集团财务集中咨询项目方案建议书

1、财务集中管理全面质量控制体系建设咨询项目 方案建议书 I - 1目录项目背景对需求的理解项目计划假设与成功要素公司介绍项目背景I - 2省级财务集中管理是公司目前财务管理优化与提升变革的必要手段。 基于战略与业务发展要求的定位，借助集中核算平台的建设和持续优化，全面支撑财务管理变革，不断提升财务管理水平，为经营管理提供更有价值的决策支撑与信息服务。 12要把会计核算当作产品来进行生产，要打造公司一流的会计核算产品。 -财务部总经理 “财务集中对公司未来具有重大战略意义，是把公司建设为高效率的现代企业，集中管理是必要手段。-省公司层面财务集中管理是创新性项目，需要不断探索研究，需要深入研究如何发

2、挥平台的作用。” -副总裁 项目目标财务核算中心自身定位优化流程，进一步降低成本；提高财务核算中心的服务水平；制定一系列的KPI和人才培养计划，提升部门自身的管理；系统优化和产品维护机制的建立，实现对业务的灵活支持完善考核体系建立服务保障机制优化业务流程提升服务水平优化现有的核算业务流程，提升财务业务的处理效率，降低核算中心的运营成本建立部门、小组工作岗位三级职责和岗位工作标准，形成一套质量操作手册、质量检测手册建立完善的绩效考核体系，充分调动核算中心员工积极性、主动性、创造性加强人才队伍建设，建立内部人员的轮岗机制。建立财务核算的质量衡量标杆，促进核算工作的质量持续改进与优化建立相应的服务保

3、障机制，实现对业务的灵活支持I - 3I - 4目录项目背景对需求的理解项目计划假设与成功要素公司介绍总监服务线经理受邀专家SSC公司治理模式（Governance Model）公司总裁地区职能经理受邀专家SSC治理委员会管理与考核（Performance Review）总监服务线经理受邀专家公司总裁地区职能经理受邀专家报告服务管理框架（Service Management Framework）持续改进流程（Continuous Improvement Program）服务水平协议（Service Level Agreement）日常沟通SSCContact centre用户用户用户分公司IT

4、HRFI业务运营SSC管理框架对财务共享服务管理框架的理解服务水平协议 为共享服务与其客户设置的角色和职责按一定规则制定的服务水平协议通过对业务运营流程的监督，针对管理问题进行记录、跟踪、分析和解决获得管理提升与持续改进管理流程 为创建高效能，服务导向经营的全面活动，为企业经营活动和业务发展提供高效的服务支撑与运营支撑治理 为股权人决策提供交流论坛及促进问题解决的正式机制通过SSC企业层面业务数据和自身的管理数据，一方面形成管理报告为企业内部运营管理提供决策支撑，另一方面为自身考核和管理提升提供分析报告I - 51stGOALXX设定弹性目标基于产出压缩交易时间合理授权，提高管理跨度关注客户价

5、值，提升满意度应用成熟的信息技术建立专业化机构重新部署各类服务减少非价值创造活动全面质量控制致力于持续提高设计端到端解决方案重新审查传统政策和程序剥离可离线处理的活动平行开展独立活动将大量的重复活动标准化提高灵活性和相应能力运用局外人思考模式业务流程设计主要考虑方面I - 6对财务服务与管控主要业务模块理解会计档案管理会计政策制定与规范会计稽核管理报账支持管理规范会计档案保管流程，建立实物单据与凭证、凭证册及档案盒等相互之间有效对应关系，解决手工管理，工作量大，凭证流转过程难以有效监控，查阅、借阅不便，确保各环节会计档案实物安全。会计政策闭环管理制度。明确和落实日常核算中规范性要求。完善会计稽

6、核的流程，加强核算信息的监控，通过建立相应的核算、监督、检查及反馈手段，实现风险有效监控。优化报账支持管理流程，引入知识管理，解决不同报帐单位同一问题重复咨询或投诉较多的问题。内部审计管理规范内部审计流程，规范审计过程中的资料提交过程和审批权限等。I - 7引入电子单据缩短纸质单据流转流程，解决原始单据遗失的问题通过与邮寄公司鉴定协议，建立合作伙伴关系，降低成本，解决寄送环节纸质单据丢失的问题在显示器上分屏处理，扫描入库的彩色单据和带明细信息的报账单据在业务部门设置管理专责，负责纸质票据的校验、扫描、分类及定期寄送的工作报账申请单上记录单据号，原始纸质发票记录条码，贯穿业务处理始终会计凭证打印

7、，通过发票记录条码，与纸质原件匹配方案一1234512345I - 8引入电子单据缩短纸质单据流转流程，解决原始单据遗失的问题（续）通过与邮寄公司鉴定协议，建立合作伙伴关系，降低成本，解决寄送环节纸质单据丢失的问题在显示器上分屏处理，核对入库的彩色单据和带明细信息的报账单据核算中心向地市公司派驻票据管理专员，负责纸质票据的校验、扫描、分类及定期寄送的工作报账申请单上记录单据号，原始纸质发票记录条码，贯穿业务处理始终会计凭证打印，通过发票记录条码，与纸质原件匹配12345方案二12345I - 9方案一和方案二差异对比分析差异点优点缺点方案一引入电子单据缩短纸质单据流转流程，解决原始单据遗失的问

8、题。在方案一主要是将负责纸质票据的校验、扫描、分类及定期寄送的职责由业务部门票据管理专责负责，在方案二中由财务核算中心专责负责-不改变现有的人员状况，但相应增加业务部门工作职责有效缩短单据流转时间，避免财务单据遗失增加业务部门的工作量，可能引起业务部门的不满。由于发票的寄送需要财务核算与多个业务部门进行协调，导致大量的沟通与协调工作。由业务部门票据管理人员验明发票真伪，可能在专业技能上存在一定问题方案二由财务核算中心进行归口管理，有利于发票管理工作的进行，同时，从专业化的角度考虑，由财务人员对原始发票的审核更加符合规范性要求可能需要增加财务核算中心人员编制，从而增加相应的人工成本。根据以下分析

9、，我们初步建议可考虑方案二，进行原始单据电子化的工作I - 10绩效考核需要遵循的十大原则1、如何建立符合财务核算中心目标要求的绩效指标体系2、如何将过程和结果的绩效考核相结合3、如何设计各核算小组的绩效指标4、如何处理难于分解的指标8、如何做到绩效考核的公平客观9、如何避免考核中的平均主义现象10、如何避免绩效考核引起的短期行为发生5、如何使被考核人理解并接受绩效管理6、如何沟通并确定合理的绩效指标目标值7、如何更好的激励组织实现绩效目标在绩效考核内容方面将遇到的重大问题以及解决问题的十大原则：指标分解环节绩效沟通环节绩效评估环节财务核算中心层次财务核算中心核算组层次财务核算中心岗位层次I

10、- 11人才建设的主要思路根据企业业务发展和核算中心自身的定位要求、劳动力供求变化特点和自身人才结构的发展变化，识别和确定当前需要关注开展建设的重点人才根据岗位职责和工作标准来确定人才队伍建设的重点，分析满足现有和未来工作需要的人员的能力要求对上述分析重点的相关人员进行技能评价，对产生能力缺口制定相关的解决举措，包括培训、职业引导、激励等满足能力缺口，提升整体人才队伍水平一流的人才队伍人员配置人力资源开发激励留用育基于能力的课程体系建设能力评价与薪酬挂钩的推广人员评价评落实到岗位/岗位族上的能力模型核心能力的人才储备（轮岗、知识管理等）后备干部的培养（能力发展路径）合同签订退出机制总结理论考试

11、、实操考核、完善技能人员的评价工作绩效评估（待定）I - 12I - 12I - 13本次项目咨询方法论组织职责信息系统绩效考核业务流程人才队伍详细设计根据流程明确岗位职责设计绩效考核指标建立人才队伍培养机制完善信息系统展机制现状分析详细设计现状分析详细设计后续改进与实施建议I - 14现状分析过程中重点考虑以下几个方面组织与职责市场营销部：对账工作量的问题网络发展部：是否存在工程竣工决算转资问题运行维护部：是否存在设备与固定资产的对应关系问题；是否存在账实不符的问题物资管理部：是否存在物资到货、收发货信息未及时传递，账实不符的问题业务流程断裂或缺失的环节及其分析；职责界限划分不清晰的环节及其

12、分析；重要环节、质量控制的薄弱环节及其分析 ；审批环节过多，等待时间过长可以并行的工作串行处理，效率不高形成公司财务集中管理质量控制体系需求调研报告，针对公司核算中心存在的问题进行深入细致的分析，从五个方面展开论述，分别是组织与职责、业务流程、绩效考核、人才建设、信息系统I - 15现状分析过程中重点考虑以下几个方面绩效考核没有建立相对量化的岗位工作标准缺乏岗位绩效考核指标未签订统一标准化的绩效合同人才建设培训体系不够健全，人员素质不高知识管理欠缺，未形成统一知识管理平台人员激励政策存在一定问题，例如薪酬结构不合理等I - 15I - 16信息系统现状分析考虑以下几个方面系统功能基础数据系统集

13、成决策支撑是否建立决策支持系统，原始数据需要手工上报是否具备统计模型，能否对决策支持提供更高的辅助功能，自动出具多维分析报表是否与其他业务系统建立接口是否存在信息孤岛，重复录入的情况系统统计口径是否明确，信息标准是否一致是否建立决策支持系统，原始数据需要手工上报是否具备统计模型，能否对决策支持提供更高的辅助功能，自动出具多维分析报表I - 17与其他业务部门协同问题进行分析物资公司物资领用项目管理验收入库手续财务部入库单领料单单据不能及时交付财务获得信息滞后领料信息添置错误，误记应归集项目不及时办理入库出库手续设备领用，但未记录，财务到决算才发现相关问题缺乏日常性的物资稽核管理到货追踪物资公司

14、物资领用系统输入物资模块验收入库手续系统输入财务模块/系统模块间信息交换项目管理定期物资稽核项目管理模块模块间信息交换示例明细财务核算中心的组织职责和岗位职责理清财务部门和业务部门、财务部和财务部核算中心、财务核算中心内部各组之间、不同岗位之间的职责，解决存在职责交叉或界定不清的情况；基于岗位职责和工作流程,整合已有制度规范;并结合SOX内控制度要求，梳理核算全流程的操作要点,提高信息梳入和处理的质量;形成岗位工作标准和工作质量手册，促进核算标准化，形成公司财务集中管理岗位质量手册财务核算中心职责财务部职责业务部门职责财务核算中心核算1组职责财务核算中心核算2组职责财务核算中心核算n组职责财务

15、核算中心核算岗位1职责财务核算中心核算岗位2职责财务核算中心核算岗位职责组织职责岗位职责部门间职责核算组间职责岗位间职责I - 18I - 19明确或减少接口划分跨部门工作职责界面定义与其它流程、部门、顾客或供应商的接口权力下放，向员工授权单一部门操作共享人员技能提高，一专多能统一物资工具共享信息共享，减少重复录入、分发均衡生产/节拍时间以效率为中心兼顾考虑以下改进方向补充缺失的关键步骤增加增值活动对原处理事务细分，区别对待去除或减少非价值（浪费）环节重复劳动 (一个流程内或是跨部门)过多的文件流转不必要的审批过长的等待优化增值环节缩短与客户距离压缩时间环节合并并行工作识别影响效率关键点，对效

16、率提升影响因素进行量化分析，如建立财务报销影响因素时效控制指标标竿，制定效率影响因素控制流程及固化方案；推进实施提升效率控制流程I - 20绘制详细业务流程，并编写业务流程说明书业务流程图业务流程说明业务流程说明主要包括：流程适用范围流程设计目标流程涉及的主要部门流程关键改进每一步骤的详细说明对应的KPI指标流程所需适用的工具，表单编制财务集中管理核算业务蓝图，作为核算质量管理体系的基础示例I - 21根据业务流程详细设计，梳理核算业务环节，确定岗位职责业务流程详细设计岗位职责业务环节梳理步骤1步骤步骤N步骤1步骤步骤N步骤1步骤步骤N收入核算岗营销成本核算岗工程项目核算岗步骤1步骤步骤N步骤

17、1步骤步骤N步骤1步骤步骤N建立财务管理功能蓝图作为核算质量管理体系的基础和贯穿项目主体内容的主线，厘清财务核算涉及各环节流程与岗位的映射关系，并追溯到对应的流程拥有者，重点关注流程优化潜在的机会和可能的职责缺失。针对每个核算任务，厘清端到端的环节，清晰定义任务项的标准化要求I - 22流程与指标之间的关系业务领域 财务核算中心绩效指标层 EVA率收入利润率 资本周转率ROICWACC一级指标二级指标企业指标层次 流程层次 个人绩效指标业务处理效率会计信息质量低成本运作服务水平满意度组织绩效指标设计公司财务集中管理评价指标体系，建立财务核算的质量衡量标杆，促进核算工作的质量持续改进与优化；协同

18、促进业绩评价，推动团队/成员的协同配合与主观能动性发展I - 22从四个维度设计组织绩效指标成本效率质量服务单位凭证成本人均凭证处理数量差错率服务满意度考核指标计算公式年度核算中心总成本/凭证处理数量凭证处理数量/核算中心总人数凭证差错数量/凭证处理数量调查表方式确定I - 23示例I - 23I - 24针对流程环节中的关键步骤，提出个人KPI指标业务流程详细设计业务环节梳理步骤1步骤步骤N步骤1步骤步骤N步骤1步骤步骤N关键指标1关键指标关键指标1关键指标N设计流程环节中关键指标25形成考核办法核算中心定位企业文化理念部门岗位职责考核方法制定考核管理流程考核管理办法考核周期沟通机制预算考评

19、指标设计权重设计评判标准考核内容设计考核结果应用薪酬、培训、岗位调整为改善业务流程，提升预算管理水平、优化管理制度提供信息预算考评体系维护、更新1234核算中心管理指标体系核算中心考核评价方法核算管理考核结果与薪酬奖励、培训、岗位调整的挂钩关系核算管理考核评价管理体系维护内容、流程考核内容考核方法考核结果应用考核管理体系的维护1234以考评指标体系和考评办法为依据，开展核算中心考评工作，并基于考评结果进行分析应用，根据实施情况持续更新考评体系核算中心考核机制：I - 25建立健全财务核算中心人才保障机制业务主要设计点人才培养对财务核算人员定期轮岗采用网络和手工填报并行的方式收集培训需求，从而提

20、升统计效率并识别虚报现象网络培训平台系统升级，充分发挥培训管理系统的作用开发电子课件制定岗位培训手册的完善，在已将岗位和课程体系挂钩的基础上，逐步建立基于能力要求的培训课程体系I - 26在实施启动后，通过组织人员保障、考核保障、信息系统保障、沟通保障，这四种手段推进管理实施进程，以及本咨询项目与相关管理工作（如预算管理、经营分析、风险控制等）的有机协同、潜在固化与后续推广优化等方面的建议，形成质量控制体系后续实施、推广及体系更新建议，面向财务集中管理全面质量控制体系。流程实施建议实施进程管理流程实施组织人员保障沟通保障考核保障信息系统保障I - 27I - 27I - 28项目管理将运用一套

21、成熟的项目管理方法进行此次项目管理工作的计划和实施。项目管理工具项目管理工作进度管理人力管理组织保障财务管理项目管理减少事务性工作压力保持项目管理简捷化直接性项目建设工作顺利实施I - 29核心内容质量管理计划是公司根据多年来全球大量项目的经验总结出的一套质量管理流程，ExPECT模型是其执行方法。其目的是充分准确地了解有关项目质量的定义，并明确期望达到的项目价值，从而保证项目成果能够为客户提供其所需要的价值。何时执行贯穿整个项目始终。何人执行与客户组成的项目管理层。怎样执行质量管理计划利用ExPECT模型对项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值、及成

22、功。ExPECT的主要执行流程包括：期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量 项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获 得管理层批准绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程质量审核程序公司高层将定期对项目进行质量审核持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程ExPECT 模型 客 户 的 期 望 计 划 执行 修 改 检查质量管理贯穿始终，保证按照设计思路不折不扣地执行I - 30客户质量管理评估方法是承担的所有项目都必须执行的一个

23、标准程序，确保项目质量符合要求质量管理系统（QMS）六个关键原则强调积极跟进和及时纠正错误，提升项目质量 保证质量评估的独立性强调客户的满意度遵循预防为主，持续改进的原则领导重视质量支持流程优化团队合作关注客户客户质量管理I - 31为确保项目成果达到公司的预期目标，将采用360度评价方式对项目质量进行管理，对工作成果进行评价 项目交付品的评价机制评价由与公司相关工作人员和外委专家组成。在项目开始日后某一阶段，按照项目阶段评价表，对项目的工作进行阶段评价并记录在案。并在评价完成后三个工作日内将评价报告反馈评价报告。公司每两周向提供非正式评价意见 评价指标由工作计划的完成情况，交付物（含初稿）完

24、整性、质量，阶段成果的可操作性及预计效果，与公司的合作精神五个方面组成 评价维度评价方式 评价指标 评价标准 1分完全低于期望2分部分低于期望3分基本满足期望4分满足期望5分超出期望 I - 32目录背景对需求的理解项目计划假设与成功要素公司介绍I - 33项目总体计划现状诊断详细设计4周7周1周汇报与总结 项目准备和启动 访谈和资料收集 分析讨论 确认和汇报未来业务流程设计 绩效指标岗位职责设计考核办法与流程实施建议 成果汇报 项目总结I - 34目录背景对需求的理解项目计划假设与成功要素公司介绍项目假设组织系统流程业务工作财务核算中心核算部资金资产部复核部综合部现有财务集中核算涉及到的10

25、大业务流程63项子流程岗位设置的合理化建议优化业务流程、角色设置、操作内容财务集中管理质量标准、质量检查、质量评价指标系统运维制度部分系统需求建议后续实施建议财务核算业务为主以及延伸到业务端的相关操作以现有财务报账系统为核心，包含对业务操作中涉及到其他系统的部分I - 35I - 36项目关键成功因素公司管理层对本项目的支持与共识公司本部、区县分公司的深度介入和积极参与对公司财务管理业务和IT应用现状的充分了解和认知有效的分析与设计方法有效的项目管理国内外电信公司核算管理与各个地市集约化体系建设的经验借鉴适当的资源投入切实可行的项目计划I - 37项目实施过程的潜在风险和应对举措风险应对策略不

26、能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心业务着手实施在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中，必须充分考虑中国通信企业所处的环境与特点，削足适履和抱残守缺都不足取公司在心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与描述过分强调所谓的特殊情况和不规范的习惯做法，没有从“以客户为中心”的角度重新思考企业作为一个整体的经营和服务方式项目会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变生搬硬套，机械模仿只解决了表面的问题，不能根除病灶重视咨询报告，而忽略了实施的价值需要变革的行动时，管理层并非真正支持缺少科学的实施方法和经验，事倍功半只会生搬硬套同类单位的做法，没有理解背景、原因以及管控要求，从而

27、影响整体效果公司的高层领导应当高度重视项目成果的转化与实施，充分考虑成果与实施的有效衔接咨询的价值最终体现在业务的实际运用。绝非是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的咨询报告成熟的行业解决方案必须具有以下特征：先进型、系统性、完整性、灵活性。仅仅具有的意识和观念并不足以带来实践的成功。在借助外脑过程中，如果针对行业的解决方案体系不健全，分析工具不得力，都会阻碍项目在实践中取得实际成效。I - 38目录背景对需求的理解项目计划假设与成功要素公司介绍I - 38公司简介是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。 通过不断地开拓创新， 帮助企业和政府创造价值,实现卓越。连续多年名列财富全球500强

28、2005年2007年连续三年被财富杂志评为“全美最受尊敬的IT咨询企业”商业周刊全球最佳品牌100强(在2005年位居第51位，在2006年位居第49位)的商业声誉上市/私营:公开上市 (2001) 纳斯达克 (ACN)收入: 234亿美元 (2008年8月31日) 年增长14% 资本化: 高市值成立: 成立于1989年，于2001年更名正在迅速成长我们为遍布24个国家的财富全球100强中的84家企业，以及超过2/3的财富全球500强企业提供服务 在我们2005财年最重要的100家客户中，96家客户已经与我们合作了至少5年，83家客户与我们合作超过了10年的客户遍布49个国家，超过180,00

29、0 专业人士一个跨全球27个地区的解决方案中心网络50余年咨询经验，全球人才、资源、经验最优配置创新与协作I - 39通信和高科技金融服务银行社会医疗保障保险公司产品制造汽车和工业设备制造食品和日用消费品医药产品零售运输旅游服务资源政府机构行业客户关系管理 (CRM)企业战略和业务架构 (Strategy and Business Architecture)组织及人力资源管理 (Organization and Human Performance)财务和绩效管理 (Financial & Performance Management)供应链管理 (Supply Chain Management

30、)专业领域经营外包（BPO， BTO， ITO)特别强调方案的可行性和实施操作，具有强大的综合业务能力系统集成与技术（Systems Integration & Technology)通信电子和高科技媒体和娱乐能源化工电力金属和矿业自然资源邮政税务教育电子政务I - 40无论是从品牌、市场、业务流程能力等各方面看，都在第三方机构的评价中成为领导者Gartner: 业务流程再造四分图实施的能力 完整的愿景低高低高IDC 领导范畴图: 全球服务供应商市场高低低高IGSCSCHPSACSUnisysAtos OriginSBS富士通BT GST-Systems凯捷德勤咨询EDSNEC日立NTT Da

31、taNorthrop GrummanSAICLockheed Martin市场占有能力市场适应程度资料来源：Gartner Group， IDCEDS凯捷毕博CSC IndexMercer Mgt.AD LittleIBMMcKinsey ATBainBCGC&L博思艾伦AMSDMRSHLSystemhouse德勤 KearneyI - 4142在财富全球百强企业中，超过90%是的客户43在大中国地区，的业务持续快速增长，并确立了市场领导地位1972年在香港、1989年在台北、1992年在上海、1994年在北京成立分支机构，2004年9月在广州建立分公司2002年11月，在大连建立了全球性的解

32、决方案中心在中国大陆有四种主要业务：咨询：北京、上海、广州业务外包：上海、大连解决方案提供：大连培训中心：大连目前在中国大陆已拥有约3,900名员工在过去十几年中，我们在大中国地区已经完成了500个以上的项目连续三年以100%的年复合增长率实现增长I - 449 TelecomActernaAirbusAirtelAlcatelAlestraAllied Riser CommunicationsAlltelAnayaAAntenna TelevisionAseraASMILASPIROAT&T AltanetAvanadeAvayaAxeleroAxtelBelgacomBellSouthBo

33、eingBonnier ASBoston ScientificBouygues TelecomBPL Innovision Brasil TelecomBritish TelecomBuma Stemra CedarCable & WirelessCanal DigitalCarat EspanaCesky TelecomChannel 4China MobileChina NetcomChina RailcomChina TelecomCibernetGrupo McCannGrupo PlanetaGrupo PrisaGrupo Tele5Grupo ZetaHewlett-Packar

34、dHughes Network SystemsIndian Express NewspaperInfineonIPSE 2000Jobline International ABKarkimediaKorea TelecomKPNQwestLa VanguardiaLANautilusLucent TechnologiesLyonnaise CommunicationMatayMarconiMcLeodMediaCapitalMobilcomMobileOneNelson PPCNETESINew Century Information Corp.NokiaNortel NetworksNTTO

35、ger TelecomOmnitel ProntoOne2OneONI WAYOptimusOTECisco SystemsCITIC PacificCompaqCox CommunicationsCTBC TelecomDantis Dell ComputerDynegyerchimedeE3GEastman Kodak Co.eBayEdiciones FolioEDISONTELEircomE! MundoElectronic ArtsElisa CommunicationsEMCEmirates TelecommunicationsEnterprise Solutionse-peopl

36、eserveE-PlusEricsson EuropolitanEuskaltelExostarEEZ Talk Communications Flextronics InternationalFuture Information Research Mgmt.GE Medical SystemsGenesys TelecommunicationsGlobal eCommerceGMCCGrupo Antena 3Parametric TechnologiesPBSPCCW/HKTPortugal TelecomPrensa EspanolaPT ComunicacoesQpassRR Donn

37、elley & Sons RadiolinjaRAIRaytheonRBA EditoresRCS-Corriere Della SeraRecoletosReleraReplay NetworksRheingau-Musik-FestivalRTCSanoma-WSOYSaudi TelecomShell Gas & PowerSingapore TelecomSIRISSK TelecomSlovak TelecomSonae Redes DadosSoneraSonySprintStet HellasSun MicrosystemsSwisscomTalklineTelcelTeleci

38、ncoTelefonicaTelenorTelephone & Data SystemsTelewebTeliaTellabsTelstraTeraBeam NetworksThomsonTime, Inc.Time TelekomTime Warner TelecomTMNTmobilTransAsiaTV CaboTVI Televisao IndependenteUNI2United TechnologiesUniversal AccessUSHAUTCVarTec TelecomVerizonViacom, Inc.Viag InterkomVisionaelVivendiVoiceS

39、tream Wireless Washington PostWestelWestern Integrated NetworksWestern WirelessWolters KluwerWTSXeroxXferaXO CommunicationsZajoul Communications在通信行业的客户名单（部分）45在共享服务的设计和实施领域，拥有丰富的全球经验资质在财务和人事共享服务领域的设计和实施客户（部分列举）花旗集团英国电信公司壳牌石油公司法国家乐福集团美国卡特彼勒叉车公司日本株式会社小松制作所万豪国际酒店集团百事瓶装集团安永会计师事务所巴斯夫化学建材有限公司亚太区和欧洲区百思买消费电子零售公司公民金融集团可口可乐德