家庭储能产品项目运营管理手册【范文】_第1页
家庭储能产品项目运营管理手册【范文】_第2页
家庭储能产品项目运营管理手册【范文】_第3页
家庭储能产品项目运营管理手册【范文】_第4页
家庭储能产品项目运营管理手册【范文】_第5页
已阅读5页,还剩50页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、泓域咨询/家庭储能产品项目运营管理手册家庭储能产品项目运营管理手册xxx(集团)有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110607986 一、 公司概况 PAGEREF _Toc110607986 h 3 HYPERLINK l _Toc110607987 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110607987 h 3 HYPERLINK l _Toc110607988 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110607988 h 4 HYPERLINK l _Toc110607989 二、 项目基本情况 PAGEREF _To

2、c110607989 h 4 HYPERLINK l _Toc110607990 三、 能力柔性 PAGEREF _Toc110607990 h 10 HYPERLINK l _Toc110607991 四、 规划运营能力要考虑的因素 PAGEREF _Toc110607991 h 11 HYPERLINK l _Toc110607992 五、 学习效应的发现与学习曲线 PAGEREF _Toc110607992 h 15 HYPERLINK l _Toc110607993 六、 学习效应的实际运用 PAGEREF _Toc110607993 h 16 HYPERLINK l _Toc1106

3、07994 七、 盈亏平衡分析方法简介 PAGEREF _Toc110607994 h 19 HYPERLINK l _Toc110607995 八、 决策论概述 PAGEREF _Toc110607995 h 21 HYPERLINK l _Toc110607996 九、 供应链绩效评价 PAGEREF _Toc110607996 h 26 HYPERLINK l _Toc110607997 十、 供应链管理的新发展 PAGEREF _Toc110607997 h 30 HYPERLINK l _Toc110607998 十一、 供应链管理的概念 PAGEREF _Toc110607998

4、h 34 HYPERLINK l _Toc110607999 十二、 供应链中的物流管理 PAGEREF _Toc110607999 h 35 HYPERLINK l _Toc110608000 十三、 物流管理发展简介 PAGEREF _Toc110608000 h 37 HYPERLINK l _Toc110608001 十四、 战略金字塔 PAGEREF _Toc110608001 h 38 HYPERLINK l _Toc110608002 十五、 发展战略与运营战略 PAGEREF _Toc110608002 h 39 HYPERLINK l _Toc110608003 十六、 生产

5、率的计算及改良 PAGEREF _Toc110608003 h 41 HYPERLINK l _Toc110608004 十七、 生产率的概念 PAGEREF _Toc110608004 h 42 HYPERLINK l _Toc110608005 十八、 企业竞争力 PAGEREF _Toc110608005 h 44 HYPERLINK l _Toc110608006 十九、 订单资格要素与订单赢得要素 PAGEREF _Toc110608006 h 45 HYPERLINK l _Toc110608007 二十、 进度计划方案 PAGEREF _Toc110608007 h 46 HYP

6、ERLINK l _Toc110608008 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc110608008 h 46 HYPERLINK l _Toc110608009 二十一、 投资估算及资金筹措 PAGEREF _Toc110608009 h 47 HYPERLINK l _Toc110608010 建设投资估算表 PAGEREF _Toc110608010 h 49 HYPERLINK l _Toc110608011 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc110608011 h 50 HYPERLINK l _Toc110608012 流动资金估算表 PAGEREF _Toc1

7、10608012 h 52 HYPERLINK l _Toc110608013 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc110608013 h 53 HYPERLINK l _Toc110608014 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc110608014 h 54公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:陈xx3、注册资本:750万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-6-107、营业期限:2014-6-10至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财

8、务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12152.209721.769114.15负债总额5393.804315.044045.35股东权益合计6758.405406.725068.80公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33010.4726408.3824757.85营业利润6963.265570.615222.44利润总额5970.744776.594478.06净利润4478.063492.893224.20归属于母公司所有者的净利润4478.063492.893224.20项目基本情况(一)项目承办

9、单位名称xxx(集团)有限公司(二)项目联系人陈xx(三)项目建设单位概况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直

10、秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩

11、固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设

12、备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。政策端加速能源转型,上调光伏装机预期。为了保障能源安全,各国纷纷出台政策,加速能源转型的步伐。德国将100%可再生能源发电目标从2050年提前到2035年,“复活节一揽子计划-EasterPackage”,到2030年实现80%的可再生能源发电,太阳能发电达到600TWh的目标,2030年实现215GW光伏装机。欧盟委员会通过REPowerE

13、U议案,提高欧盟2030年的可再生能源目标,2030年可再生能源目标或再次提高到45%,多项举措扶持分布式光伏:1)欧洲光伏屋顶计划,预计实施后第一年将增加17twh的电力(比此前预测高出17%),到25年将产生42twh的额外电力;2)到25年所有适宜的公共建筑均安装光伏;3)要求所有新建筑物安装光伏屋顶,且审批流程控制在三个月内。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区,占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积105786.12,其中:主体工程60499.39,仓储工程24922.7

14、0,行政办公及生活服务设施11308.88,公共工程9055.15。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资34259.71万元,其中:建设投资27300.93万元,占项目总投资的79.69%;建设期利息283.93万元,占项目总投资的0.83%;流动资金6674.85万元,占项目总投资的19.48%。2、建设投资构成本期项目建设投资27300.93万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用23840.17万元,工程建设其他费用2703.08万元,预备费757.68万元。(七)资金筹措方案本

15、期项目总投资34259.71万元,其中申请银行长期贷款11588.82万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):78100.00万元。2、综合总成本费用(TC):63005.37万元。3、净利润(NP):11042.60万元。4、全部投资回收期(Pt):5.26年。5、财务内部收益率:24.54%。6、财务净现值:15428.69万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积65333.00约98.00亩1.1总建筑面积

16、105786.12容积率1.621.2基底面积36586.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩270.952总投资万元34259.712.1建设投资万元27300.932.1.1工程费用万元23840.172.1.2工程建设其他费用万元2703.082.1.3预备费万元757.682.2建设期利息万元283.932.3流动资金万元6674.853资金筹措万元34259.713.1自筹资金万元22670.893.2银行贷款万元11588.824营业收入万元78100.00正常运营年份5总成本费用万元63005.376利润总额万元14723.467净利润万元11042.608所得税万元3

17、680.869增值税万元3093.0810税金及附加万元371.1711纳税总额万元7145.1112工业增加值万元24012.6913盈亏平衡点万元29557.62产值14回收期年5.26含建设期12个月15财务内部收益率24.54%所得税后16财务净现值万元15428.69所得税后能力柔性所谓能力柔性是指企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领,也指快速地从一种运营能力转换为另一种运营能力的本领。一般地,企业可以从标准厂房的建设、培养多面手和建立机动灵活的聘用制度三个方面建立企业的能力柔性。1、建设标准厂房,灵活配置设备对完成多品种加工的企业来说,应建设标准厂房而不是定制化厂房,在标准

18、厂房中配置可以自由移动而且方便调换组件的机器设备,以此来建立能力柔性。当然,如果能够利用同一设备或设施生产或提供具有互补性的产品或服务,将是提高能力柔性最理想的方法。例如,把铲雪机前面的铲子设计成可拆卸式的,在春、夏、秋三季换成能割草的刀盘。2、培养多面手培训员工掌握多种技能,以便随时从一个工种转换到另一个工种。这在服务业应用起来更有效。3、建立机动灵活的聘用制度如果加班或外包仍然不能满足对能力增加的需要,可采取招聘实习生或兼职人员来增加运营能力。短时期内减少运营能力时,只需要减少工作时间即可。需要长期减少运营能力时,则可解聘实习生或兼职人员。规划运营能力要考虑的因素1、规模经济效应所谓规模经

19、济效应,是指所有生产要素按同方向增加(或减少)对产量变动的影响。在生产技术水平不变的前提下,当所有生产要素的投入量都按同比例增加时,要素投入量增加与产出量增加之间的关系有下列三种情况。(1)规模报酬递增是指报酬增加的幅度大于规模扩大的幅度。规模报酬递增是规模经济的结果,规模扩大后,相对地减少了生产、销售费用,减少了管理人员的比重,添置新型机器设备等;再如规模扩大后,专业化协作发展,从而使单个厂商都降低了总成本费用。(2)规模报酬不变是指报酬增加的幅度与规模增加的幅度相等,即生产要素增加一倍,产量也增加一倍。(3)规模报酬递减是指报酬增加的幅度小于规模扩大的幅度。规模报酬递减是规模不经济的结果。

20、由于规模过大引起管理效率下降,各项费用增加。一般在一定科学技术水平条件下,随着一个企业运营能力的扩大,最初往往是规模报酬递增;当扩大到一定程度后,就出现规模报酬不变的现象;如果继续扩大,超过一定的限度,会出现规模报酬递减的现象。因此,运营能力规划应坚持适度规模原则:尽可能使规模报酬递增,至少应使规模报酬不变,避免规模报酬递减。2、需求与资源(1)需求无论是运营能力的构建还是运营能力的改变,都是为了更好地匹配需求。因为运营能力事关长远,所以,要预测市场对运营能力的中长期需求。例如,近年来中国钢铁产业的产能严重过剩,主要是某一时期政府巨大投资规模的拉动造成的,但与每一个钢铁企业不能做好长期的钢材需

21、求预测而盲目增加产能也有很大关系。这一点对固定资产投资大、经营业务调整难的行业尤其重要。某些行业的需求具有典型的季节性或时段性。例如,对城市公交系统运力的需求就具有很强的时段性。工作日早晚两个高峰的需求最大,中间时段的需求则急剧下降。对于这种特殊的行业,必须配备足够的运力,以保证在上下班两个高峰时段乘客走得了、走得快。在非高峰时段,把富余的运力用于短途旅游、会务或商务用车等。(2)资源需求是外在的,资源是内生的。企业的运营能力一方面要尽量与外在的需求相匹配,另一方面还要考虑本身所能动用的资源,尤其要考虑特殊设备、特殊工种等关键资源。在规划能力时,不但要考虑特殊设备或特殊工种等关键资源,还要考虑

22、各种资源的整合与配套性。在制造业,在规划主体生产线的能力时,应考虑对水、电、汽(气)管网、桥架、仓储面积、运输专用线、水处理、配电站等公用工程或辅助设施的运营能力。在服务业,在确定主要业务的运营能力时,应考虑其他配套设施的运营能力。例如,当增加汽车旅馆的房间时,必须同时考虑停车场、餐饮、娱乐设施等的容量和能力。3、选址与设施布置厂址与设施布置方案决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和能源的供应等,直接地影响着运营能力的发挥。以消防站的选址为例,合理的选址不仅会极大地方便消防车辆的通行,而且能以较少的车辆配置达到预期的需求。占地面积、厂区布局以及是否为以后扩大规模预留余地等都是在规划运营能力时要

23、考虑的因素。选址还影响着运营能力的集中程度与能力的分配。地址越少,运营能力越集中;反之,运营能力越分散。4、产品及其生命周期的阶段性产品和服务特征对运营能力有重要影响。产品或服务的关联性越强,实现标准化的可能性则越强,同样的投资所形成的运营能力就越大。产品会经历其生命周期的不同阶段,在规划运营能力时,要考虑其生命周期的阶段性。(1)在投入期,市场规模尚不明朗,产品销售尚不稳定,所形成的运营能力一般应小于需求。(2)在成长期,市场规模迅速扩大。多数企业倾向于快速扩大运营能力。但是这种策略是否有效,取决于本企业的相对市场占有率、营业增长率、竞争对手采取的策略等。如果市场上多数公司都迅速扩大其运营能

24、力,其结果是整个市场上运营能力的过剩。当这种情况发生时,更理智的做法是增加在工艺和技术改进方面的投资强度,在产品性能、功能或柔性等方面获得竞争优势。(3)在成熟期,市场已经饱和,企业的市场份额趋于稳定。此时,应充分利用已有运营能力,并通过降低运营成本来提高盈利能力。如果产品的成熟期持续的时间较长,就适当增加运营能力。(4)在衰退期,由于需求下降,企业面临运营能力过剩。此时,可转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务,也可以把运营能力转移至劳动力成本较低的地区,以此来延长企业在该产品上的获利时间。5、供应链方面的因素如果在运营能力规划中涉及运营能力大幅度的变化,就必须考虑供应链的影响作用。如果提高

25、了运营能力,而供应商、分销商或零售商没有对此做出反应或反应滞后,就会使运营能力的提高落空。学习效应的发现与学习曲线人们早就注意到了这样的现象:随着操作者熟练程度的提高,即使在不增加设备和人员数,量的情况下,企业的生产能力也会不断提高。换言之,随着工人熟练程度的提高,加工单位产品所需的劳动时间呈现出递减的趋势。这种现象就是学习效应。系统地分析和研究学习效应是,在20世纪20年代。当时,在美国的一家飞机制造厂,人们发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加而有规律地减少。生产第4架飞机所需的人工工时比第2架的减少了20%左右,第8架只花费了第4架飞机80%的工时。也就是说,当产量从x

26、架增至2x架时,所需的直接劳动时间比第x架减少20%。而且,曲线在开始阶段下降很快,以后逐渐变得平坦。而后,在其他产业,如汽车、石油化工、人造纤维织物等产业都发现了类似的现象。当把直接劳动时间和累积数量之间的关系绘制成图形时,得到了后来人们所称的学习曲线。学习效应的实际运用(一)学习曲线的建立从学习效应的产生过程看,学习效应主要是操作者提高了熟练程度之后产生的现象。当生产过程全部由机器来完成时就不存在学习效应了。因此,学习曲线的变化率取决于人工工作与机器工作的比例。学习曲线变化率简称学习率,它反映了学习效果。(二)学习率的估计对于某一特定的行业,如果生产了一定数量的产品,很容易从学习效应的表达

27、式中推算学习率。因此,只要知道了第一件产品的作业时间和第n件产品的作业时间,就可以计算出该行业的学习率。当估算学习率时,产品生产量越大,作业时间受到随机性因素的干扰越大。对于一项全新的作业,或作业累积时间不长,可参考类似行业的学习率,然后根据本行业的具体情况做出相应的修正。(三)学习效应的应用学习效应的应用体现在以下几个方面。(1)规划运营能力如果企业在规划运营能力时考虑了学习效应,就可以避免过多的富余能力。如果企业在制订生产计划时考虑了学习效应,就可以使企业更科学地预测未来的生产能力,估计成本和编制预算。(2)制定劳动定额科学地制定劳动定额是学习效应的直接应用。劳动定额是指在一定的生产和技术

28、条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量。标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准,一般用劳动或工作时间来表示。在制定劳动定额时,只有充分考虑学习效应,才能制定出先进合理的劳动定额。所谓先进合理,就是制定的定额要在已经达到的实际水平基础上有所提高,在正常生产条件下,经过一定时期的努力,大多数职工可以达到,部分先进职工可以超过,少数后进职工也能够接近以至达到的水平。这样的定额才能保证劳动生产率的提高。(3)控制工程进度利用学习曲线可以估计生产周期,进而帮助企业制订相应的生产计划和安排作业进度。(4)新产品定价当新产品的工艺过程与某类产品的工艺过程相同或相似时,可利用这类产品的学习

29、率来估计新产品的生产周期,估算直接劳动成本,从而为新产品的定价提供依据。(5)采购谈判对于大型设备的采购,供货商总会提出工程造价。其中,工时费用是工程造价的组成部分,学习效应为降低报价提供了依据,使采购商在谈判中处于主动地位。对供货商来说,则可以确定招标底价。总之,利用学习效应,有助于公司运营战略的实施,比如运营能力、进度、价格和成本控制等。(四)应用学习效应注意的事项根据学习效应的表达式,对产品结构复杂、手工作业占比较大、加工数量小的作业,学习效果较为明显。反之,学习效果不显著。这是在应用学习效应时要首先注意的事项。在应用学习效应时,还应注意新产品、新工艺或新设备的投入对学习效应的影响作用。

30、此时,作业时间会有一个大幅度的增加。此外,学习曲线如使用不当也会带来一定的风险。环境变化中的不可测因素有可能影响学习规律,如果管理人员忽视环境动态变化的特性,就可能会给企业带来损失。一个著名事例是道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳兼并的事例。道格拉斯公司曾经根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机的成本能够降低,于是对顾客承诺了价格和交货日期。结果由于低估了飞机制造过程中的工艺修改对学习曲线的影响,导致对顾客承诺的价格和交货日期不能实现,遭到严重的财政危机,这是它不得不接受兼并的重要原因之一。盈亏平衡分析方法简介盈亏平衡分析就是通过分析产量一成本一利润之间的关系,确定保本产量,即盈亏平衡点的一种方法

31、。盈亏平衡点即损益分界点,其含义是:当产量达到盈亏平衡点时,正好持平,不亏不盈;当产量小于盈亏平衡点时,只亏不盈;当产量大于盈亏平衡点时,才有盈利。盈亏平衡分析的关键是确定各项成本。成本可分为固定成本与变动成本两大类。固定成本是指在一定范围内不随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本,包括管理费用、租金、财产税、固定资产折旧、部分修理费等。总的固定成本以F来表示。变动成本是指在一定范围内随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本,包括原料、包装物和直接人工等。单位变动成本以p来表示。1、盈亏平衡分析的前提条件(1)仅涉及一种产品。(2)生产的产品全部销售出去。(3)单位变动成本是不变的。(4)单

32、位价格保持不变,设为p。(5)单位价格大于单位变动成本。2、盈亏平衡点的计算3、实际应用盈亏平衡分析要注意的问题在实际中,为了进行盈亏平衡分析,还要注意以下一些问题。(1)现实中,产品销量和产量常常不同。在利用盈亏平衡分析时,应使用可预期的销售量。(2)在某一范围内,单位变动成本是不变的,但超过某一范围,单位产品的变动成本会随着生产规模的变化而变化。如果产品的变动成本随生产规模的变化会有较大的变动,应确定相应的总变动成本函数。(3)实际中,产品的价格常随市场供求的变化而变化。如果产品价格随销售量的变化发生较大的变动,应确定相应的总销售收入函数。(4)实际生产经营中,许多不确定性因素的变动具有相

33、关性。例如,固定资产投资增加可能表示购买了先进的机器设备,代表方案技术水平的提高,其结果是增加产量、降低了单位产品变动成本;而产品成本下降也会使企业得以降低产品售价,增加产量等。(5)采用某一正常生产年份的数据,以盈利为零作为盈亏平衡状态,没有考虑资金的时间价值。而建设项目生产经营期是一个长期的过程,不可能每一年的数据都相同,并且存在资金的时间价值。资金的时间价值是指资金在时间推移中所具备的增值能力。万变不离其宗,盈亏平衡的基本原理就在于某一时点,总收入正好等于总成本。决策论概述所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整过程。决策遵循的

34、是满意准则,而不是最优准则。要想使决策方案达到最优,必须具备以下三个条件:能够获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;准确知道每个方案在未来的执行结果。现实中,上述条件往往得不到满足。所以,决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策。决策者在做出决策时,要获取适量的信息。这里的“适量”有两个含义:其一,决策者在做出决策时要尽可能地通过多种渠道收集信息,信息的数量和质量直接影响着决策水平;其二,决策者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本一收益分析,不计代价地收集信息是不可取的。1、决策要素决策有四个基本要素,即决策

35、目标、自然状态、决策方案和收益值。(1)决策目标即决策要实现的目的,如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等。(2)自然状态即一组影响决策结果的经济状态,如产品需求旺盛、一般或低迷,车市“遭遇严冬”或“春天来了”,股票的牛市或熊市等。自然状态是决策者无法控制的。(3)决策方案即一组可供决策者选择的决策方案,如建设大型、中型或小型设施等。(4)收益值即每一个决策方案在每一个自然状态下的收益,如盈利50万元、成本降低10万元等。2、决策环境决策环境是指决策者对决策环境的认知程度。据此,可把决策环境分为确定型、风险型和不确定型三种。(1)在确定型决策环境下,决策者对信息的了解最充分,自然状态完全确

36、定,因此决策结果完全肯定。确定型决策环境很少。(2)在风险型决策环境下,决策者对信息的认识比较充分,尽管自然状态是不确定的,但每种自然状态发生的概率是已知的。风险型决策环境不多。(3)在不确定型决策环境下,决策者对决策环境知之甚少,只能判断未来有几种自然状态,但没有足够的信息给出每种状态发生的概率。决策更多的是在不确定型环境中进行的。3、决策过程(1)识别问题,确定目标并非每个决策者都能正确地判断所要解决的问题。个人知识、经验、本单位利益的局限性,或无法控制的因素等使得某些决策者不能正确地识别所要解决的问题。为此,必须大量,获取并解释信息,在此基础上识别所要解决的问题,进而确定决策目标。(2)

37、确定自然状态确定何种自然状态要根据决策问题而定。例如,为确定是否扩建汽车交易市场,就需要确定未来23年内的汽车需求状况。(3)提出若干决策方案为提高决策的科学性,一般需要提出多个备选方案。当然,什么都不做也是一种选择。在提出决策方案时,需要进行经济、技术等方面的可行性分析。(4)估算收益值决策方案在每一个自然状态下的收益值是由销售部门及经济师和会计师根据销售情况、成本信息估算出来的。(5)评价并选择决策方案在确定型决策环境下,可借助确定型模型(如线性规划、非线性规划等)评价决策方案,进而做出选择。在风险型决策环境下,可采取最大期望值准则,即把每一个方案看作离散型随机变量,然后计算其数学期望。数

38、学期望是可能结果乘以可能结果发生概率的总和。如果决策目标是收益值最大,那么选择数学期望值最大的方案;反之,选择数学期望值最小的方案。在不确定型决策环境下,并不知道每种自然状态发生的概率,为了做出决策,首先要选定决策准则。通常有乐观准则、悲观准则、折中主义准则、等概率准则、后悔值准则等。1)乐观准则。乐观准则即大中取大准则,也称赫维斯准则。按照这种准则,决策者从最乐观的角度出发,先计算每个方案在不同自然状态下的最大收益值,再从这些收益值中选取最大值,所对应的方案即最佳方案。2)悲观准则。悲观准则即小中取大准则,也称沃尔德准则。按照这种准则,决策者从悲观角度出发,先计算每个方案在不同自然状态下的最

39、小收益值,再从这些收益值中选取最大值,所对应的方案即最佳方案。3)折中主义准则。折中主义准则即a准则,也称霍尔威兹准则。按照这种准则,决策者首先设定一个a值,以此作为收益最大的自然状态的概率,1a作为收益最小的自然状态的概率。通过这种折中方式把不确定型决策环境转化成风险型决策环境,再根据最大期望值准则选择最优决策方案。4)等概率准则。等概率准则即平均主义准则,也称拉普拉斯准则。按照这种准则,决策者把每一种自然状态发生的概率视为相等的,通过平均方式把不确定型决策环境转化成风险型决策环境,再根据最大期望值准则选择最优决策方案。5)后悔值准则。后悔值准则即最大最小后悔值准则,也称萨维奇准则。按照这种

40、准则,首先计算各个方案的最大后悔值,然后从这些最大的后悔值中选择最小值,所对应的方案即为最优决策方案。4、完全信息价值及其应用在风险型决策环境的基础上,如果通过对经济发展态势进一步了解,能够获得关于自然状态的完全信息,就确切知道了未来哪种状态一定发生,可以认为是风险决策环境转化成了确定型决策环境。此时,决策问题变成了是否有必要掌握完全信息。这类决策的基本思路是:首先,计算确定状态下的最大期望收益值;然后,计算EVC与EV的差值,这个差值就是完全信息价值;最后,比较完全信息价值与掌握完全信息所付出的代价,差值高于代价就有必要掌握完全信息,否则,放弃掌握完全信息。计算完全信息价值的意义在于:企业在

41、投入人力、物力和财力进行市场调查、分析处理信息之前,要对占有信息的渠道、难度及代价做出预测,如果占有完全信息的代价不高,低于完全信息价值,就付诸行动,把未来的情况调查清楚;反之,不如选择维持现有状态,按照风险型决策环境下的最大期望值准则选择方案。供应链绩效评价(一)供应链绩效评价的作用供应链绩效评价就是对供应链的运行状况进行必要的测评,并根据测评结果对供应链的运行绩效进行评价,针对所出现的问题提出改进方案,不断提高绩效水平。供应链绩效评价主要有以下三个方面的作用。(1)掌握整个供应链的运行效果。市场竞争早已不仅仅是在企业之间展开,更多的是,在不同供应链之间开展。所以,必须通过绩效评价来掌握整个

42、供应链的运行状况,找出供应,链运行方面的不足,及时采取措施予以纠正。(2)奖优罚劣。通过评价节点企业,培植、扶持优良企业,剔除不良企业。(3)促进节点企业之间的合作。以顾客满意度为出发点,发布评价结果,公示产品和服务质量,以此来促进上下游企业之间的合作。(二)供应链绩效评价应遵循的原则为客观地反映供应链的运营情况,在评价供应链的绩效时应坚持以下三个基本原则。(1)评价指标的全局性原则。所设计的评价指标应能反映供应链的整体运营状况、节点企业之间的运营关系以及业务流程的改进。(2)重点突出原则。对关联绩效指标进行重点分析,把重点放在整个供应链的突出问题上。(3)动态性原则。尽可能地做到对供应链进行

43、实时分析与评价,针对所发现的问题及时采取措施,提高供应链的整体效率。(三)供应链运营参考模型与绩效评价指标供应链运营参考模型是由美国供应链协会在总结多数500强企业的供应链管理实践和经验教训的基础上提出的,是唯一的供应链管理的国际标准。SCOR将组织最高层的四个基本商业流程(计划、资源获取、制造、交付)逐层分解下去,采用流程参考模式,通过分析公司目标和流程现状,量化作业绩效,对照目标数据,寻求改进机会。SCOR6.0版给出了供应链绩效评价的关键指标,共有13个。这些指标反映了供应链交货的可靠性、供应链的响应性、供应链的柔性、供应链的成本和供应链的资产管理效率。(四)供应链激励模式激励是提高供应

44、链绩效的有效途径。常用的激励模式主要有以下六种。1、价格激励价格激励就是通过价格调整来调动节点企业的积极性。在供应链环境下,节点企业在战略上是相互合作的关系,但是不能忽视各个企业的自身利益。供应链各个企业间的利益分配主要体现在价格上。但是,价格激励本身也隐藏着一定的风险。例如,如果制造商在谈判中,过分强调价格,往往会选中报价较低的供应商,而将一些整体素质较好的企业排除在外,导致影响产品质量、交货期等。2、订单激励能够获得更多的订单是一种极大的激励。制造商总拥有不止一个供应商,制造商能够给出更多的订单是对供应商的一种激励。当然,订单激励也存在风险,供应商在接受订单之前一定要调查和评估制造商的持续

45、经营能力。如果下游企业缺乏持续经营能力,上游企业盲目接受一时到来的大订单带来的可能不是商机,而是风险。3、商誉激励商誉是企业极其重要的无形资产。来自供应链内合作伙伴的评价和在公众中的声誉反映了企业的社会与经济地位。声誉越好,订单越多,收益越大。4、信息激励在信息时代,企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的资源和机会,企业因此而获得激励。信息激励虽然是间接的,但其作用不可低估。如果能够获得合作企业的供需信息,就能主动采取措施提供优质服务,结果会大大提高合作方的满意度。5、淘汰“激励”淘汰“激励”即淘汰机制,是一种负激励。优胜劣汰是生存的自然法则。为了使供应,链的整体竞争力保持在一个较高的水平,必

46、须在供应链中建立起对成员企业的淘汰机制。淘汰机制是供应链系统形成的一种危机制度,以让所有合作者都有一种危机感,防止短期行为,减少供应链群体风险。6、共同投资和开发新产品/新技术共同投资和开发新产品/新技术也是一种激励机制。通过共同开发可以使合作企业全面掌握新产品的开发信息,有利于新产品/新技术的推广和应用。供应链管理实施得好的企业都将供应商、制造商、经销商甚至用户整合到产品的研究和开发中来,按照团队的工作方式展开全面的合作。供应链管理的新发展为了更好地满足顾客多样化的需求,增强供应链上各个企业的竞争力,随着信息与通信科技领域新技术的不断涌现,供应链管理呈现出新的发展趋势:供应链的扩展又有了新的

47、内涵;更加注重供应链的响应速度;降低供应链成本有了新思路;绿色供应链从理论变成实践。1、供应链的扩展供应链整合的范围已扩展到二级和三级供应商和客户。日新月异的信息与通信技术为供应链成员之间的信息共享提供了便利条件,也为供应链的深度整合提供了可能。供应链扩展的另一个趋势是创建全球供应链。随着国际贸易壁垒的瓦解,越来越多的公司扩大了自己的业务范围,开始向全球拓展,不但在全球范围内建立了自己的生产基地和销售网点,还在全球范围内联合众多企业,组建全球供应链,并实现供应链企业的优势互补与集成,合理利用资源,以降低运输成本、生产成本和营运成本,进而增强企业的竞争力。为有效管理全球供应链,企业的运营系统应有

48、足够的柔性以应对在零部件供应、分销或配送渠道、关税、汇率等方面的变化,企业必须应用最先进的计算机和传输技术以便对零部件(运进)和产成品(运出)的配送做出准确计划和管理,聘用当地的管理专家来处理税务、贸易、货运、关税,甚至与经营有关的政治事务。2、供应链响应速度的提高“准时制、敏捷制造、大规模定制、柔性系统”等都是为了致力于快速地响应顾客需求的变化。为此,企业必须识别终端顾客的需求,不断设计产品和服务,从供应链层面上做出运营系统规划与控制并改进业务流程。3、供应链成本的降低通过在产品开发和服务设计中引入价值分析,优化物流配送网络、第三方物流等手段来最大限度地降低供应链成本。4、绿色供应链的构建原

49、料获取、生产、包装、储运、使用直至最后处置等各个阶段都会不同程度地对人类生存环境造成负面影响。随着供应链管理变得越来越普遍,绿色物流与绿色供应链已不再只是理论上要探讨的问题,而是实实在在地摆在了企业的面前。最广泛地使用可回收材料以及通用的工具、器具,规划城区运输路线,使用清洁能源等不但为企业带来看得见的利益,而且极大地提高了企业的声誉。5、物联网环境下的供应链管理物联网是在互联网的基础上,利用无线射频识别、二维码识读、红外感应、激光扫描、全球定位等信息传感技术,把人员、设备、商品、信息等以全新的方式联在一起,实现物体智能化识别、定位、跟踪、监控与管理的一种新型网络。物联网被称为继计算机、互联网

50、之后,世界信息产业的第三次浪潮。物联网的体系架构分为三层:以RFID、传感器、二维码为主的用于识别物体和采集信息的感知层;通过互联网及其他网络实现数据传输、分类、聚合的网络层;通过信息技术与专业技术的深度融合实现行业智能化管理的应用层。物联网的主要特征表现为以下四个方面。(1)物联网最广泛地应用了各种感知技术。物联网上部署的各种类型的传感器构成了最广泛的信息源。传感器所获取的信息具有实时性,实现了信息的实时更新。(2)物联网是建立在互联网基础上的泛在网络。物联网通过各种有线和无线网络与互联网融合,按照各种网络协议将物体的信息实时、准确地传递出去。(3)物联网实现了用户间的实时互动。物联网以手机

51、互联网和云服务为平台,强化了用户之间的即时互动。(4)物联网具备了智能处理能力。物联网不但能够利用云计算、模式识别等技术对从传感器获得的海量信息进行分析、加工和处理,而且能适应不同用户的需求,发现新的应用领域和应用模式,从而实现对物体的智能化控制。物联网的应用极大地提高了供应链过程中的可视性,供货商、制造商、分销商、批发商、零售商、消费者各节点均可实现可视化操作。信息的实时性、一致性增强了供应链的反应速度,保证了上下游企业协作的有效性,提高了供应链的整体绩效。物联网对供应链所产生的影响具体体现在以下四个环节。采购环节,物联网中感知技术的全方位应用,减少了人员操作所造成的误差,同时,源头跟踪功能

52、实现了产品的可追溯性;制造环节,在制造过程中设置质量监控点,并部署传感器,实现生产过程的自动、实时、动态管控,保证了产品的质量;配送环节,物联网通过全程信息编码和GPS定位系统,根据客户下达的订单,对装卸、运输、仓储实行全程监控,确保按时按地将货物送达客户;售后环节,通过手机互联网及时获取顾客的反馈,处理异议更快捷,更准确。供应链管理的概念随着顾客需求的多样化,市场竞争日益激烈,在这一环境下,要想在物资供应、产品生产、分销和零售全过程中都能获得丰厚的利润基本上不可能了。企业的唯一出路在于充分发挥自己的强势,与上下游企业联合起来。1、供应链的定义对于供应链,到目前为止,还没有形成统一的定义。甘尼

53、香和哈里森认为:供应链是一种物流分布选择的网络工具,它发挥着获取原料,把原料转化成中间产品或最终产品,以及把产品分销给消费者的功能。马士华指出:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户整合成一个整体的功能网络结构模式。美国生产与库存控制协会认为:供应链是一种全球性的网络,通过精心设计的信息流、物流和资金流,从原料开始直到把产品和服务交到客户手中。综合上述定义,可以认为:供应链就是通过物流、资金流和信息流联系起来的从供货商到制造商、分销商、零售商直至最终用

54、户的联合体。2、供应链管理的定义如上所述,为了满足消费者的需求,通过供应链建立了零售商、分销商、制造商、供应商之间低成本、高效率、多方共赢的业务联系。而供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流实行计划、组织与控制。供应链中的物流管理1、物流在供应链管理中的重要作用供应链管理离不开物流、信息流、资金流的集成。其中,物流对供应链管理的影响最大。信息流和资金流都可以不受空间的限制,可以在不改变空间位置的情况下完成交换,但是物流一定要发生物理上的位移才能实现其功能。因此,如果供应链各节点企业之间不能协调一致,就会导致物流过程消耗更多的时间,发生更高的成本,从而影响到物流功能的发挥。2、供应链中物

55、流的表现形式供应链中的物流管理有三种表现形式,即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。物流的物质表现是指物流是物质资源在时空和形态上的转移过程;物流的价值表现是指物流是一个增值过程;物流的信息表现是指物流是一个信息的采集、传递与加工过程。3、供应链中物流管理的目标供应链中的物流管理目标就是把恰当的产品,按恰当的数量和恰当的条件,在恰当的时间,用恰当的成本送到恰当的地点的恰当顾客手中。即通常所说的“7R”。这里,“恰当的”成本是指从供应链的整体出发,追求供应链的总成本最低,而不是局部成本最低。4、供应链中有效管理物流的可能性与措施信息共享使物流管理更为有效。供应链中的物流系统与传统的纵

56、向一体化物流系统有着显著的区别,在供应链环境下,需求信息和反馈信息不是逐级传递的,而是网络式传递的,供应链中各节点企业都可以通过电子数据交换或Internet等手段很快掌握供应,链上不同环节的供求信息。这使得在供应链中有效管理物流成为可能。例如,顺丰拥有先进的能够跟踪所运输物品的信息平台。这一平台构建在互联网上,只需知道正在运送的物品的跟踪号码,就可以登录顺丰App来掌握该物品的准确状态,包括物品在公司的网络节点间运输的信息,以及在系统中运送时每次收取的准确时间。在充分共享信息的基础上,通过规划物流网络系统、快速重组与优化业务流程可有效地降低物流成本,提高物流系统的敏捷性。物流管理发展简介物流

57、是指为满足顾客需求而发生的从供应起点到需求终点的物质、服务及信息的流转过程。物流管理就是对物流进行计划、组织和控制。物流管理是从后勤管理发展而来的。后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演了重要角色。后勤管理最初起源于军事物资的供应管理。第二次世界大战期间,美国根据军事上的需要,在对军火进行供应时,首先采用了后勤一词。后来后勤形成一个独立的分支并且不断发展,形成了后勤工程、后勤管理、后勤分配等应用领域,在军队的后勤保障方面取得了显著效果。广大企业管理者也逐渐认识到了后勤管理在企业运营方面的重要性,后勤管理遂走出军事应用领域而成为企业管理体系中的重要内容。美国学者唐纳德鲍尔索克斯在1974年出版

58、的物流管理书中把后勤管理定义为:“以卖主为起点,有计划地将原材料、零部件和制成品在相关企业之间加以转运,最后到达最终用户,并对其间的一切活动实施控制的过程。”从20世纪70年代起,后勤管理逐渐发展为物流管理。到了90年代,企业开始考虑企业之间的物流集成,从而使物流管理成为供应链管理的一个重要部分。战略金字塔可以看到,从使命、价值观和愿景到发展战略和职能战略,再到策略和方案,构成了一个层级关系,这里称为“战略金字塔”。这一层级关系由上到下是细化和落实过程;由下而上则是保证和支持过程。为此,我们需要一个贯穿各层级的核心元素。一个组织有一个明确的使命,确立了有别于其他组织的价值观,有一个包含了可观测

59、的中长期目标的愿景,并制定了一个与使命、价值观和愿景相对应的发展战略。在组织内部,有各种职能战略,比较重要的是对应于财务职能、运营职能和营销职能的财务战略、运营战略和营销战略。而财务职能、运营职能和营销职能构成了组织的黄金搭档。除财务战略、运营战略和营销战略外,还有企业文化战略、人才战略和公共关系战略等职能战略。对应于每一个职能,有多个战略。例如,研发战略、运营能力战略、质量战略、供应链战略等都可以划归为运营战略,这些运营战略相辅相成,共同完成运营职能。再如,投资战略、融资战略都属于财务战略,这些财务战略互相支持,协同完成财务职能。而市场战略、品牌战略则属于营销战略,这些营销战略互为犄角,一起

60、实现营销职能。需要说明的是,不同职能战略之间不是孤立的,会有或多或少的联系。发展战略需要由各个职能战略来支撑。发展战略与运营战略1、发展战略发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势,就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则。首先,高层决策者要对整个形势做出判断,提出总体思路和总体方向,然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合,形成简明扼要的发展战略。比起愿景中所表述的目标,发展战略中所确定的目标更为具体。例如,如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学,那么发展战略所确定的目标

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论