论领导者的创新思维与领导艺术

1、云南省干部在线学习系列课程PAGE 2 PAGE 41 论领导者的创新思维与领导艺术我们就结合诸位的工作实际，来探讨一下在我们日常的领导工作中如何把我们的经验上升到理性认识以寻求规律性的东西。进一步把这些规律性的认识应用到我们工作实际当中去，提升为领导艺术，把我们的工作做得更有成效。今天的课程我分两个部分来讲。第一个部分呢，主要讲领导者的创新思维，讲六个要点，然后我讲第二个部分，讲领导能力与领导艺术，也讲六个要点。一、领导者的创新思维打开空间，创新思维打开空间，创新思维。为什么我们从这里切入呢，大家都记得毛泽东同志曾经讲过，而且讲得极为深刻，领导工作概括起来有两件大事，两件根本性的大事。一是出

2、主意，即今天同志们经常说的，中央领导经常要求我们要做好的领导决策。第二件大事呢是用干部、用人，也就是今天我们第二部分要探讨的这个领导艺术。领导工作的重点，第一个重点在于决策，而决策的重点在于选择，选方案、选思路、选力度、选时机，一切决策都是选择。而选择的重点在于打开空间，打开选择的空间、打开思维的空间。备选方案、备选思路要大于等于两个才可能选。而大于等于两个这就有了我们说的决策的前提决策的空间。而打开空间，就是一种创新思维的过程。而做到创新思维，今天我们一起要探讨这么几个方面。从外看内第一小点，要学会用外部的视角来看待内部问题。从外看内，比如说，我们讲全心全意为人民服务、我们讲立党为公执政为民

3、，这都是清清楚楚没有问题的。但是，我们为人民服务，不是站在机关内部我们有多少能力就提供多少服务。我们认为老百姓需要什么服务就尽量的提供什么服务，这还是一种内部的观点。这个服务的质量、执政的水平由谁来评判呢,由我们服务的对象老百姓，由老百姓站在外部来评判政府的工作做得究竟好不好，用邓小平的话来说就是让老百姓对我们的工作满意不满意、拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应。而邓小平这里说的深刻的指出政府的工作要由人民群众去评判，这就类似于企业管理的好坏要由顾客说了算。你的产品好还是不好，这样一个杯子，你认为是纳米的、高科技的甚至是电子自动的，可是顾客不认你的帐，不掏钞票买你这个纳米的杯子，你这个杯子就是

4、不成功的。同理，我们作为一个机关的干部，作为一个公务员，作为一个领导干部，我们自认为给老百姓鞠躬尽瘁办了好事，但是老百姓很可能不买你的账，为什么呢？这里就有必要给大家一道思考。我们中央三中全会最近提出以人为本，这个以人为本，它最深刻的指出就在于以民，以人民群众为本，而与它对应的是以官为本，以官为本是站在自己的角度内部的，政府内部的角度来看。所以我们说做决策、做管理一定要抓好这样一种重大的一种转变，看问题用内部视角来转到外部视角，由官的角度转到民的角度，由外看内，由大看小。我们的看问题的思路就更加清晰更加客观。多项思维再一个要点那就是多项思维的，这样的一种意识、这样的一种能力。咱们在座的干部最近

5、学习十六届三中全会，感到一个亮点，就是中央领导提出的那么五个统筹，五个统筹现在大家学习得比较深入了，那就是我们这里说的多个角度，既要顾及到城市的发展，也要顾及到、充分的顾及到农村的发展，城乡协调，这就是多项。既要加速东部的发展也要顾及到中西部的发展、东北的振兴，这又是一个多项思维。既要顾及到经济发展的速度、质量，经济的增长，由于中国这么大的国家，没有一定的经济增长、经济发展做支撑，很多的问题，深层次问题解决不了。但是仅仅关注经济增长这还是不够的，必须，我们按照中央的文件精神，更多的现在应该考虑到社会协调的发展，社会保障、社会安全、这个公共卫生的管理、公共教育事业的发展、文化体育事业的发展，所以

6、由经济这个一再到经济社会协调发展这个多，这就是我们这里说的打开空间、统筹协调，这是我们做决策需要转变观念的一个非常重要的环节。其次，还有人与自然的协调、国内改革、对外开放的协调。顺着这个思路，我们在自己的视线，在自己的部委局办，在自己的部门工作，也应该多项思维。这个多项思维，实际上就是我们共产党多少年来我们强调的“要全面的看问题”，也就是十六大提出的诸位干部应该有的总揽全局的这一种领导能力。所以很多时候大家做了，今天我们帮助大家早早的上升到这个理性的层面，打开空间。那么打开空间，创新思维，我还要提醒大家一个容易忽略的地方。创新，它不是一个人的创新，不是你领导者一个人的创新，而是你提供这种环境、

7、这种氛围，让你这个部门的人都能都有机会、能力、有冲动、有热情去创新，我们用环境、用制度、用一种文化来保证每个人都能创新。我在多次，咱们干部的培训班上强调这个问题。给我们在座的不在座的很多领导干部形成了共鸣、共识。打开空间、创新思维不是以个人的创新，而是你手下你周围的人共同的创新。还有，创新不是一次性的。中国国情的改革，有的企业搞得很好，为什么呢？它是不断的创新，创新一次，巩固下来，然后再来根据市场的发展寻求新的创新的突破，比如说大家熟悉的海尔，它是一种持续创新的能力。可是有的国有企业搞不好，有的政府部门举步维艰矛盾很多，它也创新，他认为创新一次，就一劳永逸，是一个天大的误解。所以创新不仅需要我

8、们打开空间，而且要有对创新有一种实实在在的一种认识。那么现在我们讲第二点。缩短时间，提速思维缩短时间，提速思维，提高速度，加快速度。这与我们现在时代的发展步伐要吻合。大家还记得邓小平说要求各级领导干部决策要及时，机遇要抓住。再好的决策，时机不到，九牛二虎的力气，我们也没有效果，正确的决策也可能是纸上谈兵。可是时机错过了，就谈不上这是一个正确的决策。决策的正确与否本身有一个评价标准，就是时机合适不合适。所以我们一定要缩短时间，及时的快速的决策。为了做到这一点，我今天想从理论与实践的结合上提醒在座的领导干部要注意这么几点，一是要避免最优决策，最优决策害死人。我们很多的领导干部，工作上有事业心，责任

9、心很强，追求完美，这是对的。但是要知道在决策上追求完全的理想主义，十全十美的决策是做不到的，甚至也是没有必要的。因为你追求完美需要各种资源啊、条件啊、能力啊、信息啊。比如说，有一个普遍的认识叫信息准全原则，决策的信息要准、要全。准确全面原则是可以打问号的，这句话。因为信息，你需要的信息都准确了，都全面了，那你胡子都等白了。我们等不了，也等不及。所以必须快速决策。十全十美做不到，后退一步天地宽。比如说你九全九美，你就赶快的决策、来落实，这就赢得时间赢得效益啊。但是毕竟第一个不是十全十美的，怎么办呢？你就用第二个决策来弥补第一个，第二个也不是十全十美的，在执行当中再进行调整、纠正。我们用多次的、分

10、步的决策来取代一次性的最优决策。你认识一些人，他追求最优，企图用一次决策解决一串问题，一连串的串，一串问题，用一个决策去解决多个问题，这叫最优，做不到。今天我们通过学习，我们就应该用多个决策解决一个问题，用一串，一连串的串，一串决策解决一个问题，这样更符合实际，所以我们今天再一次来学习邓小平论述。为什么邓小平让沿海一部分人先富起来，一部分人富起来显然不是最优决策，不管从当时还是现在。孤立的看这一次它不是最优的。但是，沿海广东、江浙发展起来有更多的实力，还有更多的经验来支持中西部。那么，邓小平分三步走，实际上不仅是一个正确的战略，而且是以一个值得我们学习和借鉴的创新思维的方法，是一个领导决策的一

11、个方法。分步决策。那么不少的干部对这个问题已经意识到了，但是没有从理论上把它上升一步。那么第二点呢，我们要跟大家说的，缩短时间，快速决策，要提醒诸位，那就是要情绪稳定。为什么要在这个里提出情绪稳定呢？决策太快容易产生急躁情绪，诸位还记得咱们学习中国共产党几十年的历史，解放后五十多年的建设史，改革开放史。我们取得了，我们党、我们国家取得了举世公认，谁也否定不了的成就。但是必须承认我们有不少失误，直到近几年，也有不少失误。而这些失误，你想过没有，很多都是因为急坏的、躁坏的，急躁坏的。这个急躁问题就是因为要快速决策。今天我们在理论上给大家说，国外有一个理论家佩林摆理论，佩服的佩，树林的林。佩林是美国

12、人，成立一个佩林研究所，专门研究情绪对决策的影响，对领导者决策的影响。它无可驳辩的通过现场访问、通过对比分析、通过案例、调查发现许多领导干部决策，他的失误不是因为智力不够造成的，而是因为情绪过于波动，或者过于低落、或者过于高涨造成的。所以，他说人的情绪像钟摆一样，像那个钟摆一样，摆动到最高点，容易出事儿，看不到事物的真相，认为天下的事儿都容易。像当年我们三年就要赶上英国，十五年就要赶上美国一样的决策。那么情绪像钟摆一样的摆到最低点，低落、消沉、悲观失望，总是觉得外国的月亮圆，而觉得我们中国的这也不行那也不行，妄自菲薄，那你决策也是做不好啊。那么情绪波动不要太大的时候做决策最好，我们是刚刚说过不

13、追求最优，就是说情绪也不可能调的既不高也不低，那不可能。就是说相对稳定，有点儿波动那就可以啦，但是请你注意，不要一激动一拍桌子就决策，一排胸脯就做决策，也不要觉得受到挫折，而且最近就感觉到没有任何希望的时候，你这个时候做决策不行。先调情绪，再调思路，所以我们所说的缩短时间、提速思维一定要注意。在这个第二个问题里提醒大家的第三小点也十分实用，那就是要果敢、果断。领导者跟普通人的差别在哪里呢?客观的说一般的智力水平差不多的，想想你的老同学，想想你身边的人，你必须承认他们也不会比你笨多少。但是为什么你当了领导、你当了书记、你当了县长，你成为一个优秀的公务员，而你的老同学，尽管在业务上十分优秀，可是在

14、这种管理能力上与你不好相提并论呢，重要的原因之一就是你做决策，敢于取舍。鱼与熊掌不可兼得的时候你可以果断的做出选择，学会牺牲、学会放弃，但更学会抓住重点。当断则断，按照我们组织的发展目标、战略意图来给我们中央的要求，按照我们现实的条件，当机立断做决策，才能够抓住机遇。这里需要你承受压力，需要你承担责任，需要你承担一定的风险。领导就是承担责任的，领导就是抓住适当的时机敢于做决断的。谁有这方面的能力，谁就适合当领导。所以这一点也是平时大家意识到，但是不一定，把这个问题看得这么、这么重。所以今天我提醒大家看重一点。最后一小点，第二个问题的，那就是排序，排优先序。这个缩短时间，提速思维，提高速度思维有

15、一个窍门儿，那就是排优先序。我们过去说家有三件事，先捡急事办，按照紧急的程度做事是许多干部习惯的工作方法。今天不行了，我们再去学习。我们不说了吗，江泽民说领导工作有它的特点和规律，领导工作的特点和规律那就是要按照重要性排序，按照价值取向来排序，排优先序。比如说中央飞进开人才强国战略大会，我们什么都重要，什么资源都重要，但是人力资源、人才资源更重要，这就是排序。这就是正确决策。各种生产力、要素都重要，但是科技是第一生产力。你看中央领导给我们做出榜样排序，改革发展稳定，发展是执政兴国第一要务。排序，我觉得排序更重要，像三个代表重要思想，咱们学习的时候本身就是给我们的排序提供了最最重要的依据。我们老

16、是说，提速思维，你提速，并不是决策越快越好，我们本身就反对这个最优决策，最优决策就是走极端。啊，越快越好。其实有的决策有的时候就要我们适当的慢下来，让更多的人参与啊、更多的人理解啊、更多的人接受啊。你想啊，这正是你的方方面面的体会。所以，我们在这里给大家提供了四个建议来理解缩短时间，提速思维这个要点。借助外脑，用好内脑第三点就是，借助外脑，用好内脑。江泽民同志早在1986年在上海工作的时候就提出过，现在工作太复杂，单凭我们的头脑不够用啊，要用外脑延伸我们的智力。我觉得江泽民同志这里给我们提供的思路是极为清楚啊。这个工具、机器是延伸我们的手，而江泽民同志这里所说的外脑，是延伸我们的内脑，延伸我们

17、的智力。复杂的领导工作单凭领导同志、领导人一个人的头脑，即内脑是不够的。打开空间，内脑能打开吗？能。能打得足够开吗？不能。我们需要内脑，它代表各方面的情绪、各方面的利益、各方面的意志、各方面的情况、各方面的智慧，所以内脑外脑配合起来才能做好决策，这是进入21世纪，我们领导工作的新的特点，所以一定要把握。十六大的原话是说，我们一定要了解民情，反映民意，集中民智（人民群众的智慧），珍惜民力（珍惜人民群众的物力财力）。要想做到集中民智，一定要用好外脑。这一点中央，尤其是十六大以来新的中央领导人一起给我们做出了非常非常好的榜样。大家注意到了，不管是中央政治局还是国务院领导，现在是问计于民，询问的问，计

18、策的计，问计于民呐。经常的就一些重大问题，不仅咨询民主党派，咨询党外人士，咨询专家学者，而且制度化的，经常的召开各种各样的座谈会。这样人民群众就有更多的渠道、更多的，更多的人来参与这个重大活动。即使你在县里，就是一个乡镇也能做到这一点。不仅专家技术人员，我要跟大家说的是在我们领导科学的观点，只要能给你出主意的人都是外脑。有的人可能是你熟悉的，有的是你不熟悉的，有的人你表面上看上去是外行，但是外行的一句话给你很多的启发。有的人呢，更多的是这方面的专家内行。所以我们要把概念讲清楚，出主意是外脑的事，选主意是内脑的事。在这一点，我在国内应该说是提出这个问题，研究这个问题比较早的，而且我经常向我们在座

19、的各级领导干部学习，相互的启发。我概括了内脑外脑的六大关系。外谋内断是分工第一点，第一小点，外谋内断是分工。从分工的角度，外脑出谋谋略、出主意、拿建议，外谋。而内脑要干什么？做选择、做评判、做决断，每一次分工都带来真正的进步，实质性的进步。我们讲创新，这就是创新。过去我们说王书记多谋善断。那么，李市长一锤定音。那么王书记李市长呢，谋断都是他一人，现在不，分开，相对分开。怎么样做好这个眼前的这个中心工作，本职工作，先让别的人帮助你拿主意。很多主意，也可能给你启发也可能对你作用不大，但是这些外脑参与以后，能够有效的帮助你打开空间，打开思路。到了你这里以后，你把自己出的、别人出的、很多人出的主意再放

20、在一起，进行很好的权衡、比较、鉴定，一看你就相对客观。提醒诸位一句，你就成了信息的中心。你成为这个信息的中心才好比较，所以，外谋内断是分工，在这里不要误解说难道分工就这么绝对，我这个当市长的、当书记的就不要出主意了吗？不，你要出主意，但是你的主要职责应该放在选主意上。把你自己出的主意跟很多外脑出的主意放在一起进行客观的选择，你不要完全偏爱、偏好自己的主意。而外脑呢，只能出主意，不能选主意。第一小点，外谋内断是分工。外多内少是人数第二小点，外多内少是人数。外脑要多了好，我稍微说慢一点让大家一边听一边思考。外脑要多，有男友女，男女各有优势啊，有时候男的看问题，思路清晰，逻辑性很强。有时候女同志呢。

21、她看问题比较直觉比较敏感呢，各有优势。有男有女，有年纪大的，有年轻的，有本行有外行，有本地区的有外边的。有时候外边的就刚才给大家提醒的有一个外部视角让你豁然开朗，内部的人熟悉情况。所以外脑一定要多，也打住。外脑多了，便于民主。我们共产党很好的原则，一直坚持得很好民主集中制。那么在这里我们怎么样体现呢？外脑多了便于民主，代表各方面的情绪利益，而且有疏导情绪的、激励群众的作用。有很多很多，不仅有利于决策的制定，制定好了以后有利于决策的执行，因为大家觉得这个决策是我参与的，执行起来特卖力气。外脑要多，内脑要少，这个内脑就是领导者就是决策决断者。内脑太多了就相互扯皮啊，花很多的时间啊，刚刚讲的那个就矛

22、盾啦。我们说决策要缩短时间。你搞了那么多的内脑，议而不决，邓小平同志对这个事深恶痛绝。花了很多的时间扯皮，最佳时机眼睁睁的错过，所以内脑一定要少。少了便于集中。民主集中的集中。便于缩短选择的时间，跟前面联系起来。我们今天讲的六点，大的六点的这一个小小的；六点，听完以后，你就觉得前后它是有着非常严密的逻辑的。因为我们刚刚讲要缩短时间所以内脑一定要少才能够缩短时间。外脑多了呢要打开空间，第一点讲的打开空间。我们现在的干部培训要求是越来越高，所以我们在听课的时候本身就是训练我们的思维。所以我们说，外多内少要处理好这是人数。外先内后是程序第三，外先内后是程序，唯有这点更根本。决策的程序必须先让外脑去咨

23、询去论证，然后内脑再来参与，再来在外脑提供思路的基础上进行决断。这个外先内后有的时候，领导干部未必就能做的到。往往领导干部过于自信、包揽一切。有了目标、有了思路、有了方案、有了项目，然后觉得很不错了就要执行了，再请几个外脑，甚至请几个熟悉的外脑，听话的外脑再来论证再来解释。而这时的外脑是在后边的，这个后就是走形式。说你内脑一好、二好、三好，A好、B好、C好。本来内脑就是自己的方案，就是自己的孩子好，就是一种自恋。然后别人再一说你好话，你毫不犹豫一拍板。好了，反而就促使了自己快速决策。那么外脑的执行就流于形式。国务院总理温家宝同志在最近的一次讲话中就点名批评了某些地方的这种现象。所有的形式看起来

24、该走都走了，所有的论证都有了。但是，错在哪里呢？这些失误的决策错就错在他是内先外后。内脑在先，内脑为主。实际上，说透了还是一种官本位，内脑本位。而外脑的作用微乎其微，而今天我们讲的建议诸位，这就是江泽民讲的领导科学的、决策科学的一种规律。这个规律是正确的，那就是外脑要先动。你不要给他过多的定调调，勾框框。让它相对独立自主，自由的去调查研究，去拿出方案。你可以不听他的，你可以否决他，也可以只采纳他其中一点、两点思路就够了。所以在这一点上我们主张外脑在先，然后你内脑可以合多为一。这一点也请大家一边听一边实际想一想，合多为一。把多个外脑的思路整合、综合为一个可行可靠的，这叫合多为一。我们不说了吗，外

25、先内后，内脑然后做什么事在多个外脑思路的基础上合多为一，也可以多中选一。这是今天这个讲座我专门为大家准备的一些要点，多中选一，五个外脑可能四个外脑不行，就选小张的这叫多中选一。也可能张、王、李、赵四个，单独看张、王、李、赵都不好，但合起来各取一点精华，就能整合、综合为一个好的，和多为一。那么第三个和，第三个内脑然后做什么事呢？可以暂不选择，为什么呢？受不到外脑的启发，内脑领导者觉得，呀，现在觉得时机不成熟，那么不选择也许是最重要的选择，不选择也许是最重要的选择。因为你是在外脑的群众的启发下，你觉得很多条件还不成熟，这就叫做这个暂不选择。还有一种形成内脑可干的事在后头，怎么干呢？另起炉灶，张、王

26、、李、赵四个方案你觉得都不行，受此起发呢，唉，不行的排除掉，冒出一个行的。再换成老高的，恩，再换成老雷的。那么而这个高的思路、雷的思路，反而很可行，这就叫另起炉灶。所以外先内后是程序，决策的程序，而且这种程序运用的好，就成为一种方法和艺术。这是内脑外脑的第三个要点。外放内收是思维第四个要点，外放内收是思维，思维的方式、方法，外脑开放、解放，粗放，条条道路通北京。头脑风暴，Brain Storm，想哪说哪。但是只要它不违法，可以啊。外脑的特点就是受到激励，思路敏捷。但是内脑不行，你作为一个领导干部，前边说过的，还记得吗？要理智，要冷静。他说的条条道路通北京，有着高速公路有雾大雾，京津塘封闭了，有

27、的政策不允许。你作为一个领导干部，一定要坚持原则与中央保持高度一致。要依法行政，受到法律的限制。还有，受到这个本地的条件，人民群众的接受水平能力的坚持。我们很多的城市，几十个城市要建成国际化的大都市，我们的市长，你想过没有，建成国际化都市谈何容易?需要多少资源啊？先天的、后天的限制，不是你一厢情愿就能建成国际化大都市的。你是信息中心吗？你是金融中心吗?你是制造业中心吗？什么中心都不是，不靠江、不靠海，没有人才，你怎么可能变成国际化大都市？所以我们一定要知道的这个限制。要收，收敛，要聚焦，聚焦到你的目的，聚焦到你的条件可行性，可靠性。我给很多的，咱们在座的县级领导干部在一起交流学习的时候，我觉得

28、很多成功的领导者，在这方面都是比较理智的。外脑激情有余，还情有可原，但是内脑在做决策的时候一定要收，排除不可行，不可靠的。外辅内主内脑、外脑的第五要点，那就是外辅内主。外脑是辅助的，是次要的，是起支持作用的，说白了帮助你的。但是，它没有决策的权利。而内脑是方案选择者，拍板者，定案者，同时也是责任承担者。在承担责任上，内脑是主要的。你要失误必须承担责任，今后我们行政体制的改革，一个重要的方面就是：让决策者承担责任。很多人，老百姓有意见，说决策失误，拍拍屁股就走。评级调动，甚至异地高升，今后这种情况应该逐步改观。因为你决策失误了，你要承担责任。要么你不要做这个决策，就像我再次咱们一道学习十六大精神

29、，你要珍惜民力，人民群众的财力、物力不容你一再失误，一再的付学费。事后付学费不如我们事前去学习，今天我们就是在一起学习。所以我们说，外脑是辅助的，提醒诸位，今后我们尽量多的借助外脑，但也不能完全被外脑牵着鼻子走。要主动、要冷静、要有使用外脑的一种能力。如果说外脑是专家，你就是专家的专家。这个意思就是说你能够把外脑激发起来，协调起来，整合起来，让外脑为你所用。外下内上内脑外脑关系的最后一点，第六点就是从角色的调整上，外下内上。我这里是针对咱公务员说的这一点，针对我们政府系统说的。因为公务员之间严格的上下级关系，你作为一个县长，面对市长，面对省长。面对省长，面对市长，那么省里的工作怎么开展，市里的

30、工作怎样搞好，你作为县长也有责任，也有权利，也有可能多出主意、拿方案、提出建议。这个时候你作为县长是下级，实际上扮演了外脑的角色，体制内的外脑的角色。你主要就出主意，那么省里，市里的领导听了，你有成就感，你发挥作用。因为你了解实际情况嘛，从某一个角度提出很好的建议。那么省里市里的领导没有听进去，这是正常的，因为省市的领导有他宏观的考虑，总体的考虑。也许比你更客观，也许觉得你说的对，但是时机还不成熟。没有接受你的建议，请你坦然，心里坦然，这是正常的。因为你外脑，你出主意已经尽到责任，回到你那个县，你是县长，你是行政首长，这个时候你就变成了内脑。这一县之中，经济社会如何协调发展，人民群众生活质量如

31、何提高，怎么样能够凝聚人心直奔小康。这个时候你就应该把全县人的思路，全县人的智慧来集中起来一句话，你扮演内脑的角色。面对全县人民，各个部位局办的这些科、局长，这些主任，与县长就是内脑。所以你作为一个内脑，这个时候你要集中精力的干什么？选主意，集思广益，合注意。断主意，刚才讲过了，当机立断，断主意。所以内脑外脑的关系，我们给大家概括的八个字：借助外脑，用好内脑。而内脑外脑各有优势，相互分工，这是我们为大家讲的第三个问题。左右开弓，全脑思维左右开弓，全脑思维。刚才内脑外脑涉及很多人，现在说咱们领导者自己，说你和我，任何一个人头脑分为左右两部分，左脑、右脑各有三大优势，也讲六点。左脑的三大优势左脑的

32、第一个优势，是语言，语言呐，和大家说过，是逻辑的一种体现。因为任何语言，都跟左脑有关，当然它也证明，科学也证明跟右脑也有关系，但是主要的是跟左脑有关。第二个优势呢，就是逻辑与数学，我们常常讲的毛泽东说，领导者做事情要胸中有数，这个胸中有数的这个数，他就是属于左脑，左脑是定量的逻辑的条理的。如果一个领导干部今天没有一个数量的概念，没有一种定量思维的能力，几乎任何决策都会失误。那么左脑的第三个优势就是，抽象思维，理性思维。抽象思维，理性思维，理论思维是左脑的天然的优势。右脑的三大优势那么是不是说左脑管那么多事，右脑就无事可干了呢？研究左脑右脑分工，尤其是研究左脑右脑思维在领导决策当中的作用，研究比

33、较有成就的，是美国加州大学，脑科学实验室主任斯佩里。斯大林的斯，佩服的佩，里外的里。斯佩里教授很不简单，他通过裂脑人的实验证明人的右脑也有三大优势，得了诺贝尔生理医学奖。正是因为斯佩里的研究成果，给右脑平反，称为右脑革命，右脑革命。右脑革命的含义是说，右脑在创新思维方面，今天我们讲的主题创新思维方面超过左脑，现在全世界一致公认。这个斯佩里实验证明这个右脑的第一个优势是艺术脑，建筑艺术工艺美术，音乐，文学，还有领导干部的管理领导艺术都跟右脑有关系，那么右脑的第二个专长，那就是形象。好记一些对比一下，刚才说左脑是抽象思维，右脑是形象思维。像毛泽东，北国风光，千里冰封，万里雪飘。长城内外，惟余莽莽。

34、在座的都能够脱口而出，显然作为领袖，毛泽东的左脑右脑都好，这个形象思维啊，跟你的想象力有关，诸位决策要创新离不开想象力，而右脑在打开空间方面超过左脑，如果说左脑是调理的一板一眼有根有据、有条有理，那么右脑就是发散的跳跃的，一因多果、一果多因、多因多果，因果关系啊。右脑是非逻辑非理性，受到的限制少，所以更便于打开空间。那么右脑的第三个功能跟领导工作贴的更近，那就是敏锐的直觉、悟性。随着诸位领导经验的积累，你从政经历越久，直觉可能就越敏锐。所以呢，这个我们前面讲，决策要及时，怎样才能及时呢？右脑对信息的整理就比较快。整体的、综合的、快速的处理信息，右脑地本性。怎样能搞的避免失误呢？左脑的优势又出来

35、了，有条有理，加工整理，有根有据。所以我们今天给大家说左右开弓，全脑思维。全脑思维，你想，决策离不开大脑啊。没有大脑哪来的思维呢？所以，今天我们正是因为要研究这个领导工作的科学性，所以才进入到这个思维的物质基础。思维的物质基础是大脑，是人的左脑和右脑。简单的说，左脑是定量的，逻辑的；右脑是定性的，形象的。应该奇妙的结合起来，效果才更好一些。为了便于大家理解，可以说左脑呢，科学的色彩多一些。而右脑呢，是艺术的。右脑是艺术的，艺术的色彩比较浓。这是我们今天给大家讲的第一部分的第四点，左右开弓，全脑思维。关注结果，提高绩效关注结果提高绩效，实际上这里是我们第一个部分的重点。决策干什么？不是要好看，不

36、是执行成文件、形成决议，关键要有效果。决策离不开预测那么关注结果，提高绩效。我们在这里呢，想给大家反思一下中国的传统文化，中国的传统文化有很多的精华，有很多优秀的东西让我们继承，但是不时的也有很多负面的东西需要我们小心避免。比如说司空见惯的一些格言，小时候你上学老师教导我们，只问耕耘不问收获。我们一直认为天经地义这句话是对的，但是你今天想一想，没有收获要耕耘干什么？我觉得耕耘之初，甚至没有耕耘之前就要想着收获，想到更好的收获，想到丰收。先有目的后又行动，先有预期的结果，再有具体的过程，具体的决策具体的执行。所以我们说一定要关注，关心的关，注重的注，关注结果。决策的目的就在于落实，就在于落实以后

37、的效果。这就提醒我们要想关注预期的结果。决策离不开预测，这是第一小点。决策离不开预测，预测是决策的前提。预测什么？预测这个决策一旦执行以后会带来哪些好的结果，一二三四五，清清楚楚。排排序，最好的结果第二个第三个。包括人心的凝聚，经济效益、社会效益，带来哪些负面的结果？包括有人的利益受损，进行反弹。包括环境的污染、生态的破坏。所以我们做决策，先预测，而预测的重点是结果。结果又分正负。正的结果我没尽量的落实、扩大、抓住。负的结果，我们尽量避免、回避。避免不了，不做这个决策。所以关注结果的第一点是做预测。高举目的，降低目标第二小点，高举目的，降低目标。传统的领导决策不仅是任务导向，而且是目标导向。而

38、且天经地义都认为目标当然应该是最重要的。你是领导，领导跟管理不同。普通的管理关注目标、指标落实，层层分解。而我们作为领导干部决策首先关注为什么要做这件事，为什么要做这个决策，只有把目的明确了，你的战略思路才能够百步开来，才有明确的方向。所以高举目的，降低目标是管理大师杜拉克的一句名言。他是1998年这样说，当时很多人觉得他这句话说的莫名其妙。现在咱们在这里思考，还是有些许道理的。值得大家去思考、去借鉴，你的目的不明确，你的目标就很可能给我们带来一些错误的东西，相反的东西。跟你的目的背道而驰。比如说，我们的目标，GDP上去了，你一个市，一个县，1500亿、1600亿。大家知道有的小小的省会城市也

39、要进入千亿元的俱乐部，因为很多的这个城市尤其是沿海的，那么早已GDP超过2000亿。那么作为一个省会城市，我得达到1000亿啊，否则我不好意思啊，这就是目标导向。可是你处于中西部达到1000亿谈何容易啊？于是就采取行政办法，把周围几个县划进来，县就划成市区，做这种数字游戏。想一想，你这个GDP上去了是不是人民群众的生活水平就上去了呢？没有。税收上去了吗？没有。经济效益上去了吗？没有。目的达到了吗？没有。所以也可能是劳民伤财，在这里我们就提醒诸位，为了关注结果，请你先有目的。先有目的对领导决策还有个什么好处，问一个为什么？知道我们上级的中央的领导意图。这样我们的决策才有方向感才有依据感。问一个为

40、什么，是一个干部成熟的标志，是一个决策者成功的主要素质，所以我们要提醒诸位。要有一个正确的价值观那么我们这里要提醒大家的第三个要点，关注结果，提高绩效的第三点，就是要有一个正确的价值观。这个结果，有经济的结果，也有社会方面的这样的结果，也有老百姓的满意度这种结果。所以这个结果是有方方面面的。究竟哪一个结果需要你关注呢?我觉得从这个方面我们再来学习三个代表的重要思想，学习这个胡锦涛总书记所说的这个立党为公、执政为民。情为民所系，利为民所谋，权为民所用。那么我们的思路就会更清楚，我们知道什么是最重要的结果，刚才说的排序再一次用上价值取向。那么有的人觉得我经济也是结果，可是经济有结果把环境伤害了、破

41、坏了。在我们看来你这个结果就是坏结果，是需要避免的。那么关注结果，提高绩效，这里实际上是一个问题的两个层面。思路完整，及时调整最后我们讲第六个问题。第六个问题叫做思路完整，及时调整。思路要完整，而且，要及时调整。思路完整啊，是一个空间概念啊。做决策，一要考虑目的，顺着刚才的思路，你们觉得还没有展开吗，正好，过渡到第六个问题。一问目的，为什么呢？为什么要做这件事。二问干什么？目标。接下来第三，三问怎么干，本地有什么资源可以配置，什么人才可以利用，什么方法可以选择。达到目标的方法。别停住，试问怎么变？应变。再说慢一点。这一讲的结束，一问为什么，二问干什么，三问怎么样去干，四问怎么样去变。那就是一目

42、的；二目标；三途径，达到目标的途径，怎么干就是途径；四对策，怎么变，怎么应变，而且越是在中基层，越是在县里，越是在市里，越是在部委局办，诸位你那里调整途径对策的机会越多。目的目标，途径对策。四个要素。合起来就是一个完整的思路，这是一个空间概念，就像你的衣服领子袖子口袋拉链几个组成部分。一个桌子，桌面桌腿几个组成部分。决策的思路四个组成部分。这就是咱们前面讲的左脑思维就讲究这个思路的清晰。我们前面说打开空间，传统的观点就是目标途径理论。干什么，目标，怎么干，途径。显然不完整，显然不清晰。为什么要干这件事？前面加一个目的大概。后面执行当中是市场经济，社会主义市场经济的政府管理，不确定的因素很多呀。

43、十六大说要应对复杂的局面呢。所以我们要随时的调整，这个调整思路那就叫对策，这就叫完善。大家注意没有，我们第六个标题叫思路完整。及时调整，及时调整是一个时间概念，动态的概念，决策不可能一次正确。还记得吗？我们今天有一个重要的观点，避免最优。既然决策不是最优的就要随时修正、调整。那么调整要及时。越及时，损失越少。而且调整思路从基层开始调，保证决策的连续性、稳定性。那么途径对策的调整在基层，到了目标的调整再给领导汇报，再给高层汇报。因为目的目标是决策的战略层面比较刚硬，轻易不要动。尽量小动，少一些修改。不到万不得已不修改。途径对策比较柔，柔软的柔，起保护作用。随时调整，修正。所以我们说要及时修正。而

44、且还有个决策定位，后两个要素、途径对策，中基层多管。目标目的，中高层多管。这样我们的决策既科学又艺术。既有空间的结构又有动态的时间上的调整。第一个问题就讲到这里，现在我们开始讲第二个部分。二、领导能力与领导艺术大家一定注意到，我们第二个标题为什么把能力与艺术结合起来讲。实际上咱们第一部分说过毛泽东说过领导工作是两件大事。一是出主意，做决策。二是用干部、用人。实际上这不仅是两种职责，两种职能。而且是当干部当领导的诸位的两个基本能力。一个就是你的决策能力，第二个就是你的用人能力，而用人能力是一个整体的概念，大概念。用人的能力就是领导能力。领导能力是个大概念。狭义的领导能力就是用人能力，广义的领导能

45、力就包括决策能力啊、用人能力、沟通能力、激励能力、协调能力这些。那么，我们在这里呢，第二部分我们想分六点把领导能力与艺术结合起来。把你的领导的实践与艺术结合起来，把你的领导的方法运用地更娴熟、更有个性、更有创造性、更有成效，这就变成艺术。领导艺术，说慢一点，第一个跟你的能力相关，第二跟你的领导经验相关，第三还跟你的个性，跟你的个人的经历，这也密切相关。还有大家可能忽略的，领导艺术还跟领导理论有关。因为领导艺术他不是完全经验的。把一个正确的理论运用到实际当中去就成了你的领导程序，领导的方法。但是这个方法应用的更加有成效有创造性，那就成了你的领导艺术。我们三个人，张书记、王书记、李市长。三个人可能

46、有共同的领导方法，调查研究。但是张书记、王书记、李市长三个人却有不同的领导艺术。那么张书记可能擅长开座谈会，把大家召集起来进行访谈，现场交流、相互启发；那么李市长可能更擅长深入现场及时发现问题。所以同样的领导方法到了不同的人就成了不同的领导艺术，所以艺术和能力、艺术和领导科学都是融在一起的。我们可以这样给大家来概括。越是你的领导的职务高，你很有可能就是七分艺术八分艺术两分三分科学，这个两分三分科学并不意味着你领导工作缺少科学化，而是科学化的更高的境界，那就变成领导的艺术化，所以职务越高层次越高你的能力越高，你领导艺术也能得心应手。越是到中基层可能一板一眼的程序的方法，说的在透一点，相对比较固定

47、僵化的东西，那就是科学的东西，方法的东西多一些。所以每个人的这个领导工作当中要想有绩效。既要有一些比较硬的，比较严格的科学的东西，更要有一些灵活性的、有个性的创造性的领导艺术的东西，所以结合起来。我们讲六个要点。善于沟通，赢得认同现在讲第一点，叫做善于沟通，赢得认同。一开始我们就直奔主题，进入领导艺术核心的东西领导艺术，就是要赢得别人说对你的认同、接受。要想被认同先沟通。沟通是手段，认同是目的。还记得刚才我们第一部分讲的，做决策要关注目的。关注结果。实际上沟通也应该关注预期的结果。领导者，要想赢得谁的认同，就跟谁主动沟通。我们全国人民公认，甚至国外许多友好国家公认胡锦涛同志、温家宝同志新的领导

48、集体上任时间不久，很快的赢得我们全国人民发自内心的认同。原因是多方面的，其中主要的一条，新的领导人非常注意给各个层面的老百姓、干部进行沟通。那么胡锦涛同志亲迎的风格，务实的个性跟方方面面的人进行真诚的沟通。SARS一来，胡锦涛总书记走访地球最严重的地方。哪里有困难、哪里有困惑、哪里有需求，领导人就到哪里。没有什么距离，没有什么价值，平易近人、和蔼可亲。这种平民化的这种风格，这种务实的风格很多的与老百姓拉近了距离，得到了一种老百姓的理解、支持、认同。这种沟通的技巧跟你的能力有关，跟你的领导风格有关。比如说大家注意到，温家宝总理最近访问美国。那么温家宝总理在跟鲍威尔沟通的时候，就非常值得我们学习，

49、非常值得我们思考。温家宝说鲍威尔将军，你我都是学地质的，共同点，你学地质我也学地质。而且咱们两个都有苦难的童年。那么温家宝总理出生在这个旧中国，深受这个日本帝国主义侵略压榨，咱中国人苦难深重，温家宝总理亲身感受。而鲍威尔小的时候童年也很苦啊。一下子就找到了某种共同语言，一下子感情距离心理距离拉近了，就容易取得相互的认同。所以沟通在这里有一个非常好的技巧，在座的领导干部平时也用得到。我们今天帮大家上升到理性的层面，那就是要找某种共同的东西。这种共同的东西有的时候一开始可能是浅层次的，共同的兴趣、共同的爱好、共同的经历。但是沟通到一定的程度，你知道就有了共同的信仰、共同的目标、共同的追求，那就成为

50、认同。所以我们说领导艺术就是要赢得别人对你的认同，然后就认同你的决策。跟我们第一部分讲的内容连起来。一个好的决策要有效果，必须有好的落实执行，那么怎么样才能决策得到执行呢？重要的一点就要赢得群众对决策的认同。一般的规律是，我们前面多次说过江泽民说的，领导科学要研究领导工作的特点和规律，又一个规律出来了。先认同人，后认同你的决策。我认同你这个领导人，认同你市长，黄市长，那么呢，我觉得你廉洁，我觉得你思维敏捷，我觉得呢，你很有魄力，我认同你的人格。然后我就自然而然的认同你的决策，你此次命令，你让我干什么，我就主动干什么。你的决策，我全力去执行，不用扬鞭自奋起，这就是领导的艺术，这就是沟通的目的，这

51、就是认同的奥秘。这是我们讲的第一条，要有沟通能力，这个沟通的能力，有时候需要细细的沟通作为切入，更多的时候需要你情感的沟通。有一种润滑剂，加速、加快沟通的技巧。深层呢，是思想、认识的沟通，三个沟通缺一不可，有时候以一个沟通为重点，有时候三个沟通，三管齐下。信息的沟通，情感的沟通，思想认识的沟通，思想认识的沟通就到了深入认同层次了。所以我们说沟通认同，有时候是互为因果。但是，就一个环节来说，沟通在前，认同在后。调整角色，协调关系现在我们讲第二点，第二点叫调整角色，协调关系。调整角色在我们机关大家都知道，长期以来流行这么一句话，叫对上对下都一样，这句话对还是不对呢？当然有对的一面。做人，有你的人格

52、，有你的党性，是吧，做人要有底线，对上对下堂堂正正，有你的追求理想，这是对的。在人格上完全平等，对上对下一个样，对左对右一个样。但是进入我们领导艺术的境界，这句话值得反思，这句话就不能片面理解。对上你是下，你面对处长你是科长，你是下级，所以你要执行，你要服从，要配合。可是面对科员，面对下级，你就是上，一个科局长在县里管很多的工作，你堂堂正正。所以对下你是上，对上你是下，对上对下不一样，角色不一样，更主要的出来了，行为方式不一样。作为上级对下多服务，从毛泽东讲，全心全意为人民服务，邓小平讲，领导就是服务，江泽民讲：不仅领导干部要有为人民服务的意识，还要有为人民服务的能力、本领。所以你作为上级，对

53、下多服务、多指导、多引导，可是你作为下级呢，对上要服从，要执行，所以对上对下，先调整角色，然后调整行为，这是调整角色的第一个小含义。第二个小含义，就更重要一些。很多的在座的干部都是业务骨干上来的，进入我们公务员队伍，进入我们党政府机关，作为领导干部，你是佼佼者。但是由一个业务人员，业务骨干进入党政领导机关，你的角色有了重大的转变，原来你是专家，专家型技术型，你是做事机关，做业务员。现在你当领导，你是能用人之人，你过去是技术的专才，专门人才。而今天你作为县委书记，作为厅长局长，你呢，又成为用人的人才，用人专家的专家，你的主要的专业是管理，是领导。所以今天领导科学是你的专业课，你的专业课不再是电子

54、科技，不再是农业、水利。所以在这里有一个重要的角色转变，你的精力不能放在具体的业务方面。比如说你原来是一个农业科学家，农科院副院长，现在你当了我们的副市长，那么你的业务不能丢，这我赞成。但是如果你的主要精力还放在小麦育种，今天再到农科院搞科研，那你就失职。你作为一个副市长，那么你应该把你的精力放在管理上面，放在为科技人员为全市人民创造一个良好的这种条件、环境、氛围上来。如果你这个角色转变不好，恕我直言，你就是失职，失职啊，那就是对不起自己，也对不起组织，对不起信任投你票的老百姓。所以这个角色的转变，也就有一个形象的说，由运动员变成了教练员。这个作为一个教练员，你不要直接下场踢球，你可能业务上是

55、一流的，但是，你现在呢，下级有功你有功，下级无功你有过，过错。你的职责，你的角色决定着你给大家搭建平台，提供舞台，提供机会，制定规则，让下级充分施展，去忙去累。大家都知道中国有个好人，诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已。但是用我们领导科学的观念来分析，诸葛亮有他不足的地方，作为主要领导，他没有发挥下属的积极性，他没有发挥中基层、中青年领导干部的积极性和作用，大事小事自己忙。用我们的话来说，角色没调整好。诸葛亮之所以一再失误，因为他还是把自己当成一线的骨干来使用，用自己没有用别人，没有用骨干。所以我们说调整角色，首先要调整自身的角色。协调关系再一个要注意协调关系，在一个领导班子当中，来协调给同事的关系各有

56、优势，要协调跟上下级的关系。协调关系呢，一种是利益关系，一种是人际关系。但是作为领导干部，应该牵牛鼻子，利益关系最后，他的冲突，还会反映到人际关上来。所以管理的重点协调的是利益关系，领导工作的重点，是协调人际关系的冲突。那么为什么我们把这角色调整跟协调关系放在一起来讲述呢？那是因为许多矛盾，许多冲突，都给当事人角色没调整好有关，比如说我们在执行角色的时候，县长是个指挥员，有令就行，有禁就止，这矛盾反而少，没利益关系。但是出了问题，协调关系，你可以在沟通的时候像朋友一样促膝谈心，相互交流，你这个角色就变了，下级呢，就容易跟你敞开心扉，进行沟通。如果你在沟通的时候，还摆着那个架子，角色没调整好，那

57、么下级呢，对你呢，就心存怨言。很多真实的情况你不知道，所以这样的沟通就没有效果。先我后他，及时激励那么现在我们讲第三条，重点先我后他，及时激励。领导艺术，为什么我把他当成重点呢？其实刚才两个字是铺垫了，领导者必须首先把自己发动起来，激励起来还不够，还要有一个极为重要的东西，值得大家重视，那就是领导者要认识自我，知道自己的长处，知道自己的不足，知道自己受到哪些方面的限制。继而能经常听到自己内心的呼声，听到自己的使命感。然后把自己的追求，变成行动，变成行动就是你懂得，你做的比较好的以身作则，以身作则一定要清醒，给你前边，我们说到得，给你决策的目的，跟你的追求相一致。你要想让下级成为什么样的人，你自

58、己先做这样的人。这个我，我经常跟干部说一句话，你跟工程师不一样，他用机器，他用工具，他用电脑、多媒体去工作，记者用他的镜头去工作，去发现。你呢？你是领导者用自己去达到目的，用自己，用自己作为榜样，去影响别人。我希望大家能把这句话听进去，做一思考。所以领导干部在认识自我的基础上，把理念变成自己的行动，以身作则，你就做了很成功的第一步。把自己发动起来，行动起来，然后再去激励别人。先激励我，后激励他，然后相互激励，形成士气、及时激励。西方人有句名言，领导就是激励，你要问他什么是领导，领导就是激励，广义的啦，再问他什么叫激励，他说给他鲜花，给他梦。那么这两句话是不一样的，下级干的好，你给他掌声，给他鲜

59、花给他信任，给他提拔、重用，这叫利益，利是对过去的奖励，对过去的鼓励，对过去的强化，过去的评价，对过去发出的信号。你做得好，我给你鲜花，给你掌声。那么给他梦，是一种“激”，这个梦在前面，要想圆梦在将来，所以“激”，是面对未来，面对明天，激发他的士气，激发他的欲望，激发他的愿望，激发他的潜能。“激”在动机，热情，点燃激情，还没干呢。所以机是面向未来，利是面对过去。而激跟励，要及时激励结合的比较好，越及时，效果越好。天下激励人最及时的地方就是你知道的体育场上，为什么体育运动员很容易超水平发挥呢？所有中外体育运动员，不管跳高跳远，长跑短跑，你只要拿了锦标，马上升国旗奏国歌。精神激励，拿奖金，奖汽车，

60、物质激励。甚至体育官员跑的气喘吁吁满头大汗，前来把奖牌立刻套到你脖子上，所以这个体育场上的这些，激励艺术也值得我们在做的领导干部去借鉴，为什么体育运动员潜能发挥的好，激励及时啊。越及时，他的潜能发挥的越好，成绩提升的越快，恕我直言：全中国，全世界，激励人比较慢的地方，一、政府机关，二、国有企业，外国这方面也非常明显。为什么呢？这并不是说我们不愿意激励，给我们的这个政府机关行政管理的特点也有关系。客观的说，政府机关激励人，一个资源有限，再一个呢，行政机关依法行政，有的时候呢，体制方面的限制，程序的限制，使我们的激励往往比较慢。但是并不是说无能为力，很多的激励并不是发奖金，并不是提职务，而是我们及