人力资源战略规划案例

1、.：.；人力资源战略规划案例五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的义务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理任务曾经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，难免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必需思索以下各项关键要素：首先是本公司现状。它共有消费与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，任务技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离任率为4%，没理由估计会有什么改动。不过，不同类别的职工的离任率并不一样，消费工人离任率高达8%

2、，而技术人员和管理干部那么只需3%。再者，按照既定的扩产方案，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而消费与维修的蓝领工人要添加5%。有一点特殊情况要思索：最近本地政府公布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司不断未曾有意排斥妇女或下岗职工，只需他们来恳求，就会按同一种规范进展选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的现实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其他也都是男的；工程师里只需三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。冯如生还有5天就得

3、交出方案，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的方案。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以估计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变方案以备应付这类快速增长。思索题：1、 老冯在编制人力资源规划时要思索哪些情况和要素？2、 他该制定一项什么样的招工方案？3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？鼎文酒店集团的扩张一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速开展壮大原有宾馆曾经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收买了四家

4、三星级的酒店。对于新收买的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。由于集团以为效力员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进展简单的面试，只需应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工本钱，效力员的工资比较低。二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟练跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立刻处理此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅效力员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处置顾客的赞扬。紧接着仓库管理员跑来通知赵某说发现丧失

5、了银质的餐具，疑心是效力员小张偷的，但如今曾经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丧失。赵某很生气，要求人事部经了解释此事，A事部经理分辩说由于员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不赞扬吗?人事部经理回答说：“赞扬，当然赞扬，但没关系，由于如今是旅游旺季，不会影响生意的。赵某对于人事部经理的回答非常不称心，又讯问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。假设员工不服从，立刻开除。赵某思索再三，决议给酒店换血重新招聘一

6、批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，恳求高薪从外地招聘一批骨干人员，并添加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听呵斥人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。思索题：1、 赵某的想法能否正确？酒店能否必需从外地雇佣一批新的骨干人员？2、 赵某该当采取哪些措施以处理酒店目前面临的问题？3、 酒店的人力资源规划重点是什么？效力员能否需求进展规划，或者等到需求时再招聘？4、 赵某该当与什么人一同完成酒店的人力资源规划？在进展人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？手忙脚乱的人力资源经理1背景：D集团在短短5年之内由一家手任务坊开展成

7、为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么方案，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开场每年年初定方案：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，普通在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道该当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复消费。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全

8、国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名曾经退休的高级技术工人，使消费线重新开场了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地域经理又打给他说本人的公司曾经超编了，不能接纳前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是他本人说缺人，我才招来的，如今他又不要了!地域经理说：“是啊，我两个月前缺人，他如今才给我，如今早就不缺了。人力资源经理分辩道：“招人也是需求时间的，我又不是孙悟空，他一说缺人，我就变出一个给他?3. 分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是非常称心，但对企业的开展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金

9、钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩展以后，也只是每年年初做人力资源定编方案，而对于人力资源战略性贮藏或者人员培育都没有给以足够的注重，以为中国人多的是，不能够缺人。呵斥这种景象的缘由是：中国市场在20世纪90年代以前处于时机主义时期，企业的胜利往往不需求战略，抓时机、抓资源、抢速度、快节拍成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无认识形状，使它不需求对组织的人力资源进展长久的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进展。因此企业并不需求人力资源规划。4. 结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了开展的瓶颈短少人才，想要进一步开展壮大、要长治久安必需依托源源不断的人

10、才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何处理这一问题。某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的开展，规模继续扩展，逐渐开展为一家中型房地产开发公司。随着公司的开展和壮大，员工人数大量添加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需求逐渐扩展而构成的，在运转的过程中，组织与业务上的矛盾曾经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的景象不断发生；有的部门埋怨事情太多，人手不够，义务不能按时、按质、按量完成

11、；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘规范住往往模糊，招聘主管往往无法准确地加以了解，使得招来的人大多差强者意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的才干不能得以充分发扬，严重挫伤了士气，并影响了任务的效果。公司员工的提升以前由总经理直接做出。如今公司规模大了，总经理曾经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的提升只能根据部门经理的意见来做出。而在提升中，上级和下属之间的私人感情成为了决议性的要素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到本人未来的出路，而另寻高就。在鼓励机制方面，公司缺乏科学的绩

12、效考核和薪酬制度，考核中的客观性和随意性非常严重，员工的报酬不能表达其价值与才干，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要缘由。面对这样严峻的情势，人力资源部开场着手进展人力资源管理的变革，变革首先从进展职位分析、确定职位价值开场，职位分析、职位评价终究如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和根底保证，是摆在A公司面前的重要问题。经过本章的学习，他应可以对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。首先，他们开场寻觅进展职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的根本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷

13、，来作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却不断搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开场催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思索，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者义务缠身，本人无法填写，而由同事代笔，此外，据些较为注重这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不了解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为任务目的，许多人对此并不了解。很多人想

14、就疑问问题向人力部进展讯问，可是也不知道详细该找谁。因此，在回答问卷只能凭仗本人个人的了解来进展填写，无法把握填写的规范和规范。一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发扬它应有的价值。与此同时，人力部也着手选取一些职位进展访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。由于，在人力部，可以对部门经理访谈的人只需人力资源部经理一人，主管和般员工都无法与其他部门经理进展沟通。同时，由于经理们都很忙，可以寸把双方的时间凑一块，真实不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两

15、个部门经理。人力部的几位主管担任对经理级以下的人员进展坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎预料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指摘公司的管理问题，埋怨本人的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡终了之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样继续了两个星期，访谈丁大约13的职位。王经理以为时间不能拖延下去了，因此决议开场进入工程的下一个阶段撰写职位阐明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。怎样办呢？人力部在无法之中，不得不另觅它途。于是，他们经过各种途径从其他公司中搜集了许多职位阐明书，试图以此作为

16、参照，结合问卷和访谈搜集到一些信息来撰写职位阐明书。在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门担任起草某部门的职位阐明，并且还要求各组在两个星期内完成义务。在起草职位阐明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的任务，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位阐明书的阅历，因此，写起来都觉得很费力。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了些资料，再结合本人的判别，最后成稿。最后，职位阐明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位阐明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位阐明书来界定任务范围，并按照其中规定的任职条件来

17、进展人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的剧烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指摘人力部，说人力部的职位阐明书是一堆渣滓文件，完全不符合实践情况。于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推进职位阐明书的运用。人力资源部经理本来想经过这次会议来压服各部门支持这次工程。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批判。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进展解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位阐明书。后来，经过多次重写与修正，职位阐明书一直无法令人称心。最后，职位分析工程不了了之。人力部的员工在阅历了这次失败的工程后，对职位分

18、析彻底丧失了自信心。他们开场以为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月的东西，说起来挺好，实践上却没有什么大用，而且以为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却不断对这次失败耿耿于怀，对工程失败的缘由也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们以为的“雾里看花，水中望月吗？该公司的职位分析工程为什么会失败呢?案例讨论与练习题1试分析该公司为什么决议从职位分析入手来实施变革，这样的决议正确吗？为什么？2请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析工程的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?3该公司所采用的职位分

19、析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。2某公司职位评价案例A公司在进展了职位分析，获取职位信息以后，着手进展职位评价，以确定职位的相对价值。为合理确实定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并约请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进展修正。A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进展选择，没有思索横向职位类别的要素，这一疏漏为以后的

20、职位评价方案的扩展埋下了隐患。为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40、专家评价占30、员工个人评价占30、，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反响。首先由于事先没有进展培训，员工根本不了解进展职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描画准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述了解不一样，每个人对本人职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对本人岗位的评价得分通畅超越了行政人事总监。经过这种方式搜集的职位评价数据当然不能运用，只需放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评

21、价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均程度低于管理类职位，这结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些中心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将本人职位的结果与其他职位进展对比，然后经过正式或非正式渠道向公司反响。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出如今“沟通维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位

22、评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。案例讨沦与练习题1 A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？2 在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？3 技术类职位应如何确定其报酬程度？4 职位评价的适用范围是什么？谁比谁重要RB是一家专门消费袜子的企业，开展相当迅速经过10年的开展。曾经由一个家族式小企业生长为年销额为l5亿元的集团公司。为了顺应外界瞬息万变的竞争环境，公司己经认识到管理逐渐要向规范化、精细化方向开展。近几年公司延续导入ISO9001：2000质量管理体系、SA8000、规范化管理体系和基于战略的人力资源管理体系，公

23、司开展呈现出了良好的态势。为了让员工在公司内部合理流动，公司决议对一些岗位进展内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员岗位，很多部门的人都来应聘。经过了假设干轮的竞争，一名采购部的采购员脱颖而出，最终获得了胜利。这样一来采购部又缺员了，人力资源部又决议招聘，结果一名技术部的技术员去了采购部。但是费事也随之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。“我们部门培育一个人很不容易，由于我们公司运用的原材很多，熟习每个原资料需求很长的时间，而且有很多种混合资料。为了技术严密，混合资料是在外协厂家完成的，一个新手要熟习整个过程，普通需求花半年到一年的时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素

24、养要求非常之高，所以，我不希望她去销售管理部。但是销售部的工资比我们这里高，我又不能挡他人的路，这可难办了。其实大家都知道，销售部的工资高，任务又轻松，是公司最好的岗位之一。但采购部的任务量很大，责任又重，但工资要比销售员低很多。我觉得这是由于公司的工资政策不合理，才导致这样的问题产生。这曾经是第三个人分开我们部门了，从他们搞内部流动开场，我早就预料到这样的问题迟早会发生。如今倒好，到我们部门来的技术部技术员，什么都不懂，害得我如今任务都很难展开！技术部经理接着说：“我们也是，培育一个技术员可比培育一个采购员和销售员困难多了，需求熟习消费流程、设备性能、研发知识。但不知道他们怎样搞的，采购员、

25、销售员的薪水比我们技术员还高，我也没方法留他，看来只需本人再渐渐培育了。销售管理部经理听到传闻后也去找人力资源经理，“听说有人说我们部门不重要，任务是不能光拿任务环境来说的，我们是不用出去跑，但是他知道的，我们部门担任客户联络和客户的信誉管理。假设我们部门出了问题，我们的销售就会遭到很大的影响，所以我们的责任也不轻。我们部门的工资程度高是应该的。我们需求一流的人到我的部门任务。既然搞了内部招聘，就该让她到我们部门来任务。人力资源部经理被这件事情弄得非常烦恼。由于这个问题曾经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来处理这个问题。在会上

26、，大家公说公有理，婆说婆有理，都以为本人任务量大，本人的部门最重要。人力资源经理也不知道如何处理五指论大第一场争论有一天五根指头聚在一同，讨论谁是真正的老大。大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称誉最好或表现出色的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！食指不以为然，急看分辩：“我才是老大，人们在吃饭时，假设没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依托我。中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最细长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也不

27、免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只需套在我身上，才干相得益彰，因此，我才配做老大。小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，他怎样不谈淡他的看法，难道他不想做老大？“各位都有显赫的位置，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最接近真理与对方的。就这样五根指头谁也没有压服其他几位，大家还是总觉得本人才是老大。这个故事阐明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，假设不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说本人重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能压服谁。第二场争论经过上次争辩后，五根指头谁也没有压服谁，大家

28、都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一同。大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说他们都不赞同，但我觉得我还是老大!其他几根指头听了，异口同声地说：“就他觉得本人是老大，我们还觉得我们才是老大呢？这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：“我觉得他们谁都重要，但要知道谁更重要，我以为单靠他们这佯的争论，是永远部不会有答案的。“那怎样办才干有答案呢？大拇指第一个抢先问道。“我给他们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门担任产卵，公蚁重点担任与蚁后交配，繁衍后代，后勤蚁主要担任食物保管和伙食提供，而工蚁担任外出寻觅食物。“

29、他说这些与谁更重要有什么关系呢?食指迫不及待地问道。“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的位置和享用的待遇与所担任的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的任务环境、任务责任和能否经常因外来敌人的袭击而遭到生命的要挟等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的位置和待遇。听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决议去找几个共同的评价纬度来看看究竟谁是老大。最终，他们决议按照以下纬度来评价每根指头的重要性：1握东西的时候每根指头的奉献；2吃饭时每根指头的奉献；3每根指头的长短；4人们对每根指头的运用频率；5就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进展评价。但是，经过这样评价究竟本人

30、能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。第三场争论听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认的评价模型。如今他们方案根据这个模型来评价终究谁是老大了。评价纬度大拇指 食指 中指 无名指小拇指握东西的时候每根指头的奉献 5 3 4 2 1吃饭的时候每根指头的奉献 3 5 4 2 1每根指头的长短 1 3 5 4 2每根指头的粗细 5 3 4 2 1人们对每根指头的运用频率 3 5 4 2 1重要性指数 17 19 21 12 6重要性排名 3 2 1 4 5很快，评价结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。“怎样能够？我排名只需第三呢？一定是他们几个在评价的过程

31、中做了手脚故意搞我！原鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉得这样评价有问题，都是他们几个，要听蚂蚁的胡说八道，如今好了，搞得谁也不高兴。就这样，大家他一言，我一语又开场疑心蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们能够还没有掌握蚂蚁王国的详细操作方法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。就这样，蚂蚁又被请来了。当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。蚂蚁通知他们。“虽然他们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的运用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评价谁更重要的时

32、候，除了设计几个大家都公认的评价纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评价的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参与评价，同时为了公平起见，我们会约请有关专家来参与。五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决议让蚂蚁作为专家参与他们的评价。这下可搞定啦在蚂蚁的知道下，五根指头对原来本人设计的评价模型又进展了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。并在此根底上，他们又进展了重新评价。评价纬度权重 大拇指 食指 中指 无名指小拇指握东西的时候每根指头的奉献 3 5 3 4 2 1吃饭的时候每根指头的奉献 2 3 5 4 2 1每根指头的长短 1 1 3 5 4 2每根

33、指头的粗细 1 5 3 4 2 1人们对每根指头的运用频率 5 3 5 4 2 1重要性指数 / 42 50 49 26 13重要性排名 / 3 1 2 4 5看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常称心，但终究在这次评价的过程中本人亲身参与了，并且本人也非常认可如今的评价模型。因此，五根指头之间的争论就这样终了了。松下公司招聘实录宽阔肃静的天极网会议室里，人头攒动，为松下举行的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场，经过简单的时间安排引见，招聘会正式开场了。主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议室内。正式的现场模拟活动启动。第一回合：简介当记者踏进会议室时

34、，活动曾经开场。坐在会议室里大约有20个应聘者，他们正在进展着自我引见，每个人以最简短的言语引见本人，终了以后，主考官提出一个问题：“引见完后，谁能记住其中三个人的名字?这个时候，只需两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个?此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个?没有人再把手举起来。这一回合终了了。但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充溢了种种的杀机，关键要看应聘者能否有这样的素质。也许自我引见是很多场所下运用的一种方式，但是又有多少人会记住刚刚那个人说了什么，只是一心想着本人如何引见本人更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反响。第二回合

35、：组织团队当记者还在感慨不已时，下个环节又开场了。这个回合是要看大家的分工协作才干。这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为本人的团队起一个名字，选一个队长，为本人谱一曲队歌，还要定出本人队伍的口号。看似简单的任务，却要甄别每个组协作的才干。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。第一组按照分工，开场了行动，先是选出本人的团队的指点，然后讨论团队的名字，完全忘记了本人这个团队的人是来跟本人竞争职位的，而是融在了一同。一切定论后，开场讨论本人的队歌和口号。为了可以让本人的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人担任开场思索，口号大家一同来商谈

36、。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习本人的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好似就是同事，在做本人团队应该做的事情。但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在讨论着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者独一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提示他们为止。正当第一组的人忘我地进展本人的队歌排演时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“他们有谁留意到我的这张纸缺了一角?“我留意到了。有几

37、个人回答。“我知道，由于他在面试我的时候把纸撕掉一角的。其中一个男士说。“那他们有没有留意在他们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试终了，都没有人把它拣起来。鸦雀无声。“好了，他们继续吧。整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开场亮开了本人的嗓门。会场的气氛愉快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。第三个回合：建立团队任务在主考官的带着下，紧张有序且乐趣盎然的进展着。随后进入的现场模拟是建立本人的市场部的构造。根据市场的需求，制定出所需求的职位，和职位功能，及适宜这个职位的人所具有的素质。看到他们的标题，记者想起本人在企业时所做的这个训练，即使任务了那么久，也很少

38、有人知道本人所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否那么就是资源浪费。所以，这些任务在招聘的时候就需求人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。这个模拟需求大量的纸，这时任务人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说：“今天的任务，都需求我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。纸被收了回来。主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。这其中的道理，但愿他们都能明白。讨论终了，需求每个组的队长把本人的构造图画到题板上。但是他们不知道的是，只需一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书本人构造图的时机。接近题板最近的第一组却错

39、过了时机。只好退下来。第一组的队长只好口述本人的构造图。但是二组的人似乎并没有仔细地听着对手的方案，他们也许以为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的局面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充溢杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。“他们对第一组的机构有何问题?主考官终于问到了他们没有想到的问题。众人无言。第四回合：挑选产品主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择本人的产品，他们用本人的市场目光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是一

40、样的。随之让他们制定产品的方案。两个组马上进入任务形状。当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研讨，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只需725元，所以，翰林汇的市场遭到了重挫。为什么呢?他的话让大家停顿了一下，但是他的话一终了，他们又回头研讨本人的方案。记者真实疑惑，为什么主考官在这个时候来打断他们的思绪，而且是一个不相关的信息。为此记者问了主考官。他说：“这个信息听起来是多余的，现实上，要看他们什么时候会认识到，他们的产品是一样的，如今他们两个组就犹如两个竞争对乎，但是他们有没有留意对方在做什么?有没有察看邻桌在做什么

41、，如今他们好似都没有这样做。由于他的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时辰察看着竞争对手在做什么。记者恍然大悟。在记者的任务生涯中，阅历过两个厂商的生死格斗，如今想来，这种坚持竞争的认识要时辰存在，特别是来应聘市场的人员。佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。第五回合：市场推行一套详细的市场推行方案，能表达一个市场人员应该具备的最根本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场根本功、对他们来说是最重要的一个环节。 在他们谋划方案的时候，他们两个组谁都没有去留意对方的动态，更别说主考官的行为了。主考官在题板上写了一行字：游戏规那么制定者、执行者。而且把这行字圈了起来。但

42、是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。主考官真实看不下去了，就问了他们一个问题：“他们当中有谁做过公关?这个时候就有人零星地站起来说“我做过。“在公关当中，有没有人做过政府公关?“政府公关是要做的。但是似乎底气缺乏。然后又开场了谋划。主考官无法的摇了摇头，自言自语地说了一声：“我尽力了。察看细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时辰要运用的。更何况是在应聘。难道这样轻松的环境使他们放松了警惕吗?在这个游戏开场时，规那么是由主考官制定了，可是却没有人理睬主考官想要的是什么，他的规那么是什么。做方案时依然，假设不知道这个市场的规那么是什么，即使再

43、美丽的方案，假设不符合游戏的规那么，照样行不通。主考官的意旨不完全在美丽的方案上，重要的是这个方案的思绪和可执行的程度。不论怎样样，直到上午的活动终了，都没有人去留意到竞争对手在做什么?也没有人关怀松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。第六回合：等待时间在高兴且有压力的气氛中进展了一半。12点到了，是大家午餐和休憩的时候。主考官对他们说：“12：00-13：00是午餐时间，13：00正式开场。但是他对下面的效力人员说：“13：00-14：30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。游戏更好玩了。午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好似在等待着抽奖号码的公布。第

44、七回合：逐一面谈14：30终于到了。等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才终了今天的招聘。气氛依然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，假设有的话，应该是这个主考官。“这样的招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。很侥幸参与这样的招聘会。一个即将分开现场的应聘者说。案例讨论与练习题1松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法?各种方法有什么优点和缺陷?2为什么松下公司要采取这些方法?3松下公司的人员招聘主要调查候选人哪些方面的素质?4从松下公司的招聘过程中，他有哪些启示?案例一：

45、小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评终了了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的任务。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，能够会影响到下一年度谁可以被提升的问题。从进入这家公司开场，小王不断勤勤恳恳努力任务，并希望本人的这一付出可以得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是任务才干方面，小王都自以为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的响了，铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，由于有事情需求请示指点，所以小何拨通了上司家的。刚开场接的

46、能够是上司家5岁的儿子，上司接了后，小何并没有直接谈任务，而是先问“刚刚接的是亮亮吗，真得意，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是焦急让他带它出去了？小王觉得奇异，她怎样会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的觉得是这件事情很无聊，也很浪费时间，假设是她挂，一定会直接和上司谈任务，他人的儿子和狗和任务又有什么关系？如今小王开场明白了，本人恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。由于本人过于关注任务，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在任务中过于仔细的态度，也能够会令同事觉得紧张，会给人不够随和的觉得。但是，人际关系和

47、任务质量有什么关系呢？小王自以为本人的任务质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承当了大量的任务，并且任务不断勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果依然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？假设是这样的话，也许本人和公司的想法是不一样的。那么终究是应该顺应公司的这种方式，改动本人的个性，还是应该思索重新找任务的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成果普遍高于本人而不满，而公司里有些年纪较大的员工也以为他们的成果低于年轻人是由于上司以为本人年纪大，绩效就一定低。绩效考评终了了，公司却开场变得不安静了

48、。员工的这些埋怨也传到了老总的耳朵里，他在思索，终究问题出在哪里？问题：1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？2、公司里其他员工对绩效考核结果的埋怨产生的缘由是什么？3、在绩效考评中如何防止以上问题的发生？案例二：A公司的目的管理A公司自从2002年7月份开场实行目的管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到如今运转了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目的管理卡的填写或制造似乎成了各个部门经理的义务或者说是累赘，总觉得占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目的管理卡。除此

49、之外就是一些部门，例如财务部门的任务每个月的常规工程占据一切任务的90%，目的管理卡的内容反复性特别的大；另外一些行政部门的任务暂时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目的管理卡。A公司目的管理的程序如下：一、目的的制定1、总目的确实定上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的任务目的。然后，在年初的部门经理睬议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目的。2、部门目的的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的任务目的，并以目的管理卡的方式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的分别为各个任务的权重以及完成的质量与效率，由权

50、重、质量和效率共同来决议。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的任务最后得分。3、目的的分解各个部门的目确实定以后，由部门经理根据部门内部的详细的岗位职责以及内部分工协作情况进展分配。二、目的的实施目的的实施过程主要采用监视、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门讯问或是了解目的进展的情况，直接与各部门的担任人沟通，在这个过程中了解到哪些工程进展到什么地步，哪些工程没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成工程。三、目的结果的评定与运用1、目的管理卡首先由各部门的担任人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监视，最后报总经理审批

51、，总经理根据每个月各部门的任务情况，对目的管理卡进展相应的调整以及自评的调整。2、目的管理卡最后以考评得分的方式作为部门担任人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目的管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要根据之一。但是，在最近部门指点人大多数反映不情愿每个月填写目的管理卡，以为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工可以了解到本月本人应该完成的工程，而且每一个工程应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目的管理卡不是很明确，其中的缘由主要就是部门的办公环境不允许把目的管理卡张贴出来个别的部门，假设指点每个月不对本部门

52、员工解释明白，他们根本就不知道他们的任务目的是什么，只是每个月指点叫干什么就干什么，显得很被动可是部门指点如今不情愿作目的管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目的管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处置？问题：1、A公司的目的管理总体上存在哪些问题？ 2、显然A公司的部门管理者不支持目的管理，为什么会出现这样的问题？ 3、为什么会出现“员工不知道他们的任务目的是什么，指点叫干什么就干什么的情况，这个问题如何处理？ 案例三：该让谁下岗？ 最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂指点决议实行优化组合以提高消费率。详细到

53、电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务上升他们还可以重新回来任务。但厂指点还是希望尽量做到公平、客观地决议哪三个人该当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的个人资料罗 明 汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。白宏图 傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。贝玉琳 汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。李 雷 汉族，50岁，独身，夜大毕业，任职15年。王丽美 汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。曹大勇 回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕

54、业，任职4年。沙宠德 汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。魏文斌 汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。八名职工的考绩情况根据最近18个月的平均情况姓 名 任务评价车间主任的评价平均周产量次品率 缺勤率协作 爱厂提升 上进心精神 如家潜力罗 明 19.8 4.9 7.3 良 良 中 弱白宏图 21.7 5.3 8.9 差 中 中 弱贝玉琳 17.6 0.9 1.4 优 良 良 强李 雷 20.2 4.7 14.2 优 优 中 弱王丽美 20.1 9.6 10.3 差 中 差 弱曹大勇 19.8 3.4 7.1 良 中 差 弱沙宠德 18.1 4.8 6.0 良 良 中

55、弱魏文斌 22.8 7.0 4.6 中 中 良 强请根据这些资料协助 该厂指点将这八名职工排出一个顺序，最该当被精简的排在第一位，其次该当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求阐明所运用的方法并写出详细决策过程。案例四：王新成的难题一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。管理人员对一切的操作工及办公室任务人员每半年进展一次考评。采用的考评表如下，并且曾经用了10年。评分规范是：优秀= 5，超越平均程度为良好= 4，平均程度为中等= 3，低于平均程度为较差= 2，差= 1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。评价工程评 价 成 绩

56、得 分任务质量优 秀 良 好 中 等 较 差 差 任务量 优秀 良 好 中 等 较 差 差 任务独立性优 秀 良 好 中 等 较 差 差 任务自动性优 秀 良 好 中 等 较 差 差 协作精神优 秀 良 好 中 等 较 差 差 与同事相处优 秀 良 好 中 等 较 差 差 总计得分：评定等级：管理者签名：员工签名：在运用过程中，管理人员于7月30日和1月30日对每位员工进展评价。管理人员要与员工讨论评价等级，然后把结果送交人力资源部门。评价成果存入员工档案，在提升、加薪时都要思索员工累积的绩效评价等级。刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些绩效考核情况，发现员工对此漠不关怀和消极心情兼而有

57、之。一项非正式调查显示，大约60%的管理人员只用3分钟就填完一张表，然后不与员工讨论就把表送交人力资源部门。另外30%的管理人员做得略微好一点，他们花较多的时间完成填表任务，但只是简单、浅薄地与员工沟通评价情况，仅有10%的管理人员仔细按照要求去做。王新成还发现这种表格很少用于提升或加薪决策。因此，大多数管理人员以为这种考评只是走过场，做样子。王新成对设计绩效评价系统没有更多的阅历，他以为必需恳求协助 。试评析现行绩效评价系统的优缺陷，提出详细的改良建议。案例五：人力资源规划？那是什么？他是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了：总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做

58、的一切事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。他：他为什么总在与人面谈？他们没有人力资源部吗？总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接纳公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个替代他们的人。他：他雇佣什么人了吗？总经理：是的，雇佣了，而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这个决议，就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位曾经有8年了，她由于我们从外边雇佣了某人而生气。我怎样知道她想得到这个职位呢？他：对另一个副总经理他们做了些什么？总经理：什么也没做，由于我怕又有其他人由于没有被思索担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发如今最年轻的专

59、业员工中工程师和会计师在过去的三年中有80%的流动率，他们是在我们这里得到提升的人。正如他所知道的，这就是我在这个公司怎样开场任务的。我是一个机械工程师。他：有人问过他们为什么要分开吗？总经理：问过他们都给了根本一样的回答，他们说觉得到在这里没有什么出路。也许我应该把他们一切的人都召集到一同，并解释我将怎样使公司获得提高。他：他思索过一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？问题：1.他如何回答总经理的问题？2.假设要他协助 这个公司建立人力资源规划系统，他将怎样开展任务？案例六：公司招聘的问题保尔曼特公司在过去的几年里，为招募中层管理者碰到了困难。这个公司消费和销售复合机械，设

60、立六个半自动化消费部门。最高管理者以为这些部门的管理者有必要作出许多复杂的、技术性的决议。因此，刚开场公司严厉地从内部招聘。但很快便发现，那些提升到中层管理者位置的员工通常缺乏执行新义务的才干。于是，公司决议从外部招募，特别是从那些开设有较好的工业管理课程的大学招募。一家专业招募机构为这家公司提供了一群优秀的工业管理专业的毕业生。其中有几个被录用，并被安排在较低的管理职位上，为他们未来担任中级管理任务做预备。但是在两年后，这些人都陆续分开了公司。管理层又转向以前从内部提拔的政策。但结果和以前根本一样。由于几个关键的中层管理人员即将退休，公司决议向咨询人员寻求处理问题的方法。问题：1 对于这个公