IT项目管理范围概述(44张)课件

1、IT项目管理(项目范围管理)InformationTechnologyProjectManagement钟瑛1*第1页，共45页。课 程 回 顾 (项目整体管理)项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。制定计划执行计划计划控制 范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购 图3-0:项目整体管理主要过程示意图收集其他计划整合项目计划实施项目计划调整整个项目的变更2*第2页，共45页。课 程 回 顾 (项目整体管理)项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。项目

2、成功图3-2 项 目 整 体 管 理 框 架概 念开 发实 施收 尾采 购风 险沟 通人力资源质 量成 本时 间范 围项目整体管理3*第3页，共45页。课 程 回 顾 九九归一9大知识领域 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购、整体管理。5个过程启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性目标4个阶段概念、开发、实施、收尾。4*第4页，共45页。学习目标理解IT项目，特别是IT项目需求与范围管理的重要性。 了解企业投资IT项目的原因。了解战略计划过程及其与IT项目选择的关系。 学会应用项目选择方法来启动项目。掌握项目章程、范围说明书与工作分解结构(WBS)。掌握工作分解结构（WBS）

3、的建立方法 。 熟悉范围核实与变更控制的工具和方法。 P625*第5页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做好更重要！6*第6页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个技术专家的角色。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是软件成功之本。7*第7页，共45页。4.0

4、 项目需求与范围管理的重要性 全面地面向需求的软件开发组织实际上是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用已经失去了许多应当体现的价值。8*第8页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 软件产品的需求是管理，而不是技术。如果我们的培训和提升只是在技术层面展开，只能培养技术专家，而需求专家、概要设计专家、咨询专家是无法培养出来的。管理IT企业的生存命脉却掌握在这三类人的手里。9*第9页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 如何把管理理论与软件有机地结合

5、，对于许多需求人员和开发管理者来说是一个难题，很少有人能够非常明确地回答！10*第10页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 对于企业需求、管理理论、竞争压力（核心竞争力）三要素的有效把握才是成功地定义软件需求和确定项目范围的基本保证！11*第11页，共45页。 IT企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调：三类人的获取需求专家咨询专家概要设计专家企业需求管理理论竞争压力三要素的把握4.0 项目需求与范围管理的重要性 12*第12页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性 IT企业对三类人（需求专家、概要设计专家、咨询专家）的获取和培养，以

6、及项目应用企业对项目范围三要素（企业需求、管理理论、竞争压力）的有效把握，是IT企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证！13*第13页，共45页。4.0 项目需求与范围管理的重要性软件项目开发各阶段工作量统计 软件项目开发各阶段的工作量进行了统计 项目阶段 工作量比重比例项目论证、风险评估3% 56%系统需求分析8%系统总体/详细设计45%系统编码10%44%系统测试34%14*第14页，共45页。4.1 什么是项目范围管理 范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为

7、项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 P6315*第15页，共45页。4.1 什么是项目范围管理项目启动 范围计划 范围核实 范围定义 变更控制 一个项目或继续到项目的下一个阶段 项目章程 范围说明书和范围管理计划 WBS 可交付成果的定义 范围变更纠正行动教训总结 图4-1 项目范围管理主要过程 P6316*第16页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 IT项目的启动一般与企业的中长期目标联系在一起，所以启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务

8、需求，从而确定长远的目标规划。信息技术计划与战略必须要与组织的计划与战略相一致。P6317*第17页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 “SWOT”分析方法：通过分析优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)以制定战略计划。企业比较竞争力与核心竞争力的区别信息系统经常成为企业战略的核心。举例：沃尔玛(WalMart)的存货管理系统 P6418*第18页，共45页。4.2项目启动:战略计划与项目选择 4.2.1 识别潜在项目 形成潜在的项目。定义项目的范围、所带来的收益和约束。 选择IT项目，安排资源。连接信息技术战略和组织宗旨与长远设想，识别关键业务领域记录可以从信息技术中受

9、益的主要业务流程资 源 分 配项 目 计 划业 务 分 析信息技术战略计划信息技术计划各阶段产 生 的 结 果图4-1 信息技术计划过程P6419*第19页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 4.2.1 识别潜在项目 排序 投资IT项目的原因 排序 投资IT项目的原因 1支持明确的商业目标 9存在很大的获益可能 2较好的内部收益率(IRR) 10较好的投资回收率 3支持潜在的商业目标 11项目成功实施完工的可能性很大 4较好的净现值（NPV ）12满足技术和系统上的要求 5合理的回收期 13支持法律和政府要求 6作为抗衡竞争对手类似系统的手段 14较好的利润指标 7支持管理决策

10、15引入新技术 8满足预算约束条件 表4-1 企业投资IT项目原因分析P6520*第20页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 4.2.2 项目选择方法 项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关系到企业的兴衰。选择项目的四种常见方法：注重整个组织的需要将IT项目进行分类 净现值、投资收益率(R0I)与投资回收率分析 加权评分模型 P6521*第21页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在

11、项目需求和目的上已经达成一致。项目章程的主要部分包括： 项目名称和授权日期 项目经理与联络信息项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法角色与职责签名部分评述部分P7222*第22页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程 项目名称：信息技术(IT)更新项目 启动时间：1999年3月4日 计划完工期间：1999年12月4日 项目经理：金源 联系方法：691-2784 knguycnabcCom 项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员(约1000人) 更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为100

12、万美圆，劳务费50万美圆。 方 法： 更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求 对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软硬件的询价要求 尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施 P7323*第23页，共45页。4.2 项目启动:战略计划与项目选择 4.2.3 项目章程 角色与职责 ：姓 名 角 色 职 责签名 沃尔特施密特 项目发起人 监督项目 迈克兹瓦克信息主管监督项目 调配人员金 源项目经理项目计划与实施杰夫约翰逊信息技术运营主任给金提供指导南希雷诺人力资源副总调配人员史蒂夫麦肯采购部主任帮助购买软件与硬件评述：(上述干系人的评述，如果可以的话请用手写) 这个项目最晚

13、必须在10个月之内完工。 信息主管：迈克兹瓦克 我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。 信息技术部 ：杰夫约翰逊，金源表4-2 项目章程示例P7324*第24页，共45页。4.3 范围计划编制和范围说明书 项目范围计划是项目决策的基础，它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书，它是一份正式文件。P7425*第25页，共45页。4.3 范围计划编制和范围说明书 项目范围计划包括确定项目和项目阶段成功完成的基本

14、标准。范围计划过程的主要输入包括项目章程，项目产品描述，项目约束，项目条件假设等。范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。P7426*第26页，共45页。4.3 范围计划编制和范围说明书范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、以及范围管理计划等。项目论证描述促使性能创建的商业需求。产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。项目范围管理计划明确范围管理的具体方法与措施，特别列出项目成功必须达到的量化标准与考核方法。P7427*第27页，

15、共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 在完成范围计划工作后，项目范围管理的第三个步骤就是范围的定义，通过这一过程，将项目工作任务分解成易于操作和管理的工作单元。范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需要的资源估算的准确性，还可以为项目实施的绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作范围与职责。范围定义过程的输出是项目工作分解结构（WBS)。P7528*第28页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构 (Work Breakdown Structure)工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作

16、，所有这些工作构成了项目的整个范围。 没有包含在WBS里的工作是不应该做的。 PROJECT 2000 应用介绍 P7529*第29页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构 (Work Breakdown Structure)表4-3 用表格形式表示的企业内部网的WBS 1.3 确定特定功能确定需求 1.4 定义风险和风险管理方法 1.5 制定项目计划 2.0 站点设计 3.0 站点开发 4.0 投入使用 5.0 维护1.0 概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.2.3 确定系统要求 1.2.4确定服务

17、器所有人的要求 P7530*第30页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构 (Work Breakdown Structure)图4-6a 按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例 P7631*第31页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构 (Work Breakdown Structure)图4-6b 围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS P7632*第32页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.1工作分解结构 (Work Breakdown Structure)创建一个好的WBS，必须对项目及项目的范围有很好的了解

18、，并能结合项目干系人的需求和知识背景。让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做。使用WBS有助于搞清楚哪里需要进行不同工作之间的协调工作。 P7833*第33页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.2 制定WBS 的方法 使用指导方针: 根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS。类比法 : 借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS。由上至下法: 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下至上法: 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，

19、然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。P7834*第34页，共45页。4.4 范围定义与工作分解结构 4.4.3 创建WBS 的建议 制定一个好的工作分解结构还要遵循以下一些基本原则：一个单位工作任务在WBS中是唯一的； 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和； WBS中的每一项工作都明确由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；项目组成员必须参与WBS的制定；每一个WBS项都必须归档；WBS要具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。 P8035*第35页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 P80要形成一份满足干系人需求的范围说明书和WBS

20、是一件非常不容易的事情，而项目范围核实和范围变更控制则更具难度。由于IT项目的特点，范围蔓延的现象屡见不鲜，正是诸如范围蔓延等类似的问题，导致了许多项目的失败。因此，对项目范围进行核实，并制定专门的范围变更控制程序尤为重要。36*第36页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 P81范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。范围变更控制则是对项目范围变更进行控制。没有好的范围核实与评估，必然留下隐患。因此为了尽量减少范围变更控制工作，必须做好项目范围核实。37*第37

21、页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 4.5.1 促进用户参与的建议 因 素 排 序 缺少用户参与 1不完整的要求和说明 2 易变的要求和说明 3 缺乏主管领导的支持 4 技术不过关 5 缺乏资源 6 不切实际的期望 7 目标不明确 8 不切实际的时间安排 9 新技术的影响 10 表4-4 引起IT项目问题的因素P82从下表可以看出，用户的参与何等重要！38*第38页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 4.5.1 促进用户参与的建议用户的参与、支持与理解是确定与控制范围的关键所在，建议采用如下一些方法来促进用户的参与：为项目设计良好的项目选择程序让用户参与项目组举行例会定期向用

22、户和发起人提交工作成果 让用户与开发人员友好相处 P8239*第39页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 4.5.2 减少不完整的或不断变化的要求的建议 IT项目范围的漂移、需求的随意变更是项目经理和开发人员最头痛的问题，也是不能回避的问题。只有积极地、主动地进行项目要求管理，才能控制变更、减少变更，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。P8240*第40页，共45页。4.5 范围审核和范围变更控制 4.5.2 减少不完整的或不断变化的要求的建议 IT项目的要求有时需要变更或调整，但频繁的范围变更是不正常的，特别是在项目后期，范围没完没了的变更是非常危险的，提供如下这些方法可以帮助我

23、们减少不完整的或不断变化的要求： 制定“要求/需求管理程序”，从开始就严格执行。 使用原型制作等方法，透彻理解用户的要求。对所有要求都记录在案，确保信息易于交流和获取。 建立要求管理数据库，对要求进行记录和管理。运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。强调完工日期 。 P8241*第41页，共45页。本章小结 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。范围管理的主要过程有：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。项目章程是一个正式承

24、认项目存在的文件。范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出。范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。促进用户参与，加强要求管理是项目范围管理的重要手段。 P8442*第42页，共45页。体 会知道哪些事情应该做、能够做，说明你在成长；知道哪些事情不应该做、不能够做，说明你在成熟。优秀的项目经理必须作到，在项目的概念、开发阶段准确界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。43*第43页，共45页。体 会祝愿大家在确定范围、控制范围的过程中不断提高自己对项目需求的把握能力和项目的实施能力

25、！谢谢大家44*第44页，共45页。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入