附件8预算考核体系如何建立

1、考核体系如何建立考核可以从以下几个方面入手：第一，目标分解1、将目标分解为经营指标、管理目标、营运目标，以及研发目标等等；2、将经营任务、管理目标、营运指标等都分解为更具体的指标，经营任务最清楚，就是销售收入、销售数量、利润等，管理目标不太好量化，不过管理部门的费用是可量化的，营运指标则包括库存周转天数等等；3、将上述目标按部门进行划分，让不同的部门承担自己可控的部分，比如事业部承担销售数量、承担本部门的直接费用，采购商务等部门承担相应的营运指标等等；4、上述目标分解保证公司的任何一个目标都能分解由不同部门的部门直接或间接承担，并直接对进行考核的基础；第二，目标分解的同时要将公司的薪酬体系建立

2、好这个薪酬体系包括工资、奖金、福利、股权等，任何目标的完成与否都应与该体系挂钩，薪酬体系与公司目标、公司目标分解之间的关系是，没有目标分目标压力就不能转化到头上；薪酬体系不到位，即使目标分解到头上，却不一定能调动部门内的积极性，则无助于部门实际业绩的完成，同时，薪酬体系，也可能会不平衡，又反过来对所分解到的部门目标形成推行阻力；第三，目标的部门分解目标的时间分解也非常关键（可以分解到月或季度），最终结果应是每个目标都分解到相应部门，每个相应部门都有在相应时间完成相应指标的要求；第四，分析每月或每季进行目标完成情况分析，即所谓的完成情况分析。这里关注四点：1、阶段的完成情况要与工资、奖金等挂钩，

3、以使真正落到每月的具体工作；2、在有对比关系的部门间进行对比，起到一种威慑和鞭策作用；3、完成情况分析要结合后期来进行，对任何一个指标的优化和劣化都要分析原因，提出改进或保持的思路，并在下一阶段考核时关注该思路的推进情况；4、关注指标完成的经验总结与推广，将好的方法在公司内推行。考核案例；(一)被考核主体：确定的被考核主体是 xx 业务系统、xx 系统和 xx 管理系统。(二)对各业务系统考核的基本指标包括：(1)目标税后利润的完成情况；(2)目标收入的完成情况；(3)超期应收账款比率。(三)各指标的权重：目标税后利润完成情况权重 50%；超期应收账款比率权重 35%；目标收入完成情况权重 1

4、5%。(四)经营业绩综合评估：某系统的综合考评得分=目标税后利润达成率50%+(1-超期应收账款比率)35%+目标收入达成率15%目标税后利润达成率和目标收入达成率的取值范围为 80%-120%，即当达成率低于 80%时，取 80%；当达成率高于 120%时，取 120%。超期应收账款比率取值范围为 0-20%，实际超期应收账款比率高于20%(不含 20%)时，公式中超期应收账款比率取值为 100%；实际超期应收账款比率低于 20%时，取实际超期应收账款比率。(五)某业务系统年度经营业绩经考评后，其奖金池中的奖金总额，按奖金计提基数的 30%为基础，以综合考评得分为系数进行调整。即某系统年度应

5、得奖金=年度奖金计提基数奖金率综合考评得分说明：1奖金计提基数的确定：年度实现税后利润大于零时，年度奖金计提基数为年度实现的税后利润。年度实现税后利润小于零，“年度奖金计提基数=年度实现的税后利润-年度的税后利润”。根据此公式计算的年度奖金计提基数小于零时，不能计提年度奖金。2年度实现的税后利润，为根据所得税定进行纳税调整后计算出的所得税后利润。在进行纳税调整和汇算清缴后计算出的年度奖金额与已经计发的奖金额不一致的，应当进行调整，多退少补。相关在核发奖金时，应考虑是否进行纳税调整的影响。(六)全年考评次数：两次。每年 7 月份对上半年完成情况进行考评；每年 1-2 月份对上年全年的完成情况进行考评。半年考评时，以上半年税后利润的 10%为基数，以考评得分为调整系数，计算半年奖金基数。年度时，根据年度所得税汇算清缴结果确定年度净利润后，计算全年奖金数额，扣除上半年已发奖金后，为年终应发奖金数额。(七)对各子