管理应知应会培训

1、管理应知应会1管理，就是组织资源通过别人完成任务达成目标资源包括人、机、料、法、环、信息等别人包括上司、下属、同事、外部供应商；管理的目的在于有效地达成工作目标 ；管理者是劳心而非劳力者；管理者是既管又理的人（管人、理事）；领班是负责班组绩效成败的人。主管是负责车间绩效成败的人。何谓“管理”?述)一、什么是管理?应知！2二、管理的五项基本职能计划：组织：领导：协调：控制：应知！3成本品质交期安全士气目标刻在水泥上，计划写在沙滩上管理成果是工作的关键！三、管理的目标是什么？应知！4合格的管理者应具备哪些能力?一、班组管理能力二、人际沟通能力三、异常处理能力四、问题报告能力五、培育部属能力六、执行

2、改善能力七、绩效考核能力应会！5班组的管理原则管理无小事对于一名领班而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此领班在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方安全等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查。大家讨论一下,在日常管理过程中,班前布置/中间控制/事后检查是怎么做?一、班组管理能力6主管、领班的工作关键 结合您的岗位实际，请思考您日常工作如何保证工作关键达成：上班前：上班中：下班前：一、班组管

3、理能力过程巡查三看：看人、看报表、看产品7 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的含义二、人际沟通能力8沟通的三环节表达倾听反馈二、人际沟通能力9沟通的技巧：二、人际沟通能力三明治法-认同、欣赏、关爱、幽默感-建议、批评-鼓励、希望、信任、支持10 请描述一下你在发现异常时，你是怎样处理！三、异常处理能力11解决问题的七个步骤三、异常处理能力12问题解决七步法 :整顿： 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。举例说明:为什么（列出原因）：一是欠缺解决问题的意识;二是缺少解决问题的方法;三、异常处理能力13以下对七个步骤加

4、以简单介绍。 整顿：STEP-1现状把握 STEP-2设定目标 STEP-3要因解析 STEP-4研讨对策 STEP-5计划实施STEP-6效果确认 STEP-7效果巩固 三、异常处理能力14STEP-1现状把握 说明： 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助于你更准确地把握问题之所在： 三、异常处理能力15STEP-1现状把握 说明： 1、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 三、异常处理能力2、 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题 （现象影响）” 条理清晰3、 从习惯“抽象”谈

5、问题到习惯“量化”谈问题以数据说话16 问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。 我认为有两方面值得关注：STEP-1现状把握 说明：1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。 三、异常处理能力17STEP-2设定目标 说明：设定目标的目的：是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。 1）紧迫感 2）方向感 3）高度感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开

6、始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。 三、异常处理能力18STEP-2设定目标 方法： 用量化的方法明确- 评价项目和特性- 数据化的目标值- 计划达成的期限设立有挑战性但可能达到的目标分阶段设定目标进度与公司方针和上级指示一致 三、异常处理能力19STEP-3 要因解析 说明： 出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。三、异常处理能力20STEP-3 要因解析 方

7、法： 先将问题细化，再进行调查，收集信息运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因运用数据量化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分 三、异常处理能力21STEP-4 研计对策 说明： 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。 三、异常处理能力22STEP-4 研计对策 方法： 先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划 三、异常处理能力2

8、3STEP-5 计划实施 方法： 先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况 三、异常处理能力24STEP-6 效果确认 说明： 效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。 三、异常处理能力25STEP-6 效果确认 方法： 以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果 得失反省，不佳效果再改善 采取的措施是否促进了生产?目的实现了没有?三、异常处理能力26STEP-7 效果巩固 说明： 取得预期效果只

9、是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。 三、异常处理能力27STEP-7 效果巩固 方法： 作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育 进一步的改进 三、异常处理能力28STEP-7 效果巩固 方法： 因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。 三、异常处理能力29小结： 对解决问题来说

10、，七步法只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心， 在要因分析时是否有斟酌之心， 在对策研讨时是否有创新之心， 在计划实施时是否有务实之心， 在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。三、异常处理能力30 毛泽东抓住主要矛盾,次要矛盾就迎刃而解了。解决问题三、异常处理能力31处理异常时-及时反馈四、问题汇报能力上司没再问了，也许他只是随便说说情况和预计的不一样，去问问上司怎么办这个错误我们自己改了就行了，没必要让上司知道这个错误与我无关，得跟上司解释清楚/虽然我在这事上有错，但这是因为业务部的张经理说这事应该事情还在进行中，等告一

11、个段落时再汇报常用的汇报让上司时时知道事情的进展，他会更支持你他可以随便，你不行。就算他真的忘记了，有个结果他也会很高兴应该带着建议去找他，让他选择错，这会让小错上升成为欺瞒这是典型的推卸责任。也许是真的，但上司更关心的是这个错误怎么处理、将来怎么避免另外一种推卸责任的说法，你以为挺委婉，上司只会认为你虚伪、懦弱。你应该明确地说：我认为这事应该“Proactive” 的反馈32如何接受指示要点一：事先确认时间、时限要点二：倾听 记录 5W2H（why who what when where how how-many）要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨价还价要点

12、六：进行反馈确认四、问题汇报能力33如何汇报要点一：汇报内容与上司原定计划和期望相对应；要点二：关注上司的期望；要点三：应客观、准确，尽量不带有突出个人和 自我评价的色彩，以避免引起上司的反感；要点四：不要单向汇报；要点五：及时反馈。四、问题汇报能力34如何表达不同意见先说赞同部分表述意见应当确切、简明、扼要和完整注意自己的位置和心态不要强加于人不要形成辩论四、问题汇报能力35养成去发现问题 小甲分到某局工作多年，一日得缘和局长聊天，遂问局长：“小乙和我同学历、同一年来，为什么他都升为处长了，我还是个副主任科员？我做错什么了？”局长说：“你的确没做错什么。嗯，我看对面菜市场的拐角堆了很多竹筐，

13、你先去了解一下，回来我再告诉你为什么。”一会儿，小甲回到局长办公室：“局长，那些竹筐装的全是土豆，那儿有个大嫂在卖土豆。”局长听完拿起电话：“小乙，我看对面菜市场的拐角堆了很多竹筐，你去了解一下，回来告诉我是怎么回事。”一会儿，小乙回到局长办公室：“局长，竹筐装的全是土豆，那儿有个大嫂在卖土豆。我看了一下，土豆不错，价格也公道。我问了一下，若整筐购买算批发，价格能便宜20%以上，让咱们机关食堂批点儿，就可以增加员工的福利。”小乙走后，局长对小甲说：“知道为什么了吧。” 我们要经常用这个故事来教导下属及告诫自己。不犯错误、按时完成工作是任何一个好员工都必须做到的。但做一个好员工和做一个称职经理，

14、两者间还存在着不小的距离。首先要养成去发现问题，去发现机遇的习惯，其次是做事时前后左右多想一下，思想延伸的幅度就是你将可能发展的空间。 361、培育就是将现状提升到目标水准 目标水准 现状何谓培育培育1.现有工作知识2.现有工作技能3.现有工作态度(责任感、配合度、积极性等)五、培育部属能力37部属培育的好处1、可提高工作效率使公司得益2、让管理者有更多的时间致力于重要的任务3、帮助下属提高水平，走向成功4、培养融洽的工作关系 五、培育部属能力38部属培育的常见误区1、没时间教导2、自己做比较快3、教了徒弟饿了师傅4、死活都教不会5、与其流失不如罢手6、都是人力资源部的事7、教导别人，自己却没

15、做好 五、培育部属能力39部属培育的步骤（1）确认学习的需求（2）拟定教导计划（3）执行教导计划（4）评估学习成效五、培育部属能力40培育部属的步骤一一 、确认部属学习需求培育部属的最大目的是经过训练改变部属的行为行为知识态度技巧五、培育部属能力41培育 部 属 的 步 骤 二二、制定辅导计划部属培育预定日程表五、培育部属能力42培育部属的步骤三三、执行辅导计划 常用6种辅导方式1、工作教导 2、“师傅带徒弟”3、组织训练4、自学、阅读、读书会5、工作轮换 6、工作扩展 五、培育部属能力43培育导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估绩效是否改变知识技能是否已提高态度是否改善五、培育部属能力44

16、1、仅仅用口授2、仅仅做给他看3、一方面做，另一方面讲的教导方法4、四步教导法常用教导方法五、培育部属能力451、教导准备 轻松气氛、他对工作已知道什么、发生兴趣、教导准备2、讲给他听、做给他看 花时间解释每一步骤：如何做？为什么？重点难点3、让他试试看 给他鼓励、及时总结和反馈（好、不好）4、给他指导与反馈 让他工作，指定人员协助，时常检查，鼓励提问工作教导四步法五、培育部属能力46请大家来示范一下说明你是怎样教育下属？五、培育部属能力47执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。六、执行改善能力48对于规定！我们执行如何？对于任务！我们执行如何？对于纪律

17、！我们执行如何？六、执行改善能力49你在日常工作中你执行几件事？你在执行中有什么困难？你在怎样处理？六、执行改善能力50怎样提升我们的执行力？贯彻的落实实施的确认细节管理不折不扣的确认成为习惯六、执行改善能力51执行时离不开部属！-六种打动下级的努力方法 努力之三不要吝啬赞赏和鼓励的言辞 努力之二不 要 忽 视细 节 的 关 怀 努力之五让下级发挥自己的所长 努力之六有时候须让下级知道自己与他站在一起 努力之四在下级有困难时给予建议、劝告 努力之一能让对方感动的 嘘 寒问 暖六、执行改善能力52爱护的反义词是漠不关心，管理者若不夸奖或斥责部下，则部下无法成长。每个人都有自我显示欲，若这个欲求受

18、到重视，工作意愿将自然得以激发。适时地夸奖部下，可使部下受到鼓舞。奉承与夸奖不同，管理者千万不能奉承部下。通过别人赞赏部下，可发挥惊人的效果。对人只要取其优点，不必计较他的弱点。做给他看，讲给他听，让他试做，再夸奖他、指挥他爱护一个人，须施以五成教育、三成夸奖、二成批评。激励部属的八项要领六、执行改善能力53批评部属的注意事项注意用词，表明对他没有敌意。不确定的事情以质问的方式确认。尽量倾听对方的辩词。有耐心，不要显出焦虑的态度。不要迫使对方感情用事，进而一意孤行。不要有先入为主的观念，认为对方必定不对，自己必定正确。尽可能缩短时间。不要以幽默及微笑的态度，使对方产生误解。在斥责时加些例子及暗示，以加深效果。六、执行改善能力54执行力的典范(一)故事：致加西亚的信地点：古巴背景：美国和西班牙发生战争，古巴是西班牙的殖民地人物：古巴将领加西亚、美国总统、罗文（一个送信人）事件：美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班牙的侵略。但问题是他不知道加西亚身在何方。在他一筹莫