市场营销第二章战略规划和营销管理过程(ppt版)

1、1 企业战略规划的重要性 企业战略规划的内容和步骤 企业的营销管理过程第一页，共五十一页。2战略 是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。战术 是指为实现目标的具体行动。战略(zhnl)和战术：第一节 企业(qy)战略规划的重要性第二页，共五十一页。3第一节 企业(qy)战略规划的重要性案例(n l)克莱斯勒汽车公司 20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司都陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计到达14.7亿美元，濒临破产。 究其原因，主要是战略决策失误，这些(zhxi)美国公司长期以大型、豪华、舒坦但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果

2、当前能源危机突然发生时措手不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢送，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。 后来该公司聘用了著名企业家李 .亚科卡，作出正确的战略决策，才转危为安，重新开展起来。第三页，共五十一页。4 克莱斯勒在二十世纪三十年代的销售额已经排到了美国(mi u)企业行业的第二位，超过了福特，而克莱斯勒在二十世纪七十年代早已稳居北美三大汽车公司之一，不仅如此，在石油危机爆发之前克莱斯勒在人力资源，财务，生产管理，营销，物流，采购等等各个方面几乎表现得都很完美，内部管理和外部市场都运转的相当好，没有人会疑心这样的公司会出问题。 一个

3、内部管理没有任何(rnh)大问题的大公司为什么在石油危机中奄奄一息，频临破产呢？ 第一节 企业(qy)战略规划的重要性第四页，共五十一页。5 企业战略是企业为实现各种特定目标(mbio)以求自身开展而设计的行动纲领或方案，它涉及到企业开展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 克莱斯勒的失误在于无视(wsh)了全局性、长远性的问题，就是能源问题，这就是一个战略问题根源所在。第一节 企业(qy)战略规划的重要性第五页，共五十一页。6亚科卡是如何化解(hu ji)危机的 ？ 亚科卡当时(dngsh)四处斡旋，说服政府拨款15亿美元救活了克莱斯勒。第一节 企业(qy)战略规划的重要性 亚科卡遵循的是什

4、么样的营销观念？或者说亚科卡用的什么方法救活了克莱斯勒？ 亚科卡就是运用了政治力量和公共关系化解了克莱斯勒的危机。第六页，共五十一页。7战略的重要性：1、生产社会化程度的提高和专业分工的开展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化(binhu)，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。第一节 企业(qy)战略规划的重要性第七页，共五十一页。8战略规划 是指通过制定企业的任务、目标、业务组合方案和新业务方案，在企业的目标和资源或能力与迅速变化的环境之间开展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即企业及其各业务单

5、位为生存(shngcn)和开展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。 也可以这样理解，把战略规划看作企业的生命线，它是企业一切工作都必须遵循的总纲，一切业务活动都必须以战略规划所规定的任务和目标为转移。 第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤 企业(qy)任务 企业目标业务组合 新业务方案第八页，共五十一页。9美容时尚:OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 健康：吉列(j li) 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适 家居：汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客第九页，共五十一页。10我们的企业是干什么的？1我们的顾客是谁？2 我们对顾客的价值是什么

6、？3我们的业务将是什么？4我们的业务应该是什么？5第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤步骤一：确定企业(qy)任务 德鲁克曾经提出下面(xi mian)这样五个问题第十页，共五十一页。11 这五个问题就是企业任务的主要内容(nirng)，企业如果能够答复这五个问题，说明企业已经确定了企业的任务。 企业任务答复企业所进入的行业，所经营的业务，顾客是谁，企业未来的营销方向。 企业任务是企业战略的根底和出发点。规定了在一定时期内，企业工作的业务性质、经营范围和效劳对象。确定企业任务是战略规划的第一步。第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤第十一页，共五十一页。121明确(mngqu)公司

7、的经营范围 3具有(jyu)鼓励性 4强调(qing dio)公司的传统和价值观 2以市场为导向 第二节 企业战略规划的内容和步骤企业任务书有四个根本要求 第十二页，共五十一页。13整体性一致性层次性数量(shling)性稳定性可行性企业(qy) 目标 第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤步骤二：确定企业目标 效益性第十三页，共五十一页。14 业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。 业务组合方案决定哪些业务应当开展(kizhn)，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最正确的业务投资组合。 分析业务组合的根底：资源的有限性。 第二节 企业

8、(qy)战略规划的内容和步骤步骤(bzhu)三：安排业务产品组合 第十四页，共五十一页。15业务(yw)组合两局部内容 分析(fnx)现有业务组合 制定(zhdng)企业增长战略第二节 企业战略规划的内容和步骤以确定对哪些产品或业务追加投资，哪些减少 。以增加哪些新产品和新业务，到达优化组合的目的。第十五页，共五十一页。16波士顿咨询(zxn)集团法：分析现有(xin yu)业务组合 第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤第十六页，共五十一页。17建立矩阵 以市场相对占有率为横坐标:代表(dibio)什么？以市场增长率为纵坐标：代表什么？ 分析(fnx)四类业务特征：哪四类？ 作出正确

9、(zhngqu)决策 计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵 1 2 4 3 波士顿矩阵分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和步骤建立波士顿咨询集团法步骤：波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。 第十七页，共五十一页。18波士顿咨询(zxn)集团法：分析现有(xin yu)业务组合 第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤1、首先是建立矩阵，以市场相对占有率为横坐标，以市场增长率为纵坐标。相对市场占有率：反映企业竞争力，等于本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额 市场增长率： 产品销售的年增长速度，反映业务的前景，等于全行业的销

10、售增加额/上一年的销售额，市场增长率是市场指标，不是企业指标，代表这项业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为上下两个区域。 第十八页，共五十一页。19波士顿咨询(zxn)集团法：分析现有(xin yu)业务组合 第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤2、计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵。 一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。第十九页，共五十一页。20波士顿咨询(zxn)集团法：分析现有(xin yu)业务组合 第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步

11、骤3、分析四类业务特征。问题类：高市场增长率，低市场份额。问题类业务需要大量资金解决问题。这类产品一半是新产品，属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是开展为明星类；一是下降为狗类或退出市场。明星业务：高速增长市场中的市场领导者。企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。现金牛业务：年增长率10%以下，较大的市场份额。它可以为企业带来巨大的财源。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，比方市场增长率可能会上升，或有

12、时机成为市场领先者，或者就是出于某种情感上的原因，否那么应收缩或淘汰。第二十页，共五十一页。21波士顿咨询(zxn)集团法：分析(fnx)现有业务组合 第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤 企业合理的产品组合 有较多的金牛与明星单位，问题类1-2个，金牛越多越好，狗类越少越好。企业的战略组合应是，以金牛类产生的利润扶植明星类及有前途的问题类使其向明星类开展，促使明星类向金牛类开展，逐渐淘汰狗类业务单位。第二十一页，共五十一页。22波士顿咨询(zxn)集团法：分析(fnx)现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤4、作出正确的决策分析。拓展策略：目的是提高产品的市场占有率

13、，适用于有前途的问题 类业务，和明星类业务。对这类业务应该大量投入， 促进这类业务快速成长。维持策略：目的是保持产品地位，维持现有市场占有率，适用于 金牛类业务。收割策略：目的是追求短期收入，不考虑长远影响，适用于前景 暗淡的金牛类,也适合“问题类和“瘦狗类业务。 放弃策略：目的是只售出产品不再生产，把资源用于其他产品， 适用于没有开展前途的瘦狗类和没有开展前途的问类 业务。第二十二页，共五十一页。23 企业增长(zngzhng)战略密集增长一体化增长多元化增长第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定企业(qy)增长战略第二十三页，共五十一页。24 通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有

14、的市场(shchng)上争取扩大市场(shchng)份额、增加销售数量，以到达扩大企业业务为目的。 通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为根底不断向外扩张，开辟新的市场，以到达扩大(kud)业务的目的。 通过现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上， 以增强竞争力，扩大销售业务的一种(y zhn)战略。 密集型增长战略：企业在现有产品和现有市场上充分挖掘潜力，努力提高销售额、利润额及市场占有率 。制定企业增长战略第二节 企业战略规划的内容和步骤 市场渗透 市场开发 产品开发第二十四页，共五十一页。25第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定(zhdng)企

15、业增长战略1、市场渗透：主要方法：鼓励现有顾客(gk)多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购置的潜在顾客说服不使用公司 产品的人成为公司产品的购置者。条件：现有市场没有饱和， 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加， 行业总体市场稳定， 竞争对手的市场份额下降， 规模经济支持了更多的竞争优势。第二十五页，共五十一页。26第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定企业(qy)增长战略2、市场开发：主要方法：在原有销售地区内增加新的目标市场; 高档产品进入一般消费者市场； 从团体用户市场进入个人家庭市场； 增加新的销售渠道； 增加新的销售地区。条件：具有(jyu)可靠、便捷以及高质量的新分销渠道

16、， 未开发的或未饱和的市场， 生产能力过剩， 根底工业快速的全球化。 第二十六页，共五十一页。27第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定企业(qy)增长战略3、产品开发：主要方法：增加新的特色， 增加新的档次， 增加新的换代品。条件：产品处于生命周期的成熟期，在技术快速变革的行业中进行竞争，在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品，在高增长率的行业中进行竞争，具有(jyu)很好的研发能力。第二十七页，共五十一页。28第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定(zhdng)企业增长战略 市场渗透，市场开发，产品开发构成了密集型增长战略的三种形式，我们(w men)还可以把密集型增长战略看作

17、专业化战略。 因为这三种战略，不管是市场渗透，市场开发，产品开发，他要么基于现有产品，要么基于现有市场，它是一种比较保守的开展战略。他有利于实现规模经济；有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力。 但是由于产品、市场范围有限，开展总有尽头，密集战略有一定的局限性，而且将所有鸡蛋放入一个篮子里的做法毕竟存在一定风险。第二十八页，共五十一页。29 纵向一体化一体化战略(zhnl) 横向一体化前向一体化后向一体化第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定企业(qy)增长战略一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化开展，在行业内扩大企业规模，增强实力，形成集团化企业，成为行业主导者。 第二十九页，

18、共五十一页。30产品生产(shngchn)、销售过程图：第三十页，共五十一页。31制定企业增长(zngzhng)战略第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤1、前向一体化:公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工(ji gng)和销售取得控制权至所有权。 条件:首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的边际收益。 特征:使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润。第三十一页，共五十一页。32制定企业(qy)增长战略第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤2

19、、后向一体化:公司向后控制供给系统，具体可以通过自办、契约(qyu)、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。条件:现有的供给商费用高、不可靠，不能满足公司的需求，供给商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个局部高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业，现有供给商具有很高的边际收益。特征:使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将本钱转化为利润。刚刚安信地板的例子就证明了这一点。第三十二页，共五十一页。33制定(zhdng)企业增长战略第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤 安信案例(n l) 安信通过实施后向一体化策略，在南美地

20、区与巴西120多个供给商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了木材供给。而同时，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供给基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供给链遭重挫。 后向一体化对资源依赖行业的重要性 。第三十三页，共五十一页。34制定(zhdng)企业增长战略第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤纵向一体化的缺点：纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍，企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化，向前、向后产品(chnpn)的相互关联和相互牵制，

21、不利于新技术和新产品(chnpn)的开发，可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 纵向一体化还会带来这些经营风险：业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动；管理风险：上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的鼓励。公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 第三十四页，共五十一页。35制定企业(qy)增长战略第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤3、横向一体化:也叫水平一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制(kngzh)，企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。实现形式：通过并购或者收购可以实现横向一体化

22、。 第三十五页，共五十一页。36制定企业(qy)增长战略第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤总结三种一体化战略：制造商在渠道、销售方面(fngmin)赢得所有权或增加控制，叫做前向一体化，后向一体化，就是在公司的供给方面取得所有权或增加控制。横向一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，主要是对竞争产品、互补产品、副产品的控制。第三十六页，共五十一页。37多元化战略(zhnl) 同心多元化综合多元化 第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤制定(zhdng)企业增长战略多元化增长战略：企业的开展扩张是在现有产品和业务的根底上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游关系的产品和业

23、务。横向多元化第三十七页，共五十一页。38制定(zhdng)企业增长战略第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤采取多元化战略的原因：一是为了躲避经营风险鸡蛋不要放在一个篮子里；二是拓展企业的开展空间；三是为了增强企业市场实力和竞争优势。这里需要注意(zh y)两点：一是多角化战略一般指的是企业跨行业经营；第二点需要注意的就是多元化的企业必须谨慎，要具备一定的条件才可以展开多元化，因为多元化是在企业自身不熟悉的行业以外经营业务，会存在巨大的风险。第三十八页，共五十一页。39第二节 企业战略规划的内容(nirng)和步骤制定企业增长(zngzhng)战略现有(xin yu)市场新市场现有技术新技

24、术 同心多元化利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品相关联的新产品 横向多元化面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种 综合多元化开展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有开展前途的部门和领域 现有市场现有技术第三十九页，共五十一页。40 各业务单位为了实现企业的任务(rn wu)和目标，还要制定各项具体的职能方案，如市场营销方案，财务方案，生产方案，人事方案等等，制定这些方案时，应首先明确市场营销在企业战略规划中的地位，处理好各种职能之间，各个部门之间的关系，特别是营销部门同其他职能部门之间的关系，正确处理各个职能部门

25、之间的矛盾。第二节 企业(qy)战略规划的内容和步骤步骤(bzhu)四：制定职能方案 第四十页，共五十一页。41 营销管理过程： 指的是识别(shbi)，分析，选择和开掘市场营销时机，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，以及企业与他最正确的市场时机相适应的过程。第三节 企业的营销管理(gunl)过程第四十一页，共五十一页。42管理(gunl)市场营销活动第三节 企业(qy)的营销管理过程第四十二页，共五十一页。43第三节 企业(qy)的营销管理过程1、分析市场时机 分析市场时机，是企业实际市场营销(yn xio)工作的首要任务，是以后各项营销(yn xio)工作的根底。包括寻找发现市场时机和

26、分析评估市场时机两项内容。企业时机,是那些没有被满足的顾客需求。除了时机还有环境威胁，是指各种不利的趋势所形成的挑战。企业营销时机，就是对这个企业的营销具有吸引力的、能享有竞争优势的环境时机。企业营销系统，就是专门从事收集、整理、分析和评估有关营销信息的一些机构。 第四十三页，共五十一页。44第三节 企业的营销(yn xio)管理过程2、选择目标市场 目标市场是企业准备进入为之效劳并占领的市场。市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。 市场细分化：按照不同(b tn)的需求特征把顾客分成假设干局部，即把市场分成假设干局部。市场定位：企业在目标顾客心目中位自己的产品确定一定位置，形成一定特色

27、，即在目标市场上树立一定的品牌形象和企业形象，以有别于竞争者。第四十四页，共五十一页。45第三节 企业的营销管理(gunl)过程3、设计营销组合 市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身(zshn)可以控制的因素，加以最正确组合和运用，以完成企业的目的与任务。第四十五页，共五十一页。464P市场营销组合根本(gnbn)框架 产品product价格price渠道place促销promotion 第四十六页，共五十一页。47第三节 企业的营销管理(gunl)过程4、管理营销力量 要考虑自己在市场中的地位，战略(zhnl)必须从自己的实际地位出发，并随竞争者实力比照予以调整，这种根据自己在市场上的竞争地位所指定的营销策略，成为“竞争性营销战略(zhnl)。 第四十七页，共五十一页。48主导者挑战者跟随者利基者在市场上占有(zh