x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询项目建议书课件

1、x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询项目建议书第1页，共95页。一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目计划安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目 录第2页，共95页。从1999年开始，中国汽车市场规模不断扩大，给汽车制造行业发展带来巨大的机遇资料来源：汽车工业协会；ISI 中国产量（万辆）年均复合增长4.8%年均复合增长15.4%第3页，共95页。预计今明两年汽车产量还会继续增长资料来源：ISI 中国同比增长13.5%同比增长10%预计2004年汽车生产能力 增长超过需求增长汽车厂商成本下降汽车降价仍将是车市主旋律万辆第4页，共95页。中国汽车零部件行业销售额的增长速

2、度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快销售额（亿元）年均复合增长率10.5%年均复合增长率27%资料来源：中国市场年鉴，y分析统计口径：规模以上企业第5页，共95页。随着参与国际化专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高资料来源：中国资讯行，y分析第6页，共95页。目前中国汽车零配件市场发展空间广阔，主要有以下3个总量和结构方面的表现：1 近 两 年 来 内 地 整 车 销 售 量 每 年 都 以 两 位 元 数 的 速 度 递 增，形 成 对 汽 车 零 配 件 的 大 量 需 求。据 全 国 工 商 联 汽 车 零 配 件

3、 商 会 估 计，整 车 每 增 值 1 元，就 会 给 它 的 上 游 市 场 （ 原 材 料 ） 带 来 0.65 元 的 增 值，给 下 游 市 场 （ 售 后 服 务 ） 带 来 2.6 元 的 增 值2 消 费 者 的 购 买 从 高 收 入 者 向 中 等 收 入 者 渗 透、从 城 市 向 农 村 转移，消 费 层 面 的 扩 大 促 使 汽 配 市 场 结 构 多 元 化 的 加 速 形 成。3 整 车 寿 命 普 遍 缩 短，消 费 个 性 化 使 零 配 件 业 态 除 常 规 的 零 配 件 销 售 外，出 现 了 汽 车 养 护、美 容 等 新 型 行 业。第7页，共9

4、5页。未来我国汽车零部件工业的发展趋势世界各主要汽车生产国发展汽车零部件工业的进程表明，零部件工业与汽车工业基本上是同步发展的。中国的经验也表明，建设了整车厂，若零部件生产上不去，不能及时保证零部件供应，整车厂就难以发挥作用。如果靠长期大量进口零部件，不仅要花费大量外汇，也难以使汽车工业处于强有力的地位。因此，不能只重视发展整车生产，忽视零部件生产，需要把零部件一整车置于同等重要的地位，使零部件工业与汽车工业同步发展。零部件工业与汽车工业同步发展汽车工业是规模经济效益最显著的产业之一。治理零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。同时，也有赖于国家制

5、定更完善、更具有操作性的政策与法规，以促进优秀企业发展，限制低劣企业生存，规范零部件工业市场竞争秩序。在国家宏观政策引导下，有选择地扶持具有相当规模且在产品和技术上拥有一定实力的骨干零部件企业，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方式，联合其它有一定优势的企业，形成零部件大企业集团，提高零部件产业的规模效益和整体实力。以联合、兼并、收购等方式进行产业结构调整我国的汽车零部件企业大部分配套于汽车整车厂，且与整车自成体系。未来的发展趋势是，整车企业对所需的零部件实行全球采购，谁家产品的质量好、价格低就买谁的，不必拘泥于“血统式”的采购机制零部件企业与整车企业之间的相互独立与剥离 第8页，共95页。但日

6、益加剧的市场竞争使中国汽车业开始发生变化，对风顺车桥公司的未来发展提出了严峻的挑战更加重视汽车零部件生产 1 中国汽车生产有向大集团集中的趋势 2加快自主开发和产品换型的步伐 3汽车价格下降 4第9页，共95页。作为长丰猎豹的主要零部件生产厂，公司的车桥产品品质已达到或优于日本三菱汽车公司同类产品水平。但是，传统国有企业的管理模式的种种弊端也逐步显现出来 沿袭了国企的管理模式，管理基础薄弱部门职责不清，例如人力资源只能被分割在企管理和综合两个部门，并分属不同的主管领导工资体系为岗位工资，固定工资模式，工资较高，但未能起到调动积极性的作用123传统国有企业管理模式 企业发展，业绩增长矛盾第10页

7、，共95页。尤其是缺乏科学合理的人力资源管理平台，制约了公司的进一步发展1234工作职责不明确人力资源考核体系不系统人力资源激励制度不完善培训和职业发展不健全缺乏科学合理的人力资源管理平台第11页，共95页。而传统的管理方式亦对公司提高管理和生产效率形成严重阻碍传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客研究与开发生产销售研究与开发生产销售顾客顾客第12页，共95页。迫切需要利用BPR（业务流程再造）对核心管理和业务流程进一步优化，为公司将来发展以及引入ERP打好管理基础ERP：加强现场操作管理和信息化管理BPR：核心管理和业务流程进一步优化风顺车桥公司增

8、强管理基础战略目标管理基础薄弱，支持作用甚微第13页，共95页。通过这次咨询项目，y希望风顺车桥公司达到如下目标进行岗位评价，使岗位的设置科学合理，满足公司管 理和运作的需要施行具有客观，激励以及辅助作用的绩效管理体系建立符合公司实际、能够适应社会和企业竞争发展需 要的薪酬管理体系设计培训方案，建立职业发展通道优化业务流程，使各部门有效地协调与合作为公司的发展搭建科学合理的人力资源管理平台通过加强人力资源管理，提高公司的竞争力和盈利 能力，从而增强整体的抗风险能力，为其发展计划 夯实基础通过项目参与培养内部管理，尤其是人力资源管理人 才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队引入ERP，强化现场

9、操作管理和信息化管理短期目标长期目标第14页，共95页。一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目计划安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目 录第15页，共95页。y认为：虽然风顺车桥公司在人力资源制度上进行了一些改革，但是距离现代人力资源管理仍然存在一定差距薪酬体系不合理未能调动员工积极性激励机制不完善导致现有人力资源没有得到充分发挥培训不足，人才内部成长速度缓慢岗位说明不明确，职责不清若不建立符合市场规律的人力资源体系，将在执行层面上制约风顺车桥公司的发展第16页，共95页。优秀企业成功因素吸引人留住人激励人个人发 展规划竞争性薪酬待遇公司的企业文化培训目标设定业绩考核晋

10、升等激励手段公司发展前景公司形象薪酬待遇、条件等优秀企业特征之一是建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人力资源管理平台第17页，共95页。构建系统科学的人力资源管理平台是企业实现战略目标的基本手段企业战略职位分析和职位评价职业生涯规划和培训薪酬激励人力资源管理信息系统业务流程和组织架构年度经营目标员工考核人员招聘和调配人力资源管理平台公司战略人力资源战略和规划第18页，共95页。构建系统的人力资源管理平台需要一个过程，第一步，本次项目将从职位分析和职位评价开始职业生涯规划和培训薪酬激励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台第19页，共95页。y将对风顺车桥公司进行职位分析

11、，确定职位职责和任职资格要求，编写职位说明书明确职位知识能力要求编写职位说明书选择职位分析方法分析职位职责和工作内容第20页，共95页。将组织职位分析培训，与风顺车桥公司项目组一起进行职位分析，并根据不同职位的特点确定职位分析方法职位分析培训确定分析方法确定风顺车桥公司进行职位分析的工作人员进行职位分析方法理论和操作培训进行对收集到的信息进行加工分析的培训进行职位说明书编写方法培训对需要进行分析的职位进行分类按照各种职位分析工具的试用范围确定每类职位的分析 工具第21页，共95页。职位分析方法之一：任务清单分析任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺

12、序、重要程度或困难程度、花费时间等等工作内容重要性排序耗费时间排序明确职位分析信息的使用目的建立职位分析的组织系统选择信息源工作名称分析工作任务分析工作职责权利分析工作关系分析工作强度分析任职者必备知识分析任职者必备经验分析示意工作研究分析工作任务清单（简单部分）注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第22页，共95页。职位分析方法之二：工作活动流程分析流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业职位开始步骤一步骤二步骤三结束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程图一般形式

13、示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第23页，共95页。职位分析方法之三：决策表分析决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究条件条件AYYNY条件具备条件BNNYN条件不具备行动对策对策一3按顺序好进行工作对策二4对策三2对策四1示意一般性决策表注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第24页，共95页。职位分析方法之四：工作日志分析法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳分析。达到职位分析目的的一种方法工

14、作日志填写说明1、请在每天工作开始前将工作日志放到手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3、请提供真实的信息、以免损害您的利益4、请注意保留、防止遗失感谢您真诚的合作！第25页，共95页。职位分析方法之五：工作资料分析法工作资料分析法是在工作研究分析的成本和条件受到限制的情况下所采取的，也可以成为其他工作研究手段的有力补充；是对原由资料文件的分析，得到任职资格等的初步条件资料分析法的优缺点：1、资料分析法优点分析成本较低，工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供基础资料、信息2、资料分析法的缺

15、点一般收集到的信息不够全面，尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的、及时的信息一般不能单独使用，要与其他工作研究分析方法结合使用第26页，共95页。职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书一、基本情况 职位名称：经理职位编号： 所属部门：人力资源部直接上级：分管副总裁直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理 部门职能：确保人力资源满足公司现在和未来发展的需要 二、工作职责（1）建立和完善公司人力资源管理体系 （2）满足集团公司用人需求 （3） 三、工作内容（1）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案 （2）组织编制和执行公司人力资源规划 （3）制订公司改革、改制方案 （4）

16、组织编制和执行公司招聘、培训计划 （5）组织编制和执行公司薪酬、福利预算 （6） 四、工作职权（1）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权（2）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权 （3） 五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报 内部督导关系：督导副经理完成有关工作 内部协调关系：就考核等人力资源工作与相关部门协调六、任职资格个人背景： 本科及以上，管理类专业，3555岁，性别不限工作经验：有5年以上企业人力资源管理负责人的工作经验工作技能：良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能 职前培训：公司相关规章制度其他要求：精通国家和本地劳动政策法规 注：本页仅做为分析模型的

17、简单示意，不代表实际，仅供参考示意人力资源部经理职位说明书第27页，共95页。确定岗位职责之后，y将应用“y工作评价”软件系统对每个岗位进行评估，确定岗位价值参考岗位评价非参考岗位评价确定参考岗位确定各要素在评价中的权重评价软件工作步骤第28页，共95页。在保证代表性、深度、广度的基础上，y将确定首先进行岗位评价的参考岗位示意部门级别经理级科级员工级总裁办人力资源部信息中心行政事务部品管部采购部物流部技术部研发工程部市场拓展部市场研究部国际业务部公关部业务管理部财务部设备部参考岗位：选择参考岗位的目的是首先对数量相对较少同时有代表性的岗位进行评估，这样的评估会比较容易操作，接下来每个部门的岗位

18、再根据参考岗位的得分再进行评估，这样能使得整个岗位评价体系科学、系统。第29页，共95页。y将采用关键因素积点评价法对风顺车桥的参考岗位进行岗位相对价值评价基本背景指给该职位对人员提出的基本要求，包括两个部分：一、行业经验二、最低学历要求基本背景工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平： 一、工作合作性二、工作专业化工作要求工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力工作条件责任因素责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次责任因素第30页，共95页。在开始评价之前，y将与风顺车桥公司领导讨论，根据实

19、际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重示意人力资源部经理基本背景责任因素工作条件工作要求15%20%40%25%权重第31页，共95页。然后对每个参考岗位的各种因素进行打分评分 要素四:责任因素20 工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。10

20、0整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。示意责任因素评分标准第32页，共95页。根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分示意第33页，共95页。接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出风顺车桥公司所有岗位价值示意第34页，共95页。第二步，在职位分析和职位评价的基础上，将为风顺车桥公司建立一套系统的薪酬激励机制职业生涯规划和培训薪酬激励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台第35页，共95页。y将为风顺车桥公司设计薪酬管理体系，在设计过程中将遵循以下原则一个导向强

21、调薪酬策略以实现公司战略目标为导向。一个前提满足公司财务支付能力的要求。两个公平内部公平：包括五大经营体系之间的公平和每个体系之间的公平外部公平：包括行业之间的公平和行业内部的不同季节的公平三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配；绩效薪酬与绩效结果相匹配；薪酬水平与分配要素相匹配。第36页，共95页。了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持风顺车桥的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例项目经验举例说明计点评分结果与现状对比示意图第37页，共95页。确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围

22、示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围第38页，共95页。y薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法 薪酬水平调查项目运作整体过程

23、薪酬结构细化 完善薪酬体系第39页，共95页。以此为基础，对风顺车桥公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级 5级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴项目经验举例说明第40页，共95页。根据岗位类型的不同，员工级别的不同，y将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构经理级 主管级员工级基本工资绩效工资奖

24、金其它员工级别100%第41页，共95页。通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集团战略目标的目的经理级员工级挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金考核结果系数奖金基数绩效工资奖金考核结果系数奖金基数绩效工资考核结果系数绩效工资基数考核结果 升级或降级考核结果 升级或降级第42页，共95页。完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，y将为风顺车桥公司编写完整的薪酬管理制度示意第43页，共95页。第三步，y还将为风顺车桥公司建立一套系统科学的员工考核体系职业生涯规划和培训薪酬激励员工考核职位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台第44页，共95页。在人力资源得到合

25、理配置的组织中，其目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度组织目标全面实现组织目标部分实现低高高低组织目标偏离组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性第45页，共95页。有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化第46页，共95页。有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展个人素质潜

26、能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训职位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化第47页，共95页。工作能力工作态度组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德y的员工考核体系将对工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度等进行综合考核注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意第48页，共95页。公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根

27、据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向在设定个人工作业绩指标时，将与组织业绩紧密结合第49页，共95页。整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制

28、在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 第50页，共95页。内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项

29、指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程第51页，共95页。通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核候选KPI结果类指标过程类指

30、标示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标过程类指标确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期第52页，共95页。通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力示意第53页，共95页。确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定第54页，共95页。职位综合考核表示例指标类型指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门能力指标30%服务

31、计划能力3%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务控制能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门决策能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务协调能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门态度指标20%忠程度4% 态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门责任心4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门积极性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门协作性4% 态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门纪律性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门业绩指标50%KPI指标35%职位业绩KPI指标考核表半年/年有关单

32、位隔级主管/人事部门任务指标15%职位任务指标考核表季度关键事件卡隔级主管/人事部门示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第55页，共95页。确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采

33、取5分制，10分制或者100分制第56页，共95页。建立规范的考核制度和考核流程是员工考核系统得以顺利实施的基础人力资源部考核者总裁人力副总裁被考核者职位说明书组织考核培训编制考核标准考核标准审批通过未通过绩效考核指标提取考核指标提取考核指标审核考核标准存档执行考核标准通过未通过注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意第57页，共95页。制定绩效管理手册，以此指导风顺车桥公司人力资源部开展工作第一章 总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章 绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩

34、、工作能力、工作态度权重分配第三章 绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章 绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章 绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章 绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章 绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理项目经验举例说明第58页，共95页。第四步，y将为风顺车桥建立一套员工职业发展规划和培训管理体系，以保证员工与企业保持同步增长职业生涯规划和培训薪酬激励员工考核职

35、位分析和职位评价风顺车桥公司人力资源管理平台第59页，共95页。员工的职业生命周期y将为风顺车桥公司建立一套员工职业发展规划和培训管理体系，以保证员工与企业保持同步增长饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低第60页，共95页。y认为员工职业发展计划有助于员工和企业实现各自目标，达到“双赢”公司员工实现员工个人目标和公司整体发展战略目标职业发展计划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键职位人才双赢第61页，共95页。职业生涯成长模式包括垂直成长、横向成长和核心成长三种方式技术市场管理123成长模式垂直成长横向成长核心成长第62页，共95页。通过与绩效考核结果的结合，

36、职业发展计划又成为员工激励的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低工作绩效 (产出指标)能力和态度(投入指标)第63页，共95页。y为客户设计的员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统确定管理路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘职位轮换实施横向发展明确职位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持继发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统第64页，共95页。建立高效的培训体系是帮助员工实现职

37、业发展规划的重要保障，培训体系分为职前培训和在职培训职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训第65页，共95页。最后，通过业务流程优化，推动风顺车桥从传

38、统的“职能管理”向面向“流程管理”转变图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的职能管理注重层级结构业务流程优化则强调流程导向职能部门CEO 市场 技术 维护 客户 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 水平沟通 以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏完全面向客户团队整体运行，将企业内非增值活动压缩到最小 市场 技术 维护 业务流程优化第66页，共95页。业务流程可以涵盖到企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市

39、场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），建立核心流程体系是本项目的重要目标。项目目标与项目策略的对应关系：流程层面管理流程（效率）经营流程（增值性）战略流程（方向性）战略规划 / 业务创新流程人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程 维 护 设备管理 . 采 购 运 行第67页，共95页。业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 活动间等待 重复的活动跨部门协调反复的审批 同一岗位承担多项工作 与伙伴进行整合 公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升伙伴满意度

40、的流程环节 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 数据的采集与传输 数据的分析 数据的应用和反馈第68页，共95页。流程现状调研访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析优化、整合核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高

41、流程运行质量建立适应新流程要求的岗位体系业务流程优化的方法第69页，共95页。物料需求计划销售计划正常生产计划采购计划生产作业计划采购管理总库库房管理配套件库原材料库设备工具库配件库车架车间冲压车间机加工车间备料车间总装车间车厢车间车架涂装车间内部运输成品库销售预测车间作业采购平衡资金平衡生产能力平衡生产能力规划主生产计划外协件库中试车间车身厂车身冲压车身焊装内饰车间协作厂运输内部运输内部运输运输财务预算销售平衡销售管理中间库临时生产计划技术能力规划技术能力平衡车身涂装机修车间部件厂综合车间齿轮车间生产相关流程（企业级）流程示例第70页，共95页。采 购 流 程（部门级）原材料部、配套部、总库

42、供应商财务总监审批核销财务部生产作业计划临时生产计划填写采购申请单 生成采购订单 采购申请单采购订单收料通知单执行采购 收料核对 收料检验 检验是否通过否是是否通过否是重新发货 合同价格 查询物料查询采购总监审批审批是否通过否是付款单物料需求计划总库补充计划采购订单（审批）退（错）货通知单外购入库单根据收货情况生成收料通知单 物料入库核算流程钩稽 根据实际情况生成付款单部长审核审核是否通过否是在允许差异范围内否是找到差异原因 小笔金额大笔金额财务部长审批财务部长审核发货 录入采购发票 采购发票采购发票外购入库单审核 外购入库单（审核）采购申请单（审核）检验部付款单（审批）付款生成收料检验单 收

43、料检验单部长审核审核是否通过否是收料检验单 （审核）审核是否通过否是审批是否通过否是供应商其他与供应商协商解决 是否免检否是审核采购发票 审核是否通过否是与供应商协商解决 流程示例第71页，共95页。一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目计划安排五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介目 录第72页，共95页。项目工作步骤23薪酬激励步骤2A积点职务分析步骤3C建立绩效管理体系步骤3B岗位能力需求分析5步骤5A流程现状描述绩效管理流程再造BPR步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研4培训及职业发展步骤4A设计员工职业发展方案步骤4B设计培训管理方案1职位描述步骤1A初步诊断步骤

44、1B岗位分析步骤3A制定关键绩效指标步骤5B目标流程设计步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书步骤5C流程规范0项目启动步骤0项目启动第73页，共95页。项目启动0项目启动步骤0项目启动召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈。第74页，共95页。职位描述初步诊断1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书经过初步诊断,确定各部门的职能；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与

45、责任；编写各部门的部门职责；第75页，共95页。职位描述岗位分析1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书确定部门各岗位名称及基本工作内容；各部门进行讨论并提供反馈意见；与集团高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位；与人力资源部明确职务说明书制作的分工第76页，共95页。职位描述问卷调查1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书与集团高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位；设计职务调查问卷，人力资源部予以协助；客户工作小组发放问卷，督促及时认真填写；对人力资源部开展职务说明书

46、制作培训；y项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；对问卷进行分析。第77页，共95页。职位描述深度访谈1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书y项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；y项目组通过访谈明确各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等y项目组对职务进行深入分析，必要时安排补充访谈。第78页，共95页。职位描述编制职务说明书1职位描述步骤1A初步诊断步骤1B岗位分析步骤1C问卷调查步骤1D深度访谈步骤1E编制职务说明书与人力资源部共同、初步制定

47、各岗位的职务说明，具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素；同人力资源部一起与各岗位讨论、修改职务说明书；与人力资源部门讨论确定职务说明书；职务说明书装订成册，发放给各部门，人力资源部存档第79页，共95页。步骤一主要工作成果 交付成果初步诊断报告公司岗位职责说明书第80页，共95页。薪酬激励积点职务分析2薪酬激励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研对集团高层进行积点职务评分表应用培训；与集团高层共同对岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析积点评价得分，评价各岗位相对价值贡献；分析比较豫能控股目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安

48、排。第81页，共95页。薪酬激励行业薪酬调研2薪酬激励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研y项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；y内部支持人员协助搜集资料；访谈有关人员；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与豫能控股薪酬对比分析。第82页，共95页。薪酬激励完善薪酬体系2薪酬激励步骤2A积点职务分析步骤2C完善薪酬体系步骤2B行业薪酬调研对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；分析员工的薪酬结构；研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；编制集团薪酬福利体系说明书、薪酬制度。第83页，共95页。步骤二主要工作成果 交付成果公司岗位评价和岗位价值报告