市场也30在逐步壮大，在其中蕴含了巨大的商机；同时，AMC的历史背景将会强化在众多竞争者中的地位。在外部环境中，公司存在的威胁主要有以下几个方面：加入WTO以及银行股份制改造和外资银行的进入后，银行管理水平提高，在经过一段时间后不良资产增量将会降低；随着汇达公司的成立，更多外资机构、地方国有资产经营机构，以及民营机构和个人对不良资产处置市场的

36、参与，将会改变不良资产市场竞争格局，形成对资产管理公司发展的威胁；AMC自身的功能定位缺陷和市场缺陷，再加上市场环境和法律环境的不完善，公司在与供方和买方讨价还价的过程中处于弱势；不良资产的特点，决定了AMC成为了各方面关注的焦点，再加上个别的不规范经营在审计署审计结果披露后被扩大化，对AMC形成了较大的负面认识，影响其向商业化转型；AMC面临的复杂的不稳定环境，影响了未来发展的可预测性，战略方向难以把握。3.2内部条件分析所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目

37、的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的劣势，能够加以避免或采取积极改进的态度。3.2.1公司资源、能力分析无论企业大小，都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。不同行业的企业资源构成也有很大差异，这些资源能否产生竞争优势，取决于它们能否形成一种综合能力。不良资产存量分析经过八年的发展，公司已从始建初期接收中国建设银行一家银行不良资产发展到陆续接收中国建设银行、国家开发银行、中国银行、交通银行、中国工商银行、上海银行等六家银行的不良资产，同时还承办了财政部和中国建设银行委托的资产处

38、置业务。目前，公司累计收购和受托管理的不良资产账面值9,108亿元。其中：1999年至2001年陆续政策性收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款3,946亿元；2000年至2004年陆续接受财政部、中国建设银行委托管理和处置的债权资产和债转股资产1,123亿元；2004年6月商业化收购交通银行不良贷款641亿元、中国建设银行不良贷款1,289亿元、中国银行不良贷款1,498亿元；2005年6月商业化收购工商银行不良贷款581亿元；2005年12月商业化收购上海银行不良贷款30亿元经过处置，公司现有的资产构成包括三部分：剩余政策性资产、商业化收购资产和委托资产。截止2006年底，公司剩余未处置资

39、产账面原值2,999亿元。其中：剩余未处置政策性资产1042亿元（其中，债权357亿元，债转股股权资产685亿元）；商业化收购资产1,797亿元；委托债权160亿元。这对三年转型期的发展意义较为重大。若要在三年内完成处置，则每年将处置1,000亿元，工作量仍然十分繁重。公司现有资源不但是转型企业利润的重要来源，也为公司发展证券发行承销与上市保荐、财务顾问等其他业务提供平台，为保险、信托、租赁、基金、托管清算等业务的开拓提供客户资源。发挥公司的整体优势，实现各业务平台间的协信达资产管理公司现已从单纯处置不良金融资产，深入参与了整体托管和清算一家金融机构。这也是中国信达资产管理公司走向市场化和实施

40、战略转型的重要内容。八年中，公司先后承担了对中国农村发展信托投资公司、大连信托投资公司、中国信达信托投资公司、中国经济开发信托投资公司等4家金融机构的清算关闭任务；着力推进了中国建设银行委托处置2000余家经济实体的工作，现已对大部份的实体实施了合并、清产、注销、关闭。在清算、关闭过程中，开展了卓有成效的清产核资和资产重组，形成了成熟的清算技术和清算程序，成功应对了各种复杂情况，实现了清算速度快、成本代价低、人员安置顺利、社会反映平稳的工作目标，得到了国家有关部门的认同，为公司赢得了最具市场影响力的托管清算品牌形象。2004年受中国证券监督管理委员会的委托，公司对已处于高风险32的汉唐证券公司

41、、辽宁省证券公司实行了全面的托管。这标志着公司凭借专业化优势，在介入对金融机构托管清算方面又迈出了重要一步。2005年12月，受北京市政府委托，公司成立清算组，进驻华夏证券进行清算，现已取得阶段性成效。机构及投资情况分析公司在全国设立有29个办事处进行不良资产处置和市场营销工作，但各办事处业务分布不均衡，有些办事处已出现不良资产资源枯竭的情况，而还有办事处资源量过大，完成处置任务存在人员紧张的状况。公司还投资的下辖公司有六个，分别为：信达投资有限公司、华建国际集团有限公司、中润经济发展有限责任公司、汇达资产托管有限责任公司。2005年，还商业化收购了赛特集团有限公司60%股权，信达澳银基金管理

42、有限公司54%股权。目前，正在筹建的信达证券有限责任公司和幸福保险有限责任公司。公司机构遍及全国，并已逐步向控股集团公司方向发展。同时，公司在成立时接收建行划拨的固定资产有近20多亿元作为经营用，普遍质量较差，价值被高估。虽可以进行出租等经营，经营效益较差，目前还存在相当部份未充分经营，未能发挥出资产的效益。人力资源情况分析通过八年的不良资产的处置实践与具体运作，积累了丰富的不良资产处置与管理经验，建立了一套相对完善的规章制度、业务运作和风险防范机制，积累了一套适合中国国情具有较高技术含量的处置技术、处置手段和定价方式，基本形成了不良资产处置的核心技能和一支有足够战斗力的团队，为公司转型打下了

43、良好的基础。但公司人员主要来自于两个渠道:一是由中国建设银行调入。在公司成立时，主要业务和管理人员均来自于中国建设银行。二是以后陆续招聘的员工。主要集中在法律、财会、计算机、资产评估等方面，但这部分人员相对较少。从目前公司人力资源结构来看，带有明显的国有商业银行特点，与转型的人才需求存在较大差距。一是各类专业化人才明显欠缺。目前公司主要以金融不良资产处置为主，业务相对单一，专业化人力资源欠缺的矛盾不十分突出。在公司逐渐转型、并向市场开拓新业务的时候，由于缺乏具有证券、投资、法律、资产评估、企业会计、审计、基金管理等所需要的专业知识人才，将影响和制约业务的开展，矛盾将会突出出来。二是复合型人才相

44、对较少。目前公司的人力资源中，大多业务能力单一，有人长年只从事一项工作。外语、计算机等员工都应该熟练掌握的基本知识，目前的普及情况和总体水平也不是很高。三是缺少开拓型和创新型人才。开拓新市场需要有开放的眼光，需要开拓、创新精神，要敢于竞争，不能只墨守成规，不能只做市场竞争中的摩仿者和跟随者。目前这类人才极度缺乏。四是缺少精通管理技能的各类人才。现有人员中，有相当多来自于国有商业银行业务岗位，熟悉国有商业银行的业务操作，但管理能力相对较弱。这些人力资源结33构方面的缺陷，将严重影响着今后转型和持续发展。需要早做准备和规划，加大结构调整和人才储备、培养力度，在金融市场的风浪中不断锤炼，才能建设出一

45、支适应未来发展需要的人才队伍。信息化建设情况分析目前，公司已开发有获得银监会技术进步二等奖的资产管理、财务和统计的三合一系统，OA系统、人力资源系统、审计系统、法律事务系统等已在公司全面推行，基本达到了办公无纸化和信息共享的要求。目前，还正在开发管理会计系统，完善三合一系统，逐步实现各个系统的连接，提高公司信息化水平，建立起具有资产管理公司特色的企业资源系统。公司品牌及企业文化分析公司在过去的不良资产处置、股权管理、托管清算工作中，已经树立了在政策性不良资产处置环境下的较好的信达品牌。2006年公司还通过了IS09001的质量管理认证。根据自身管理和业务特点和国际标准建立了较为详尽的内部管理流

46、程、业务流程，内部各部门从接收到处置以及终结等各个环节都有明确的分工和互相的监督。内部风险防范上也已经形成了一整套的成功经验和失败教训，出版了金融风险研究内部刊物。从2004年下半年以来，公司在最大化回收不良资产的同时，从整理分析资产处置案例入手，展开了金融风险研究，现已完成9项专题报告出版了资产处置案例集沙子？金子！和枯树根？艺术品！两册。组织能力情况分析组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，它们可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，

47、以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包括一组反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。针对竞争对手而言，这些组织能力创造了突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。目前，从整体情况看，信达资产管理公司的组织能力较强，特别是通过IS09001质量的认证，内部管理流程和业务流程的建立和完善，能够有效进行各种资源的融合，能充分发挥各种资源的效能。但由于公司正处于由政策性向商业化的转型过程中，产品和服务变化频繁，内部管理为适应业务拓展而改变，这些对组织能力提出了更高的要求，也时有出现各

48、种资源融合上的不协调，影响工作效率和效果。3.2.2资源、能力的竞争意义和经济绩效企业资源的竞争意义和经济绩效体现在企业资源的价值、稀有性、可模仿性和组织的可用性四个方面。综上所述，内部资源和能力竞争意义和经济绩效见表3.5。表3.5资源或能力竞争意义和经济绩效价值性稀仃性久易模仿性组织-J利用性忧勢或弱点竞牛恵义经济缢效存量不良资产1J-1J-1J-优势和特异能力暂时暂时托管潸算业务1J-1J-1J-1J-优势和闰持续持异能力持续竞爭忧势高丁匸常固定费产投资|竞争劣势低丁止常对F属公司的投资1J-1J-1J-1J-忧势也订持续廿异能力持续竞争忧势高丁匸常良蚱资产处置信誉1J-1J-1J-1J

49、-忧勢和町持续持异能力持续竞争忧橹高丁止常们息化1J-|1J-竞争理橹M常人力荒源1J-|1J-竞争理橹M常组织骨理能力1J-1J-优势和特异能力暂时暂时34由表3.5可以看出，公司托管清算业务、对下属公司的投资和良好的资产处置信誉是公司可获得超额利润的资源和能力，但固定资产的投资是竞争劣势，需要进行调整。信息化、人力资源、组织管理能力等是一种竞争均势，若不能有效建立起来将会成为发展的劣势。3.2.3不良资产业务的价值链及VRIO分析AMC不良资产业务是在收购、管理、处置回收和结项等四个环节上的有机结合，由此形成不良资产业务流程。收购环节是公司不良资产业务经营活动的初始环节，在此环节，公司取得

50、资产所有权，并承担与资产所有权相关的风险和报酬享有与资产所有权相关的资产经营权，并能对该资产实施实质上的控制。需要解决购入贷款的价值确认和收购资金来源安排等问题。管理环节是指公司对各种形态不良资产的持有环节，它是介于收购环节和处置环节中间的一个环节。在管理环节公司应保持资产的安全、完整，及时反映资产价值的变化。需要考虑资产的时间价值，对资产质量进行检查，确认资产减值损失等问题。处置回收环节是公司不良资产经营的核心环节，公司能否顺利收回资产、最大限度地减少损失，主要取决于处置回收环节中对处置时机的把握、处置手段的选择等。在处置回收环节，涉及到处置成本的确认、资本性支出与收益性支出的划分、回收资产

51、的价值确认和处置损益的确认等。结项环节是一个内部环节，是公司确认不良资产最终处置结果的环节。在结项环节，涉及绩效确认、内部审计以及档案归档等。不良资产业务在经过上述整个流程后才能算完成。流程的各个环节又有一系列的任务组成。在收购阶段主要有市场调查、收购立项及融资、尽职调查、估值投标、接收建帐、档案扫描等环节；在管理阶段主要有资产分类、处置策略计划、全面预算、核查走访、信息披露、日常管理、定期评估、减值准备提取等环节；在处置回收阶段主要有资产组包、方案审批、处置公告、投资者查询、批发或零售处置、回收管理等环节；在结项阶段主要有绩效评价、结项认定、终结审计、结项处理环节。不良资产的价值是在执行各环

52、节的相应任务中逐步形成。阶段职査尽调T脱羅卅L常理znLf期估定评图33不良资广接收、管理、处置终结流程图根据图3.3所示的不良资产接收、管理、处置和终结的流程图，利用价值链分析和VRIO分析框架的结合分析方法，对CCAMC在不良资产业务各环节上的优势、劣势分析见图3.4。从图3.4中可以看出，对于不良资产业务的收购融资、尽职调查和估值投标、资产分类和处置策略计划、批发和零售处置等环节是有价值、稀有且模仿昂贵的价值链环节，是公司的优势资源和可持续特异能力；对于市场调查、全面预算、资产组包和方案审批、回收管理、绩效评价等环节是有价值、稀有、但模仿不昂贵的价值链环节，是公司的优势资源和特异能力，但

53、竞争优势是暂时的；对于其他环节是有价值、不稀有、模仿也不昂贵的价值链环节，是公司的一种优势，但只是一种竞争均势。3.2.4内部条件分析小结综上所述，公司内部优势表现在：形成了一批不良资产处置专业人员队伍，有较强的不良资产管理和处置能力；在各地都有办事处，有完善的业务网络；剩余资产量较多，有丰富的业务资源；资本金流动性较强，可灵活进行投资转向，股权投资的下属公司方向较为理想。但也还存在内部弱点，具体为：内管制度执行和公司治理存在不足；公司激励约束机制与转型要求存在差距，转型新领域人才紧缺；内部业务不平衡，固定资产占有较大，效益较差；思想观念与商业化要求存在差距。这些对资产管理公司战略转型存在较大

54、的负面影响。394转型期战略的制定与选择对CCAMC的转型期战略的制定和选择可按以下几个方面展开：一是要明确公司的愿景与使命，即明确公司未来的业务组成和前进方向，描绘公司所要从事的事业，使整个公司有一个目标感。二是要设置战略目标，将公司的愿景和使命转换成具体的业绩指标。三是分析并明确公司的外部机会与威胁、内部优势与劣势并制定和选择战略，以实现其目标。其中对公司转型期战略选择还需要重点确定CCAMC转型的行业以及在对公司独特资源和能力分析基础上确定公司的业务和竞争定位。4.1公司使命与愿景公司使命往往是对公司当前业务的清晰表达，主要回答“我们的业务是什么”，较少涉及公司未来的业务和发展方向。公司

55、愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想，主要回答“我们想要成为什么”，是对公司的前进方向是什么，企业组合需要做哪些变动，为满足未来的顾客需求和在未来的竞争中取得成功，公司需要建立哪些能力等这样的一些重大问题所进行的前瞻性战略展望。CCAMC的使命和愿景在2006年6月制定并通过的IS09001文件的质量管理总纲中有明确表述。其使命是“防范化解金融风险，促进国有企业改革发展，探索符合中国国情的多元化资产管理之路，为加快金融体制改革和促进国民经济持续健康发展做出贡献”。其愿景是“国际水准的资产管理和稳健高效的多功能金融服务，打造世界知名的金融服务品牌”。要制定和选择转型期的公司战略需要认真考虑公司

56、愿景和使命，并千方百计实现公司愿景和使命。4.2公司战略目标2007年的全国金融工作会议指出，要加快推进其他商业银行和金融资产管理公司改革，建立现代金融企业制度。财政部据此下发的关于金融资产管理公司商业化转型期间财务管理有关问题的通知（征求意见稿），要求资产公司应逐步建立以市场为导向、以效益为核心、适应现代企业制度的财务管理体制，实行全面预算管理和成本控制，试行以利润为目标的内部考核机制。财政部将加强对资产公司商业化转型期间财务管理的指导，重点进行绩效考核并建立以创造价值为核心的激励约束机制。从政策面上明晰和强调了资产管理公司的现代金融企业制度性质以及以市场为导向、以效益为核心、适应现代企业制

57、度的财务管理体制。根据政策面对资产管理公司的要求以及公司的使命和愿景，考虑公司的内外部环境情况，公司发展的总体目标是要实现公司的商业化转型。在对公司资源、能力的经济绩效分析和对公司不良资产业务的价值链的VRIO分析中可以知道，公司在托管清算业务、对下属公司的投资和良好的不良资产处置信誉等方面是公司可获得超额利润的资源和能力，在不良资产业务的收购融资、尽职调查和估值投标、资产分类和处置策略计划、批发和零售处置等环节是有价值、稀有且模仿昂贵的价值链环节，是公司的优势资源和可持续特异能力。因此，公司向商业化转型具体达到的目标是：公司应按照现代金融企业制度要求，深化内部改革、实施财务重组和公司治理改革

58、，逐步把公司发展成为以市场为导向、以资本为纽带、以不良资产管理处置和问题机构托管清算为主业、具有核心竞争力的综合性金融服务公司。这里提出的具有核心竞争力的综合性金融公司可进一步理解是进行专业化的不良资产处置、实施国际水准的资产管理、提供稳健的多功能金融服务的公司。根据商业化转型这个总体目标和具体目标可以进一步细化和设计公司各阶段的实施目标，包括转型期的实施目标和转型后的未来发展目标由于有三年转型过渡期，公司必须利用过渡期确立公司未来发展定位，建立自己的核心竞争力公司转型期的战略实施目标就是在保持一定的收益基础上，更加注重远期发展，实现发展的可持续性转型期实施目标为；完成现有不良资产处置，并积极

59、争取新的不良资产业务资源；调整现有资本金投资方向，实施多元化发展；确保实现资本利润率不低于5%,并保持每年不低于5%的增长；调整组织架构、产品(服务)结构、资源配置，为今后发展建立良好的硬件基础；要加快培养人才、树立信达品牌、建设良好企业文化，形成公司核心竞争力。通过转型期的过渡，2010年以后公司战略的实施目标为：专业化的不良资产处置处于市场的领导地位；资产管理达到国际水准；提供稳健、高效的多功能金融服务，并形成知名的、有信达特色的金融服务品牌；取得优越的绩效和收益。公司转型期战略的选择4.3.1SWOT分析及战略选择通过SWOT分析，可以清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会

60、和挑战，对于制定公司的战略有着十分重要的意义。通过内部分析可以明晰公司自身存在的优势和劣势，通达外部分析可以认识公司面临的机会和威胁。并据此可作为制定和选择公司发展战略的基础。CCAMC的转型期的SWOT矩阵分析及策略选择如下：优势机会(SO)策略。是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的策略。可以充分利用政府支持和现实市场需求，发挥公司自身在处置能力、业务网络和人力资源方面的优势，在转型期应以不良资产处置为主业，努力开拓不良资产处置市场。同时，充分利用政策的支持和三年过渡期，通过政府批准或并购等方式获得其他金融牌照，积极拓展包括投资银行业务等多种金融业务，实施多元化发展，增强协同效应，提高