人力资源培训开发程序

1、.：.；第三节 人力资源培训开发程序 一、人力资源培训开发任务的组织管理 由于人力资源培训开发任务在组织的人力资源管理中承当着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发任务在目的上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必需由一定的专业人员担任和实施人力资源培训开发任务，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是非常必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权益和责任： 一人力资源培训开发部门的职能 人力资源培训开发部门的主要职能如下： 1.制定支持运营战略达成的人力资源培训开发战略； 2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需求； 3.构成如何满

2、足这些需求的建议和方案； 4.制定年度的人力资源培训开发方案，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发方案的执行情况，定期向企业主管汇报。 5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的运用情况。 6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供应者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施可以满足企业的规范和要求。 7.实施各类人力资源培训开发方案，详细安排各种人力资源培训开发课程或活动。 8.在预备和实施个人开展方案中提供协助 和指点； 9.与人力资源部门协作搞好员工人力资源培训开发的档案管理，为培育企业各级各类

3、运营管理人员、为企业人力资源的继续开展奠定根底。 10.维护训练场地和设备，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务效力。 二管理层人员的人力资源培训开发责任 虽然人力资源培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对本人下属员工进展人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯开展，提供应他们开展才干的时机，也可以经过日常的任务义务，尤其是经过鼓励使他们继续不断地进展学习。组织在努力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位管理人员都能接受并认可承当人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出能否胜利履行该职责将与他们

4、本身的职业生涯开展前景亲密相关。 管理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下缘由： 第一，以为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此逃避。 第二，以为对管理人员的评价应该强调资历，而不是对其任务的严厉评价。 第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需求有关的任务，要求管理人员破费大量的、继续不断的时间和精神。 第四，许多管理人员对源于他们早年所阅历的对正式教育那样的学习方式有反感。这样的感受充任了强有力的反作用力，并且使得对管理人员进展的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。 1.高层管理人员的责任 1他们有责任以各种方式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的气氛。 2他

5、们决议组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。 3他们亲身参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以本身的人力资源培训开发实际为有志向的下属员工提供一个典范。 4他们对人力资源培训开发的干涉为人力资源培训开发职能提供一种质量控制。 2.中低层管理人员的责任 1他们必需本人沟通与任务方案有关的信息，例如，新的任务方案表或新的产量目的。 2他们必需保证劳动力的胜任程度，当面临原资料不同、机器缺点、任务时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格阐明书频繁变化等诸多难题时，可以有经过人力资源培训开发的、可以灵敏地承当不同责任的人员任用。 3他们必需兑现雇佣的条件，例

6、如允许请假去参与外部的人力资源培训开发课程。 4他们必需鼓励下属进展继续的人力资源培训开发。与高层管理人员一样，他们本身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干涉会给予下属一个继续学习的典范。 二、人力资源培训开发操作的程序和要素 任何组织的人力资源培训开发任务的方案实施都要牢记以下几点： 第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目的的必要元素； 第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需求的详细分析见图： 第三，提供的人力资源培训开发假设不指向最重要的需求，会对消费力呵斥不利影响，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间； 第

7、四，明确人力资源培训开发的需求并阐明假设不能满足这些需求将会呵斥的能够的后果，是博得最高管理层支持和获得资源的一种有压服力的方式； 第五，没有经过人力资源培训开发的员工能够无法胜任任务，严重的还会给组织带来有害结果，比如缺乏效率、高费用的赞扬和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织呵斥不利的影响； 第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。 一人力资源培训开发政策的发布 1.人力资源培训开发政策的来源和作用 组织对员工进展人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指点和影响组织人力资源培训开发活动的优先顺序、规范和范围。组织制定和发布人力资源培训开发政策有以下四个

8、缘由： 1定义组织目的与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。 2给管理层提供操作性的指点方针例如，促进管理层方案和实施人力资源培训开发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需求优先思索的和法律规定所要求的人力资源培训开发工程和领域。 3为员工提供信息。例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向员工通报人力资源培训开发的时机。 4加强公众关系例如，吸引具有高才干的人员；消除顾客和公众对产质量量和效力的顾虑；或经过参与政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好笼统。 2.人力资源培训开发政策的内容 人力资源培训开发政策普通包括： 1普通目的陈说。设立组织人力资

9、源培训开发活动的参照框架，例如：“公司将给全部员工提供开展的时机。 2特别陈说。确定组织当前优先思索的人力资源培训开发活动，例如：“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。 3责任分工。政策应该明晰阐明谁担任或共同担任人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需求、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发工程等。没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于非常困难的位置，不知道本人的责任是什么。 4部门程度的人力资源培训开发政策。详细阐明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进展和由谁担任保证明施等；例如：如何塑造一线经理的行动方案。这一程

10、度的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训时机有重要的作用。 3.人力资源培训开发政策的构成 组织的人力资源培训开发政策受以下要素的影响： 1组织的目的和战略目的； 2组织的规模、所处行业和主流文化； 3产品和效力的特点与性质； 4经济目的和社会目的； 5招聘政策； 6劳动力市场情况以及获得熟练、合格员工的可选择方式的多少； 7提供最新的、延续的专业人力资源培训开发的义务； 8最高管理层对人力资源培训开发价值的看法； 9组织内部人力资源培训开发需求的信息的可用性； 10过去和当前的人力资源培训开发政策与实际； 11人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验； 12人力资源培训开发专家的素

11、质与才干； 13可分配给人力资源培训开发职能的资源； 14员工及其代表的期望； 15立法，例如法定的有关安康和平安的培训。 不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。人力资源培训开发政策能够更多地由占主流的兴趣来决议，而不是根据原那么来决议，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进展及时、敏感的调整。 政策的构成要求最高管理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目的的达成做出多大奉献。他们的决策提供了一个框架，这个框架决议了人力资源培训开发的政策和方案。为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要经过在各个程度上的咨询之后才干做出。 有些组织的政

12、策构成基于无方案的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是决策规那么和用于处置特定问题的阅历。这些决策普通是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。这样构成的政策能够会不适当地过分强调某一方面，也能够在同一组织内不同部门之间存在政策运用不一致的问题。 二定义人力资源培训开发需求 1.人力资源培训开发需求分析的层次 首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进展分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进展人力资源培训开发需求分析，第三，对员工个体的人力资源培训开发需求进展分析。这三个领域是相互联络的。组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。

13、这个过程可以反过来操作。由于员工个人的人力资源培训开发需求是独立进展分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就能够是涉及群体根底的人力资源培训开发需求。群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。 2.分析方法 1运营战略规划和人力资源规划分析 组织的人力资源培训开发战略大部分应由其运营战略规划和人力资源规划的战略和规那么来决议。战略规划应该从相当普遍的角度来阐明未来需求什么类型的技术和才干，和需求具有什么样的才干的人及其数量。 2任务分析 以人力资源培训开发为目的的任务分析意味着对任务内容做仔细检验，明确任务绩效规范。这些规范规定了称职地完成任务所必需的人力

14、资源培训开发质量、产出程度和应具备的技艺和才干。为了更好地进展人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息： 员工在学习根本技艺和胜利运用这些技艺上所面对的全部问题； 员工由于知识和技艺的欠缺或动机程度低，需求由人力资源培训开发来调整的绩效上的一切弱点； 才干程度显然没有到达规范要求的一切方面； 将导致人力资源培训开发需求的，在任务程序、方法或任务责任上能够发生的一切变化； 当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何； 经过任务分析做出人力资源培训开发阐明书详见后。 3绩效回想分析 绩效管理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回想面谈都是一次学习的时机。

15、经过绩效回想面谈可以为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的继续开展方案。 4人力资源培训开发调查 人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的构成和实施所搜集的最全面的信息。人力资源培训开发调查可以经过与管理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，经过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发工程的员工讨论有关人力资源培训开发工程的有效性。态度调查可以获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量和程度的看法。人力资源培训开发调查特别留意现有人力资源培训开发方案满足人力资源培训开发需求的程度。 进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要仔细详

16、细地评价经过人力资源培训开发的员工所到达的绩效程度。 3.人力资源培训开发阐明书 人力资源培训开发阐明书包括在任务描画中将那些广泛的职责描画展开成为详细的义务描画。它列出了个体为胜利地完成这些任务义务应具备的才干或特性。这些特性是： 1知识个人经过人力资源培训开发需求知道什么。知识可以是专业的、技术的和运营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，运用资料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及影响其行为的要素等。 2技艺个人人力资源培训开发假设获得了结果、可以有效利用知识，就应该知道要做什么、怎样做。技艺是经过很多人力资源培训开发和其他学习阅历逐渐掌

17、握的。技艺可以是智力的或心思的、情感的或社会的。 3才干到达要求的绩效程度所必需的任务行为和才干。 4态度行为的倾向性或一种与任务要求相符合的行为表现方式。 5绩效规范完全胜任的员工可以到达的绩效程度。 三定义人力资源培训开发内容 这一阶段有必要详细阐明必需学习的知识、技艺和态度。 四定义人力资源培训开发目的 设定学习目的，不仅定义必需学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发工程终了之后必需可以做到什么。这个目的可以定义为标尺行为，即假设人力资源培训开发被以为是胜利的话，任务中行为应该发生的变化和到达的规范。 五确定人力资源培训开发方案 这一阶段必需经过将人力资源培训开发的技术、地点和时

18、间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和到达人力资源培训开发目的。 1.明确内容 在一定时期内，组织的人力资源培训开发方案应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。人力资源培训开发方案源于对人力资源培训开发需求的优先思索和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。人力资源培训开发方案的内容应该完全根据人力资源培训开发的需求分析来决议，并确定要到达人力资源培训开发目的必需做什么。 2.确定长度 人力资源培训开发方案的长度依赖于内容，但也应该思索到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术可以在一定程度上加快学习进度。为保证正

19、在接受人力资源培训开发的员工都能有时机去充分了解和掌握他们接触到的新知识、新观念或新技术，人力资源培训开发方案需求留出充分的时间。 3.人力资源培训开发的地点 人力资源培训开发在三种地方发生：组织内在岗在职、组织内脱岗职外以及组织外部脱岗。每一种地点都各有其用途。比如人力资源培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依托在职培训进展。外部脱岗人力资源培训开发可以提供高水准的实际指点和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的益处。必需根据人力资源培训开发目的的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的方式。

20、4.人力资源培训开发的时间 不同人力资源培训开发的先后顺序必需按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源能够与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目的最严密相关的人力资源培训开发方案最能够胜利地获得资源支持。例如，组织假设正在导人下一年的重要产品，那么更能够把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发工程，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发工程。 5.人力资源培训开发技术 人力资源培训开发技术可以分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、

21、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，思索人力资源培训开发的目的要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训员工的层次与程度、训练的时间、场地与人数等要素加以选择运用。 6.例外的情况 不是全部组织都有书面的人力资源培训开发方案，有些组织只需一些非正式的方案。对于一些小型和中型企业来说，由于没有任何一定的信息，做未来的方案是不太能够的。这种情况可以区分以下两种情形： 1企业处于创业早期。这时市场正在开展，产品或效力正在完善，顾客根底在扩展，人力资源培训开发的需求快速增长。人力资源培训开发的灵敏性和适用性要比基于任务描画和任务阐明的系统全面的人力资

22、源培训开发需求分析更为重要。 2企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。更大型的组织不再有先前的稳定性，实施长期方案会呵斥对本身的约束。在这种情况下方案应该得到管理人员的充分讨论，并且经常加以检查来保证最紧急的问题得到最快速有效的处置。 在这样的情形下，可采用的方式是制定阶段性的人力资源培训开发方案。每个阶段的准确方式和内容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。无论采用什么方式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，并且应该给一切有关人员传阅。这种文件可以作为监控进程和评价人力资源培训开发方案所到达的目的的蓝本。 六人力资源培训开发资源的利用 人力资源培训开发资源可以以为是使人力资源培

23、训开发方案得以实施而要求的投入。这些资源包括人员例如培训师本人和设备、资金例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算。 可以很好地履行这种人力资源培训开发资源管理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得胜利的关键。在组织中，他们被以为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和阅历的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同担任人和监控者；而且他们同时被以为是有才干的培训师，是人力资源培训开发部门的胜利的一线经理。他们经过与高层管理者坚持良好的关系，受害于高层管理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资

24、源，必需对人力资源培训开发资源有最新的知识。下面是主要的三类资源：人员、内部和外部设备。 1.作为人力资源培训开发资源的人员 1一线经理 对员工进展人力资源培训开发的责任最终落真实一线经理身上，实践上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的任务情境中。管理人员可以充任下属的教练、督导、评委和典范，协助 下属去识别和利用日常任务中的一切学习时机。一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键要素，而且是在组织中创建和构成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。在操作层程度上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。 2人力资源培训开发专家和培训师 富有阅历的

25、人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实际的潜在奉献者。他们的知识和技艺的有效性程度取决于实际中的不同要素，特别是他们的可信度、技术才干以及他们与其他管理人员的协作程度。培训师是学习者、人力资源培训开发方案及其涉及的管理人员的必要联络环节。 3过去接受过人力资源培训开发的人员 称心的人力资源培训开发“用户是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。他们同时也是协助 使一种新的人力资源培训开发方式得到普遍接受的中心力量。 2.内部设备 可以是管理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同方式。一些组织可以向其他缺乏充分人力资源培训开发设备配备的组织出租

26、设备而获得收入。个人计算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设备可以扩展人力资源培训开发方法的选择范围，使人力资源培训开发的传送变得更容易。 3.外部人力资源培训开发设备 包括专业结合会、行业结合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育方案等。 七实施人力资源培训开发 人力资源培训开发的详细实施方法很多，应确保运用最恰当的方法来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需求的技艺、知识、才干程度和态度。这里独一普遍适用的原那么是：人力资源培训开发的实施应该得到延续的监控以保证人力资源培训开发方案在认可的预算内进展。此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培

27、训开发工程实施终了后进展评价以便检查人力资源培训开兴隆成预期结果的程度。 八评价人力资源培训开发 评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的影响力，以便明确人力资源培训开发目的达成的程度。评价人力资源培训开发应该确定两个问题：一是评价的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。 控制实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最正规的方法。在控制实验中用一个人力资源培训开发组和一个控制组非人力资源培训开发组，采集人力资源培训开发组和控制组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据如产量、产质量量等。用这种方法可以确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不

28、是由组织的某些其他变化引起的。但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效目的的人力资源培训开发，例如管理技艺的开发等。 常用的人力资源培训开发评价方法是以问卷方式进展的人力资源培训开发评价调查，调查搜集的信息可以是：1受训人员对人力资源培训开发工程的看法；2受训人员所学资料的范围；3受训人员运用所学新知识的才干；4人力资源培训开发目的能否达成。 九改良人力资源培训开发方案 根据人力资源培训开发评价的结果，分析各种要素变化对新的人力资源培训开发需求的影响，必要时对现有人力资源培训开发方案进展修正，并确定需求进展改良的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。 三、职业生

29、涯管理管理继任和职业生涯规划 一职业生涯管理的内涵 组织从事的人力资源管理活动要可以保证和维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断生长，最大限制地实现本身潜能。从员工个人角度来看，职业是他/她在整个任务生涯中选择本人所从事行业的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目的、确定目的实现手段的不断开展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目的与现实可行的时机的配合上。员工可以在组织的协助 下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯开展。假设一个人的职业生涯方案在组织内部无法实行，那么这个人迟早会分开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面协助 员工，使双方的需求都得到满足。 职业生涯管理是组织为确保在需

30、求时可以得到具备适宜资历和阅历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。职业生涯规划和开展对个人和组织双方都是有利的。 为了解和开展职业生涯管理，需求了解以下概念： 1.职业生涯：是一系列与任务相关的职位有薪或无薪的，能协助 员工个人加强任务技艺和任务满足感，有助于个人事业的胜利。 2.职业生涯开展：是贯穿员工个人终身的系列活动，有助于自我探求和职业生涯确立，并最终协助 个人获得胜利。 3.职业生涯规划：是一个沉思熟虑的方案过程，经过这个过程，员工个人可以认识到本身所具备的技艺、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯开展的各种目的，同时确定行动

31、方案来实现这些目的。职业生涯规划是根据组织的需求和对员工个人的任务业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业提高的过程。 4.管理继任规划：用于保证组织可以有满足未来运营业务需求的管理者。 5.职业生涯的动态分析：主要描画职业生涯开展如何发生。 二职业生涯管理程序 职业生涯管理有一套复杂的程序见图。 职业生涯管理要达成以下三个目的： 1保证继任者满足公司管理层职位的要求； 2承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和阅历积累的时机，使他们有条件承当他们有才干到达的任务职责程度； 3假设员工希望发扬他们的潜力，并希望在组织中获得胜利，就对他们的潜能开展予以指点和鼓励。 主要的概念和技术如下： 1

32、.职业生涯的动态分析 职业生涯的动态分析主要描画职业生涯开展是如何发生的能够是经过提拔而向上升，也能够是经过扩展、丰富任务职责使员工承当更大的责任、更充分地利用员工的技巧和才干，不断推进职业生涯开展。 职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和预备管理职位继任方案的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对任务梯队和任务族的特征进展分析；员工个人在组织中职业开展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联络。 1职业生涯开展阶段 展开阶段。是职业生涯的起点。这时员工不断获得新技术、新知识，才干开展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。 确立阶段。是职业生涯的开展途径。这时员工在展开阶段获得的技艺和

33、知识得到运用、检验和修正，阅历得到强化，已具备了全方位的胜任才干，职业意向更为坚决并进展了必要的修正。 成熟阶段。这时个体曾经完全确立好职业生涯开展道路，根据他们的动机、才干和时机向前推进。 每个阶段开展和推进的速度并不一样，这意味着在成熟期他们能够继续生长、上升，到达稳定程度，也能够停滞甚至衰退。 2任务梯队和任务族 任务梯队，是由个体在任务族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤来构成。任务族，是由那些详细义务不同、责任承当程度也显著不同，但是在任务的本质上却根本一样的任务组成，例如科学家、工程师、会计和人事专员等可归为不同的任务族。 任务族分析的步骤如下： 把任务总体中根本类似的全部任务分成

34、任务族，同时明确需求个别特殊处置的任务。 分析每个任务族，明确在不同层次上开展该项任务的程度。 分析每个任务族中的不同层次，并且能用术语明晰地做出区分。这样建立一个任务梯队，经过运用才干术语进展阐明会很有协助 。 一些任务族相互间的区别比其他任务族之间大，这时划分大的任务族更有利，例如把专业工程师与设计工程师、开发工程师和工程工程师归为同一族。这样可开发一套并行的梯队排名。当职业生涯开展不是简单地沿着一系列的并行的梯队上升，而是包括了由于获得不同职位的职责阅历而需求按对角线或程度挪动时，划分大任务族的方式更为适宜。 从分析中所获得的信息可以用于职业生涯规划的目的以及确立各个层次任务所要求的态度

35、和才干，这些信息也能用于任务评价和薪酬构造的设计与开发。 2.职业生涯管理政策 1培育政策与引进政策 组织在思索其管理人才的配备时有两种选择：培育和开展本人的经理人组织内提拔；招聘或有意从外部引进管理人才给组织带来“新颖血液。 权衡这两种政策主要根据供需预测的结果，如结果指出未来可用的经理人才短缺，就必需从外部引进人才。确立的培育政策或引进政策可以这样表达： “我们方案从组织内部的人才中填补约80的管理职位空缺，余下的20从外部招聘获得。 2短期政策与长期政策 短期绩效政策 组织经常有意或无意地采用着眼于“当前和当时的政策。组织的招聘和人力资源培训开发主要指向那些在当前任务上表现良好的高绩效者

36、，并相应予以奖励。假设他们的表现已足够好，他们就会得到提升，同时组织的人才需求也得到满足。在这种政策指点下，组织会以为用心良苦地对管理职位的未来人选进展人力资源培训开发，完全是一种时间上的浪费，更何况这种在未来发生职位空缺时得以继任的情况有能够不会发生。 长期规划政策 信任长期职业生涯规划政策的组织往往开发高度构造化的职业生涯管理方法。他们赞成对员工的绩效和潜能进展精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证明“有志向者的方案，检验按照方案的任务进展与预定的方案能否一致。 长期灵敏性政策 这种方式防止了短期绩效政策能够有的短视行为和过于死板的缺陷，也防止了长期规划政策过于构造化、缺乏现

37、实性的缺陷。在快速开展变化的条件下，长期职业生涯规划实践可以规划的时间段是相当受限制的。 普遍而言，在小规模、快速增长和具有流动性和灵敏性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。这样的组织需求对未来有准确的预测，而对技术要求上的变化不很显著，并且有一个稳定的人员流量，员工根据很容易评价的绩效数据可以向上提升。 3专家政策与通才政策 组织在确立职业生涯管理政策时该当思索需求在多大程度上开展特定领域的专家专业人才或可以从事全面管理的通才。一切组织的政策都是采用这两种人才培育的混合方式，这就需求思索这两类人才数量上的适当比例，思索能否对通才与专业人

38、才赋予同等的重要性。对于专业人才的开展，能够涉及的政策问题是沿独立的职业生涯开展道路进展培育，还是创建双职业生涯构造；组织应该根据专业人员的技术奉献而不是根据他们在管理级别中的位置来给予报酬。 该当明确的是，政策确实定依赖于组织的类型，特别是组织的技术性程度、现有的管理等级制度、兼职专家对人才的支持和补充程度、或是由科学家和研发工程师所把持的高技术性的、研讨取向的运作程度。 4应付处于“停滞中的管理人员 管理人员中最大的一部分将不可防止的最终在组织中处于职业生涯的停滞形状，这种情况更能够发生在扁平型的、阶层少的组织中。这样的组织中，往往经过组织构造重组和业务流程再造将中层的管理任务剥离出来，能

39、够呵斥人浮于事，相当于用其他的问题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的问题。能够的不良后果是，留下的一些员工会感到腻烦和沮丧，士气大挫，任务效率再也不能提高，绩效遭到干扰。这时必需采取相应措施：重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一程度上做具有挑战性的任务；对其他人加以鼓励，使他们能在新的地方开场新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯咨询建议，可以经过外部的咨询顾问来提供咨询效力。 3.需求和供应预测 需求和供应预测经过用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，由于它可以用不同假设对未来的影响力做敏感性分析。在供应和需求关

40、系中有很多影响要素和不可预测的变化。假设要分析预测未来4至5年内的人员供需情况时，能够只能做一个年度的回想调查来估计。假设这样的比较结果曾经指出存在严重的供需不平衡，那么需求采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太能够向上提升的人员思索其他类型的任务安顿。 专家系统用于组织对大批量数据的处置，如人员流动量、绩效和潜力评价数据、复杂的人员特性和资历要求等。专家系统可以建立在职业时机和职位所要求的人员特性之间的匹配上，以保证提供的职业生涯咨询建议能把握员工个人的一系列特点，确认最适宜于员工的可行的时机。在职业生涯规划期间，专家系统也将寻觅和挑选出对特定任务来说具有最适宜的才干和技术的个人，提供关

41、于职业生涯管理方案的信息以保证个人特性与任务相匹配，并且保证以适当速度推进职业生涯。 4.管理层继任规划 管理层继任规划的目的是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离任或调离而呵斥的职位空缺的适宜的管理人才。其目的也指向保证候选人员可以有效地承当未来能够的新任命。 组织评价和供需预测为制定管理层继任规划提供信息。管理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的影响，也受绩效和潜力评价的影响。这些评价提供了关于谁如今曾经预备好，并且将在未来去填补空缺的目的职位的信息，但是这些信息的效度经常是有限的。需求记录这些信息以便做出提升和安顿的决议，以及安排人力资源培训开发或为那些有潜力或曾经被方案用于提升的

42、人安排额外的积累阅历的任务时机。在实际中，信息只需求以简单的方式进展记录，如表所示。 计算机化的人事信息档案系统，在才干模型技术的辅助下，可以存储个体的绩效记录、潜力评价数据、技术问卷、个人才干和阅历评价；同时也存储关键任务义务所要求的特性。这些信息可以与以上提到的其他数据相联络来提供指点，例如用于识别可以填补当前或未来的职位空缺的适宜人选、指点职业生涯规划和保证人员潜力得以实现等。管理职位继任进程表管理者继任表部门主任/经理现任经理和主管人员能够的继任者姓名职位年龄任职日期评价如提升指出：何职位，何时姓名职位何时预备就绪绩效潜力 5.绩效和潜力评价 绩效和潜力评价的目的是明确人力资源培训开发

43、的需求，对个体职业生涯开展的方向提供指点，并指出谁有提升的能够性。这些信息可以经过绩效管理部分的任务而获得。 潜力评价可以由管理人员在进展绩效考核之后正式展开。潜力评价要求管理人员识别出有非常高潜力、有一些潜力和没有潜力的三类人员。甚至要求他们指出：什么时候这些人可以做好提升的预备和他们能够升到多高的位置。组织确实需求了解关于有潜力人才的信息，并且鼓励评价者在他们的评价中至少要指出那些不仅在现任任务中能做出好绩效，而且能够在更高层次的任务中做出好绩效的人员。根据这一信息可以协助 识别那些能够进入评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。 绩效和潜力评价存在的问题是：评价者很难预测人员在