房地产战略思考课件

1、房地产战略思考2022/8/5房地产战略思考第1页，共35页。今日议题战略管理概述为什么要战略管理什么是战略管理如何进行战略管理房地产战略思考与战略规划房地产战略规划的方法战略思路商业模式核心能力战略举措房地产战略思考第2页，共35页。大企业的优势：规模经济效益经验曲线IBM前CEO郭士纳说：我还从来没有见过哪家小公司不愿意成为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。公司大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更多的投资、更大的风险以及更长久对未来进行投入。GE前CEO韦尔奇说：在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘

2、汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。为什么要战略管理？-做大做强是所有企业的梦想房地产战略思考第3页，共35页。但即使大企业也不能保证成为“百年老店” 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自第五项修炼P19案例：安然的失败、锦宏地产的倒闭、顺驰的衰落房地产战略思考第4页，共35页。中国企业战略管理的常见落后面错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去企业、尤其是国营企业，

3、甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。无法集中在核心业务赢利问题上，不能找到业务增长发动机业务发展的层次不清执行的决心不坚定组织架构中各层的业绩考核不清晰房地产战略思考第5页，共35页。中外企业战略管理的差距战略规划一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系缺乏明确的竞争模式过分依赖价格战略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争模式多元化全面评价自身的优势与劣势以企业的核心能力为多元化的基础盲目跟踪

4、市场热点简单模仿同行企业管理模式没有因业务而异跨国公司中国企业成本优先细分市场战略结盟标新立异房地产战略思考第6页，共35页。企业发展的三阶段对企业管理提出了不同要求阶段I阶段II阶段III收入或盈利阶段I：进入阶段II：扩张阶段III：适者生存胜利者挣扎者淘汰者 进入阶段 财力和人力资源奇缺 确定市场需求和位置 制造出产品 管理要求：迅速进入，生产管理 扩张阶段 规模化生产 规模化营销 需要大量人力/财力资源 管理要求：规范化管理，经营管理需求是主要驱动力 适者生存阶段 环境动态变化 营销和生产精益求精 新产品频繁推出 市场/客户细分 降低和控制成本 管理要求：如何竞争，战略管理竞争是主要驱

5、动力房地产战略思考第7页，共35页。企业战略管理的产生源于企业规模扩大和竞争的需要企业管理发展的三阶段：生产管理：现场管理，只考虑提高效率经营管理：从企业的投入与产出去考虑企业的经营问题战略管理：对周围的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析，考虑生存与发展企业战略管理产生的背景企业规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高企业之间的竞争已经从本国、本地区发展到国际未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理房地产战略思考第8页，共35页。“知天“生死之理”知地”存活之理“知己知彼百

6、战不殆”致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理孙子兵法约公元前 360年 什么是战略？-战略就是道理房地产战略思考第9页，共35页。战略的内容战略设计要解决的问题具体内容知天凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？愿景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标知地整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务知已知彼核心业务：创造比较竞争优势Core business凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)不战而屈人之兵核心竞争力：创

7、造持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排房地产战略思考第10页，共35页。公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题业务模式?增长阶梯核心能力产品价值链目标市场战略目标在哪里竞争如何竞争何时竞争企业定位、使命与愿景战略思想战略目标业务战略房地产战略思考第11页，共35页。如何进行战略思考-正确的认识自己，正确的应对环境和正确的武装自己是关于公司战略思考的逻辑方法正确的认识自己正确的应对环境正确的武装自己房地产战略思考第12页，共35页。今日议题战略管

8、理概述为什么要战略管理什么是战略管理如何进行战略管理房地产战略思考与战略规划房地产战略规划的方法战略思路商业模式核心能力战略举措房地产战略思考第13页，共35页。在外部环境、内部资源能力、关键成功因素分析的基础上，借鉴成功经验，是战略规划的逻辑思考框架外部环境分析 全国房地产宏观环境分析 全国房地产市场分析 省域房地产行业分析 城市房地产行业分析 内部资源分析 土地和政府关系 财务资源 人力资源 品牌 管理能力 业务能力战略规划 制定总体战略 制定战略目标战略支撑体系设计 职能战略 战略举措与行动计划标杆企业研究 专业房地产公司模式 单一区域地产公司发展模式房地产战略思考第14页，共35页。外

9、部环境分析主要关注房地产宏观环境、行业以及区域市场分析分析要点思考要点和说明宏观环境分析房地产行业分析分析方法和模型分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势、国际金融对行业发展的影响过去3-5年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势过去3-5年省域房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测省域房地产行业未来发展趋势过去3-5年城市房地产的政策、经济状况（GDP、人均GDP）、城市规划

10、和市政建设等分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势PEST分析行业分析市场分析城市房地产市场分析过去3-5年城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等房地产战略思考第15页，共35页。宏观环境分析将重点关注国家政策、经济因素、社会因素、技术发展和国际金融的影响，国家政策经济环境社会环境技术环境由于房地产行业本身的特性，其发展趋势与各类宏观政策有着很强的关联性，每一次政策的变动，将对房地产行业产生巨大的影响，对宏观政策因素的分析，有利于房地产行业把握政策变化带来的机遇，同

11、时也为随之而来的不利与挑战作好应对准备国际金融土地政策金融政策土地政策物价投资消费社会统计因素技术发展动态国家对技术开发的投资和支持重点贷款信托房地产战略思考第16页，共35页。行业分析将通过全国、省域和城市房地产投资与增长、土地开发情况等分析，总结全国、省域及城市房地产行业未来发展趋势19972007年全国房地产投资及增长情况CAGR=19.68%资料来源：国家统计局、钧涵顾问资料库、 数据截止日期2008年1月1日19972007年十年间，全国房地产投资年均复合增长率为19.68，而同期GDP的年均复合增长率为12.7（1997年GDP为74462.6亿元，2007年为246619亿元）2

12、004年下半年起，国家进行有史以来最为严厉的宏观调控，在土地和金融政策上严格控制房地产市场的增幅过快，取得一定的效果2005年房地产投资增速8年来首次低于同期全社会固定投资增速但增速的放缓主要是发展商应对国家严厉调控政策的暂时性投资策略调整2006年，由于调整政策的暂时性压抑而聚集的投资潜能被激发，投资市场仍保持了快速增长2007年,国家采取了较强的政策调整力度,但是全国房地产行业依旧保持了快速增长势头房地产战略思考第17页，共35页。如要进入其他城市，则要对目标城市进行对区域规划及经济状况进行分析案例：北京某高端别墅地产商在武汉的失利-不是有好的产品就一定能成功！ 房地产战略思考第18页，共

13、35页。内部资源分析主要从公司拥有的各类资源和能力的角度评估分析要点思考要点和说明土地储备及政府关系财务资源与务能力管理（管理能力和业务能力）品牌资源分析方法和模型人力资源了解企业土地储备资料：分布区域、地块位置、地块现状、土地性质、土地价值等了解企业获取土地信息的主要来源，明确企业获取土地的主要手段及议价能力等了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率分析，了解企业财务管理的改进演变、预测企业未来财务状况分析企业融资能力、融资手段，判断目前融资体系是否适应战略需要分析目前组织机构和管控模式的合理性与清晰度，组织与战略匹配性了解项目运行的顺畅性分析组织功能的完整性分析公司品

14、牌形象公司品牌溢价分析企业目前人力资源配置了解企业招聘、培训、试用、转正体系分析企业绩效考核、薪酬管理体系的合理性判断目前人力资源管理体系是否适合未来战略发展需要benchmarking注意积累隐形的资源品牌、口碑、管理能力 房地产战略思考第19页，共35页。标杆企业研究也能够带来有益的发展启示-避免犯别人同样的错误，借鉴别人好的思路2000年前2000年2000年后2006年业务模式利润来源业务模式单一纯粹的地产商土地批租政府补贴土地资源快要枯竭转型为房地产开发和高科技项目投资房地产开发土地批租房地产开发物业经营管理高科技项目投资收购外高桥海外子公司，作为海外投融资窗口和投资资金退出通道房地

15、产开发物业经营管理高科技项目投资收益进一步向园区开发运营商和高科技投资商转型，形成包括房产物业、海外投融资、通讯信息、生物医药的四大产业投资集群，以稳定的物业收入保证公司的稳健发展，以高科技项目投资丰厚的回报实现公司跨越式的增长某知地产开发商业务模式发展历程 举例房地产战略思考第20页，共35页。在做出内部外环境分析与标杆研究的基础上，首先定出我们的整体战略思路-先做大还是先做强？-新鸿基与帕尔迪帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一。帕尔迪的净资产收益率近29，新鸿基的净资产收益率为7。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后

16、腿。这反映了两种战略思想的差异：帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散(前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%)的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。结合公司的能

17、力资源背景和对外部环境的认识，我们建议我们在发展过程中应该不断思考：我们应该学习哪种战略思想？如何进一步优化我们的业务组合？如何考虑目前各大大业务（房地产开发、设计和园林）资源分配的导向？如何考虑我们的地产业务的资产结构（开发性业务和投资性业务）？房地产战略思考第21页，共35页。产品区域应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化价值链开发？经营？还是兼顾？进入产

18、业链的哪些环节？同时需要清晰的回到有关区域、产品和价值链的选择这三个核心问题-在哪里竞争？-田忌赛马原理房地产战略思考第22页，共35页。区域选择是重要的战略维度-选对池塘钓大鱼！房地产战略思考第23页，共35页。？目标客户群定位？产品定位有着丰厚收入的中年成功人士？青年才俊？一般白领？有着一定积蓄，但是收入不算丰厚的一般城市居民？近郊别墅？市区中高档公寓楼？安居房？旅游地产商业地产工业地产品牌定位？而产品战略中最关键的是目标客户定位和产品定位房地产战略思考第24页，共35页。价值链的选择：周转型物业和持有型物业的选择必须要慎重思考，二者对公司的资源能力要求有很大的差异，同时收益模式也有很大的

19、差异酒店、写字楼持有经营建设开发前期规划运营管理营销品牌商业物业持有经营开发招商商业规划品类业态管理运营管理营销品牌建设开发价值实现：依靠前期准确的定位和后期良好的经营，实现长期稳定的租金回报，有多次物业增值的空间运作特点：前期项目策划对项目成功至关重要，特别是商业物业要充分考虑到后期的商业经营需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。商业物业是复合业态管理，对技能要求更高投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高关键风险控制点：超前眼光、规划定位、商圈管理操作模式，复合业态管理资金链，打通资本市场现金流时间只租不售带约出售物业持有经营现金流模型物业持有经营增值模式土地获得建成出售项目出售销售

20、利润经营增值土地增值经营成本固定成本销售收入曲线成本曲线开发商业经营固定成本价格时间价值链房地产战略思考第25页，共35页。企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源资源能力资金资源人力资源核心能力项目运作和土地储备的前提资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位项目运作精英企业管理骨干项目运作能力企业管理能力品牌价值规范的管理和科学的制度也能形成竞争能力！-中美政治制度的差异和新加坡的崛起 房地产战略思考第26页，共35页。互为补充、协同发展品牌化与商业地产开发协同网络化发展规模化扩张快销,快速抢占市场滚动开发整合、提升品牌网络化发展模式战 略住宅/商业房地产开发商业经营组合对业务运营能

21、力的要求组织能力保障深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力资本运作能力市场研究与产品研发设计体系项目管理体系成本控制体系知识管理体系客户管理体系营销体系总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商能力和运营能力整体营销推广、品牌建设和客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售商业规划体系与资本市场对接的沟通体系招商体系商业运营体系住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握内部资源的计划与

22、协调体系良好的授权体系物业管理为品牌提供支撑客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌客户服务体系 举例他们必须很好的与战略匹配，才能保障战略的有效实施职能战略房地产战略思考第27页，共35页。案例：万科战略之间的逻辑关系万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业。万科第三个十年战略目标:有质量增长。具体包括以下标准：保持30高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。万科三大业务战略：客户细分：聚焦城市圈：产品创新：工厂化生产的前提是产品的标准化，标准化的前提是

23、客户细分；工厂化最终实现的是万科的竞争力体系；客户细分最终实现的是价值最大化；通过基于消费者生命周期的客户细分，对客户进行终生的锁定。房地产战略思考第28页，共35页。案例：碧桂园“沃尔玛式战略”的支撑点房地产战略思考第29页，共35页。思考：如何把“百年精品、一生关怀”落实到设计研发、工程管理、成本管理、合作伙伴管理、营销管理、客户管理乃至财务融资、人力资源管理中？房地产战略思考第30页，共35页。衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 完整的能力基础 通过购买或自

24、己 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主拓展并确保核心业务运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现企业长期稳定地增长成长阶梯-三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的基础房地产战略思考第31页，共35页。例：某公司的增长战略目标：2020年实现市值1000亿元（以持有的股份，按20倍市盈率计算）。基本发展策略：销售型物业与持有型物业两条腿走路，长短结合；通过销售型物业项目快速积累的巨额资金，分阶段逐步投入到持有型经营物业，并重点培养商业物业的开发、经营能力。第一阶段（2008-2012年）销售型物业为主（80销售型物业，20持有型物业，包括现有的沈阳、杭州项目）；第二阶段（2013-2017年）销售、持有型物业并重（50-60销售型物业，40-50持有型物业）；第三阶段（2018-202