中国建筑一局集团公司项目管理标准化验收手册

1、项目管理标准化验收手册（第一版）编委会主任编委会副主任总编副总编编委会成员编写小组组长编写小组副组长编写人员中国建筑一局（集团）有限公司2013年6月编委会组成名单罗世威刘立新孙德明郝建成张晓葵张宝庆单广袖李丽娜王瑾王希强郝小涛王小玉吴月华于光跃戴龙文万利平姜华孙富钢薛刚石平张浩李铁任传彬刘兵曹光樊蔚姜瑞枫杨东生常戌高淑贤高海港李光庆芦文学任传彬刘兵曾铭陈红董清崇贾颖曾铭李建波倪永贵杨延国王磊王冬蕾刘鹏程丁潮华陈丽珍高原夏军利李荣博康哲张楠竹卢小平王秀善赵连彬谢荣震目录项目管理标准化验收手册（第一版）一、目的坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，

2、推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平,特制订项目管理标准化验收手册（第一版），以下简称手册。二、适用范围中建一局集团施工类子企业总部和项目部三、考核依据股份公司项目管理手册、中国建筑工程项目管理考核办法、合同管理手册、安全生产管理手册、中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案、北京市建筑业企业违法违规行为执法手册（第二版）、施工企业质量管理条例。集团公司各项管理制度、办法、规定等。集团公司工作会报告。四、组织管理集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职

3、责分工如下：考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核结果进行最终审批。项目管理部：负责牵头组织制定和修订手册。负责制定年度考核计划，定期组织开展考核和评价工作。负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。总部各业务部门：按照股份公司项目管理手册或相关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。五、考核与评

4、价考核标准：考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆”（自选动作：为加分项）、“标准模式”（规定动作：为扣分项）和“底线要求”（为强制执行）；考核标准通过以下考核表方式体现：项目管理三大建设标准化验收考核表（一）为企业运营类指标要求。项目管理三大建设标准化验收考核表（二）为三大建设要求、企业基础管理要求。其中带“”的内容为三大建设工作中的规定动作，带”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。项目管理三大建设标准化验收考核表（三）为项目部综合管理的要求。考核计划：在进行考核评价工作之前，由负责组织考

5、核工作的牵头部门制定考核计划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司OA平台发布考核通知。考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总至考核小组。考核内容：按照手册的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。6考核评价：考核小组按照项目管理三大建设标准化验收考核表（一）（三）设定的分值进行考核评分，全年

6、评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）进行考核。年中评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分X50%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分X50%年末评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分X40%+项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分X30%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分X30%全年评分结果=年中评分结果X20%+年末评分结果X80%注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核

7、项得分清零；京内项目以北京市信用评价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣1分，子企业的整体评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及相关考核项得分清零。集团公司项目管理部将在集团公司OA平台发布考核排名结果。7考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，考核工作计划逐年推进。第一步考核工作主要对考核表中的带“”和“”（三大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理水平逐步提升。同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的

8、了解，特地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容并制定三大建设的考核标准（见附件1）。详细推进计划安排如下：考核工作推进计划年份单位企业运营类指标（表一）项目管理三大建设考核标准附件1（表二和表三中带“、”的内容）基础管理工作（表二和表三中除带“、”以外的内容）年末年中年末年中年末2013年施工类子企业VVV项目管理标准试点企业（发展公司、三公司、二公司、华北公司）VVVV2014年子公司及东北公司、华南公司、华北公司VVVVV其他区域公司及六公司VVVV专业公司VVVV2015所有施工类子企业VVVV年六、附则按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考核改为

9、一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），对于考核排名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。从2013年起，每年的考核结果将与各子企业负责人考核挂钩。被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考核时检查整改完成情况，使考核检查工作完成闭环管理。项目管理三大建设标准化验收考核表（一）（三）中内容在执行过程中，将会根据上级单位工作要求、

10、企业发展要求及检查考核的情况适时进行动态调整。原则上集团公司每年对本手册进行一次修订，以保证手册内容的完整性、有针对性和适用性，使得手册及运行机制具备自我完善的功能。各子企业应针对手册中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。二一三年六月项目管理三大建设标准化考核汇总表子企业名称：考核组名称：考核组长（负责人）考核组成员：考核时间：项目管理三大建设标准化验收考核表一（公司层面）序考核项目分数评分评分部门评价人签字1经营性现金流入占营业收入比重152经营性现金净流入占营业收入比重203项目平均预收益率154项目平均结算收益率205项目过程结算率1

11、56般性安全、质量事故15合计100项目管理三大建设标准化验收考核表二（公司层面）序考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目启动及投标管理1002项目组织管理1003科技管理1004商务管理1005财务管理1006资金管理1007人力资源管理1008物资、机械设备管100理9劳务管理10010质量管理10011安全管理及控制10012审计、纪检监察管理10013法律管理10014信息管理10015办公室管理10016党群管理100合计1项目管理三大建设标准化验收考核表三（项目部面）序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目部科技管理1002项目部商务管理1003项目部成本管理1004

12、项目部法律管理1005项目部生产管理1006项目部财务管理1007项目部资金管理1008项目部质量管理1009项目部绿色文明安全管理15010项目部劳务管理10011项目部物资、机械设备管理10012项目部办公室管理10013项目部党群管理10014项目部信息管理10015项目部消防保卫管理100合计1三大建设规定动作一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进

13、行管理与考核。关键点：投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：项目经理应牵头组织编制施工组织设计；公司应按照相关管理制度对技术文件审批；项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。关键点：公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完

14、成情况分阶段进行考核、兑现。公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金；五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。关键点：在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核；六、项

15、目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：所有项目部必须实行完全成本核算原则；公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；项目部按月足额以货币形式上缴预收益；严禁上缴利润回流。七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。关键点：公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份

16、公司集采平台上采购；公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。九、项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问

17、题的解决能力；公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；项目团队由项目经理主导形成；有能力的项目经理可以同时负责多个项目。十、公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理16条强制性条文；承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；年项目平均结算收益率为6%；年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指标之上；6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；禁止挂靠；子分公司制定的底线标准必须在集

18、团底线之上。（注：底线管理内容各子企业必须强制执行，各子企业如有仍未做到的必须及时整改。自2014年起，如考核中发现不满足底线要求的，所涉及的业务项考核得分清零。）项目管理三大建设标准化验收考核表（一）项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法检杳记录实际得分企业运营类指标情况1001经营性现金流入占营业收入比重，应达到集团下达目标值要求。计15分。（评分标准：各单位中经营性现金流入占营业收入比重最高值按15分计取，达到集团下达目标值为9分。90%以下为0分，其余按线性插值法计分）。2经营性现金净流量占营业收入比重，应达到集团下达目标值要

19、求。计20分。（评分标准：各单位中经营性现金净流入占营业收入比重最高值按20分计取，达到集团下达目标值为12分。0%以下为0分，其余按线性插值法计分）。3项目平均预收益率：考核各单位当期下达项目预收益率的平均值，按土建类单位和专业类单位分别考核。计15分。（评分标准：各单位中平均预收益率最高值按15分计取，土建类和专业类达到集团公司底线目标值计9分，未到达为0分，其余按线性插值法计分）。项目过程结算率：考核各单位当期在施和已竣未结算项目的过程结算率。项目过程结算率二业主累计确认进度款累计总收入。计15分。（评分标准：在施项目过程结算率95%计15分，每降低1%，扣减总分值的10%，低于85%为

20、0分。已竣工未结算项目过程结算率95%计15分，每降低1%,扣减总分值的20%，低于90%为0分。）项目平均结算收益率：考核各单位当期完成结算项目的平均收益率。计20分。（评分标准：各单位当期完成结算项目的平均收益率最高值按20分计取，达到集团公司确定的年度结算项目平均收益率目标值要求的计12分，未到达为0分，其余按线性插值法计分）。发生一般性安全、质量事故，扣15分。合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规疋动作检查记录实际得分项目启动201、没有投标项目台帐，扣20分；2、未建立启动令管理制度，扣20分；3、每缺一个

21、项目的“项目启动令”扣2分；4、启动令发布程序不对或内容不元整，每一项目扣1分；5、相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1分。市场及建设方调查与分析201、没有市场调查制度及资信调查制度或50%以上项目无调查记录的，扣20分；2、每缺少一个调查记录，扣2分。3、调查分析不全面，缺少头际意义，无法对是否可参与投标起到作用的，每发现一例扣2分。现场调查与分析51、没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣5分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”扣1分2、现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣1分。合作伙伴调查分析51、没有合作伙伴调查制度或50

22、%的项目无调查记录，扣5分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2分。2、合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1分。项目招投标评251、未建立招标投标评审制度或者50%以上项目没有招投标评审的，扣25分；审2、发现一项未进行招投标评审的，扣2分；3、投标评审流于形式，无实效的，每发现1项扣1分；4、未按照评审意见执行或未根据评审采取应对措施的每发现1项扣1分。1、未建立客户管理制度的扣15分；客户2、未按管理制度建立客户管理档案的扣15分；15管理3、客户管理档案未定期更新维护的扣5分；4、客户管理档案资料不完整的发现一项扣1分。1、50

23、%以上项目没有投标总结，扣10分；投标总2、50%以上项目没有中标交底，扣10分；结及中103、每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，标父底扣2分；中标项目每缺少个中标父底扣2分；4、投标总结不全面、不及时，每发现一项目扣1分；合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分项目管理体系建设和大项目部制建设151、没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣5分；2、未制定年度大项目部制建设目标，扣5分；新开工程未实行大项目部制管理，发现项扣1分。配套项管制度建设51、没有制定大项目部制配套制度，扣5分；

24、2、没有对项目管理表格进行达标管理，扣5分；3、没有结合股份公司项目管理手册，未优化项目配套管理制度和管理标准，扣2分。项目管过程管401、未建立项目全过程动态管理表扣5分，每缺少一个，扣1分；2、企业未将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统，扣2分;3、企业未组织开展项目策划工作，每缺少一个项目策划书，扣1分；4、开工前，企业未对项目实施计划进行评审、审批，每发现一项扣1分；5、企业未实施项目经理月报制度，扣10分6、每缺一项目的项目经理月度报告，扣1分；7、对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1分。8、企业没有执行风险抵押管理制度，扣15分；9、所属项目未按制度要求上交风险抵押

25、金，每缺一项目扣2分；10、无职能部门负责工期监控，扣10分；11、没有建立进度控制及预警机制或50%以上项目未按预警机制及时预警，扣10分；12、没有及时对工期监控情况进行分析及纠偏，扣5分。日常检查与考核201、企业没有项目管理考核评价体系和工作机制，扣10分；2、日常的检查与考核没有计划，工作随意，检查后无记录，扣5分；3、日常检杳考核内容没有涵盖股份公司项目管理绩效考核表的内容，扣5分；4、没有对日常考核纠正措施进行跟踪、落实整改，扣5分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；5、没有及时按项目目标责任书对项目部进行过程奖励及最终考核兑现。发现一处扣2分。业主投诉管理101、没有建立投诉管理

26、制度，扣5分；2、没有建立投诉台账，扣1分；3、没有及时解决投诉事件，或投诉事件升级，发现一处扣2分；4、没有定期对投诉情况进行总结分析，扣2分；工程保101、未建立工程竣工（完工）台账，扣5分；修与服务2、没有工程保修管理制度，扣2分；没有工程保修计划及方案，扣2分；3、在工程保修过程中，如出现建设方投诉的，每发现一起扣1分；4、达到工程保修期未及时向建设方发出工程保修期满通知单的，每发现一个项目，扣1分；5、对达到保修期的工程未及时消项的，未统计、分析保修成本，每发现一处扣1分；6、没有在工程保修期满后对建设方满意度进行调查，扣2分，部分有欠缺时，每发现一处扣1分；合计100项目管理三大建

27、设标准化验收考核表（二）项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规疋动作检查记录实际得分施工组织设计（方案）、施工资料401、未建立施工组织设计（方案）管理制度，并规定施工组织设计应由项目经理组织编制，扣15分；2、施工组织设计（方案）头施前未进行审批，每项扣5分；3、公司未对危险性较大女全专项施工方案组织专家论证，每项扣5分；4、未建立施工组织设计（方案）动态管理台账，扣5分；5、未按规定建立各级工程技术资料管理体系，（底线）；未提供对项目的图纸会审、技术资料等检查记录，每项扣2分。新技术推广与应用201、未建立科技管理制度扣10分；2、未

28、制定年度推广使用“建筑业10项新技术”及各类示范工程滚动计划，扣10分；3、未对示范工程实施过程进行检杳，每项目扣5分；4、研发课题未按课题任务书执行，每项扣3分。标准规范管理101、未建立工程技术规范、标准和规程管理制度，扣5分2、未建立标准、规范有效版本目录，扣5分；3、标准、规范有效版本目录未及时下发给项目部，扣5分。测量检测试验101、未建立工程测量、检测与试验设备计量管理制度，并按规定进行检查，扣2分；2、未制定试验管理制度，并按相关制度检查，扣3分。科技管理指标考核20按照集团公司科技部每年下发的中建一局集团年度技术系统科技管理指标进行考核评价。合计100项目管理三大建设标准化验收

29、考核表（二）项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分分类项目启动及策划管理项目管理责任书51、没有建立项目目标责任书的管理制度，扣5分；2、每发现一个项目没有签订目标责任书，扣2分；目标责任书未按规定时限签订，每发现一例扣1分；3、目标责任书格式不规范、内容不完整、签字不齐，每发现一项扣1分；4、未按集团公司要求填报目标责任书管理报表及上报备案目标责任书，每发生一例扣1分。分类项目投标管理项目投标策划及风险评估101、没有建立比较完善的投标商务策划机制，扣10分；2、未按要求编制投标商务策划书每发现一个项目扣2分；3、

30、每发现一个项目无投标成本测算及盈亏分析扣2分；成本测算及分析内容不全面，扣2分4、没有进行投标前现金流量测算，每发现个项目扣2分；或50%项目无测算记录，扣10分5、没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣1分。6、没有项目风险评估记录每缺少一个项目的风险评估，扣1分；7、风险评估不真实、缺乏实效，没有风险防范措施，每发现一例扣1分；项目投31、每发现一个项目没有投标评审扣1分；标评审2、投标评审不全面、无实效，每发现一个项目扣1分；3、没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一个项目扣1分。4、相关评审部门/人员的评审签字不齐，每发现一个项目扣1分；5、大项目部未参与同业

31、主的后续投标，母发现一例扣1分；6、拟派项目经理及项目团队主要成员未参与投标报价工作，拟派项目经理未对标价及项目预收益进行签字确认，每发现一项扣3分；投标总结21、每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣1分；2、投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一个项目扣1分；3、没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一个项目扣1分。分类项目合同管理合同谈判控制31、每缺少一个项目的合同谈判策划记录，扣1分；合同评审及风险识别101、没有建立合同评审制度，扣10分；2、每缺少一个项目的合同评审，扣2分；50%以上项目没有进行合同评审，扣10分；3、未落实集团红线、橙线管理，每个合同

32、扣2分；4、合同审批人的授权范围及签字手续不完善，每缺一项扣1分；5、合同评审日期晚于合同签署日，每发现项扣2分；6、合同风险识别的情况，每缺一项扣1分；合同父底101、每缺少一个项目的“合同交底记录”扣2分；或50%以上项目没有交底记录，扣10分；2、合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺项扣1分；父底内容不全面，流于形式，每发现一项扣2分；3、合同父底签字不齐全，每发现一项扣2分。预收益管理101、没有建立预收益管理制度，扣10分；2、未按时向集团公司上报项目预收益率并建立管理台账，扣5分；3、项目下达预收益率指标不满足集团公司底线要求（经特别审批的除外），（底线）；履约资料管理21、未对

33、项目履约资料进行管理，扣2分；项目商务月报的管理31、企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣3分；2、每发现一个项目不上报项目商务月报，扣1分；或50%项目未上报商务月报，扣3分；3、没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣1分；4、没有对报告中反映的冋题进行整改与落实，每发现一项扣1分。1、企业没有建立项目商务策划管理制度，扣15分2、每发现一个项目未编制商务策划书，扣2分;或50%项目无商务策划书，扣15分3、项目商务策划书未经公司层面评审签字，每发现一个项目扣2分；4、项目商务策划书中策划内容不全面、策划点不突出，每发现一项扣2分；商务策划管理155、项目商务策划书没有工程全阶段现金

34、流测算,扣2分，与投标阶段现金流测算存在不合理性偏差、测算不全面细致、不符合实际情况，扣2分。6、商务策划分解落实未具体到人员、未进行量化分解，每发现一项扣2分；，7、策划书中未设定考核及奖惩方式，每发现一项扣2分；8、商务策划未根据项目实际情况进行动态调整,每发现一项扣2分；9、公司层面未对项目商务策划内容进行考核，每发现一项扣2分。合同变更及索赔管理31、没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣3分；2、没有进行合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，扣1分；3、没有建立反索赔的控制措施，扣2分。4、合同变更、已取得业主同意的变更事项，未及时反映在当月的预计总收入、总成本中，每发现一个项扣1

35、分；进度款申报及结算21、未建立项目进度款管理制度，扣2分；2、未对项目进度款申报、结算进行监控管理，扣1分；3、对拖欠进度款的项目无管理措施，扣1分。竣工结算管理101、没有建立竣工结算管理制度扣10分；2、未建立竣工结算管理台帐，扣2分；3、公司未对预结算价款进行审核，报出工程结算书未进行评审，每发现一个项目扣2分，或超过50%的项目未评审，扣10分4、竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一一个项目非正常拖延扣2分，或超过50%的项目非正常拖延，扣10分。5、公司未定期组织召开结算工作分析会，扣5分6、结算清欠工作未落实责任到具体人，未实行奖罚制度，扣5分分类项目服务性职能分包管理101、

36、公司未建立资源平台采购规则，扣10分；2、未建立并完善及分包、分供商考核评价体系，扣10分；没有建立合格分包商名录（数据库），扣5分；3、合格分包商名录（数据库）版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣10分；4、未编制招标文件范本、合同文件范本，扣5分；5、没有对分包工程询价、招标、评标及定标、分包工程价格进行管理、扣5分；6、分包商选择未进行综合分析，对不符合要求的分包商未行使否决权，扣10分；7、未对项目分包结算进行监控的，扣5分。分类项目控制性职能1、公司未制定成本管理办法或成本管理制度，扣20分；2、公司未建立本单位主要人工、材料和机械的消耗量控制指标，扣10分，部分有欠缺时，发现

37、一处扣5分；成本203、公司没有对项目的成本情况及亏损项目预警控制并监控，扣5分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；4、未疋期编制公司成本管理工作分析报告扣10分；5、未对项目部编制并执行项目计划成本进行审批，每发现一个项目扣10分；内容是否全面（至少包括了劳务、分包、材料、机械设备、开办费等成本项），每发现欠缺一项扣2分；6、项目部未定期开展经济活动分析，并形成报告上报公司，每发现一个项目扣2分,或超过50%的项目未上报报告，扣10分；7、未反映成本控制存在冋题并提出整改措施，每发现一项扣2分；8、未对项目各分项成本指标的分解及落实进行管控，每发现一个项目扣5分；9、分包分供结算书未及时编制，每

38、发现一项扣5分，未按规定进行审核审批，每出现一次扣2分；未按规定时间完成分包分供结算，每出现一次扣2分；10、未按要求对项目进行完全成本锁定，每发现一个项目扣10分，未按时限要求进行锁定，每发现一个项目扣5分；11、在项目工程完工后，没有进行成本还原及指标分析，扣2分，部分有欠缺时，发现一项不符扣1分；公司未对项目成本还原及指标进行汇总分析及指导项目投标、成本控制的，扣1分合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分体系建设401、未建立完善大项目部财务制配套管理制度，扣10分。2、未按照规定设立大项目部财务管理

39、机构、明确财务管责权，扣5分；3、对项目的会计核算、财务资金管理未落实到大项目部所属的所有单个项目，扣10分；4、未按照集团经济分析平台要求上报大项目部及所属项目主要经济数据，扣15分。成本核算401、未要求并监督大项目实行完全成本核算和项目独立核算，扣10分；2、未要求并监督实施项目月度成本盘点及成本核算，扣10分；3、公司层面未调整项目损益并发生项目上缴收益回流现象，扣20分。成本分析201、未按照综合分析及评价系统要求统计汇总公司所属大项目部数据，扣10分；2、未按期对大项目部主要经济指标进行排名分析，扣10分。合计100资金管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳

40、记录实际得分资金管理1001、投标前无项目现金流估算制度，扣io分；2、在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣10分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣2分；3、未按月度审批项目资金计划，扣10分，发现一个项目无月度资金计划的扣2分；4、未实现全部项目资金集中管理（业主监管账户除外），发现一个项目扣2分，最高扣10分；5、未建立项目存贷款利息管理制度或未能按制度有效执行，扣10分；6、大项目部项目之间进行的内部资金调剂未按照大项目部内部资金调剂管理条例规范执行的，发现一处扣2分，最高扣10分；7、无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣10分。部分项目有异常

41、拖欠时，发现一项扣2分；8、项目借款无审批手续或未签订借款合同，发现一笔扣2分，满分10分。9、未能对项目内部借款的规范使用进行有效监督控制，存在项目未按借款用途使用资金的，扣10分；10、未按时足额收取各项目预收益及税金，扣10分；合计100项目人力资源管理共页第页考核人考核时间被考核人分规定检杳实际分项数评分办法动作记录得分1未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内仍从事相应岗位工作，（底线）;2未及时下达项目部成立及班子任命文件，每发人员调配50现一处扣5分；3未制定项目部职责及岗位说明书，扣5分；4未下达项目部岗位人员编制，扣5分5、项目已经竣工交付且无后续工程，但项目部未及时

42、解体，扣30分。6未建立项目部全体员工定期考核制度，扣10分；绩效7.项目部员工考核结果未强制分布，扣10分；考核158.项目员工考核结果未反馈，扣10分；9.项目部员工考核结果未与薪酬挂钩，扣10分；10项目骨干员工（工作5年以上）流失率超过10%,每一项目扣10分。薪酬管理10未核定项目部合同工期内人工成本，每发现一项目扣10分；未建立项目部员工薪酬分配制度，扣10分。培训开发1513未建立班子成员职业发展计划，扣10分；14未建立项目班子成员年度培训计划，扣10分；未建立项目“星火、基石、先锋”阶段员工分类台账，扣10分；未建立项目“星火、基石、先锋”阶段员工培训计划，扣10分。信息管理

43、1017未建立项目班子成员业绩和诚信档案库，扣10分。18未记录项目员工定期考核结果，扣5分。合计100物资、机械设备管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分配套制度建设151、未制定与大项目部制配套物资、机械设备管理制度扣15分；1、公司分供资源未及时、全部兀成在集采平台的注册，视情况扣1015分；资源平台管理252、公司未对分供资源建立有效的引进和淘汰机制扣10分；3、未对集采平台本公司分供信息及时或者定期进行更新和兀善，视情况扣35分；物资采购管理201、钢材、混凝土未全部通过股份公司集采平台实施有效采购扣510分；2、未对洛头兀成集团公司下达集采指标制

44、疋相关有效保障措施扣2分；3、没有对项目物资、机械设备采购询价、招标、评标、定标及采购成本、服务等方面进行监控，依缺少环节情况扣13分；4、未建立和发布物资、机械设备采购合同评审标准扣5分；5、对项目采购主要物资未编制招标文件和采购合同范本或编制的范本种类较少，视情况扣15分；现场物资管理101、未按照股份公司内控、外审的要求，定期对项目物资、机械设备内业管理合规性进行检查，依据工作开展情况扣15分；2、未及时落实当地有关法律、法规的要求，依据情况扣15分；3、因违法当地有关法律、法规的要求，导致企业被扣分或产生不良影响行为的发生扣5分；物资成本管理201、未对项目使用主要物资的损耗量制定管控

45、指标及制定有效管控措施，依据管控情况扣25分；2、未对项目物资、机械设备采购价格采取有效管控措施（如价格公示、采购限价等方式，依据管控情况扣15分；3、未对分供成本锁疋制疋有效管控措施扣13分；4、未对项目废旧物资的处置采取有效的管控与监控措施扣15分；机械设备日常管理101、负责设备管理的部门或人员职责不清，扣5分。2、没有建立设备采购、租赁使用情况台账或台账记录不及时或不全面，扣2分。3、设备采购、租赁、验收、运行使用、定期检查、维护保养及周转报废等的制度执行不力或有缺项，扣3分。合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作

46、检杳记录实际得分劳务资源平台建设501、建立充实的劳务资源平台，配套相应的劳务队伍准入/引进、淘汰管理机制，并运行有效，每缺少一项扣5分；2、新劳务队伍引入率不低于20%，其中优秀劳务队伍不少于6%。，且使用率不少于5%。；每缺少一项扣5分；3、使用的劳务队伍须100%出自集团合格名录，每使用一支合格名录以外的劳务队伍的扣5分。群体性事件处301、恶性农民工群体性事件为0,每发生起扣15分；2、擅自使用造成劳务纠纷事件给集团造成负面影置响的扣15分；劳务管理体系建设151、有兀善的管理机构设置、人贝配备和兀善的劳务管理制度，确保各项要求的落实和工作的有效开展，切实做到上下贯通、有效对接。劳务分

47、包合同管理、履约监控、实名制管理、劳务费结付、工人工资支付监管、纠纷隐患监测、劳务队伍考核评价等，每缺少一项或不全扣2分；劳务价格信息统计51、是否按主要在施项目所在区域进行劳务价格信息的收集与分析，每缺少一个区域扣5分。合计100质量管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规疋动作检查记录实际得分工程质量管理责任制度61、未按条例建立工程质量管理责任制，（底线）；2、责任制度不齐全，不清晰的，扣3-6分；3、年度考核指标中无工程质量管理指标，扣3分；4、分包合同无工程质量管理职责和指标，扣2-3分；5、有关层次、部门、岗位人员及总分包质量管理责任制未得到落实，扣2-3分；6、未制定

48、工程质量管理责任追究制度，扣3分；7、未按工程质量管理责任追究制度落实奖罚，扣3分；工程质量教育培训制度31、未按条例建立工程质量教育培训制度，扣3分；2、制度未明确工程质量管理人员、项目经理、项目技术人员、工长培训要求，扣2-3分；3、企业无质量教育培训计划，扣2分；4、未按教育培训计划实施或记录不齐全的，扣1-2分。工程质量策戈y制度21、未按条例建立工程质量策划制度，扣2分；2、制度未明确工程质量策划分级编制、报批的，扣1分；3、未建立工程质里策划管理台账或不齐全的，扣1分。工程质量检杳制度31、未按条例制定包括企业和各层次质量检杳制度并组织实施，（底线）；2、制度未明确企业、项目定期及

49、日常、专项质量检查频次及实施要求，扣1分；3、制度未规定对质量缺陷整改、处置及复杳要求，扣1分4、无检杳、处置及复杳记录或没如期完成，扣1分。工程质量内部验收制度31、未按条例建立和实施工程质量验收制度，（底线）；2、制度未明确工序、分项、分部及单位工程质量验收程序，扣1-2分；3、制度未明确参与工程质量验收的人员，扣1-2分。工程质量事故报告处理制度21、未按条例制定工程质量事故报告处理制度，（底线）；2、未对工程质里事故进行及时报告和调查处理，未建立工程质量事故档案，扣1分；工程质量管理考核评价制度51、未按条例制疋工程质量管理评价制度，扣5分；2、未对所属单位和项目工程质量管理进行考核评

50、价，扣3分；3、未对考核评价结果进行通报和提出改进意见，扣2分。质量管理信息报告制度31、未按条例制定工程质量管理信息报告制度，扣3分；2、未按规定进行季度质量报表统计上报，每次扣1分；3、未按规定上报年度质量创优滚动计划和工程奖罚情况统计上报，扣1分。企业资质与质量管理人员资格51、企业资质与承包工程不相符，扣5分；2、质量管理人员的任职资格不符合条例的要求，扣2分；3、专职质量管理人员每年继续教育时间少于40学时，扣3分；4、专职质量管理人员没有持证上岗，扣1-2分；工程质量管理机构61、企业未建立企业质量管理决策机构，无运仃记录扣3分；2、企业未按条例设置工程质里管理机构，扣4分；3、企

51、业未按条例配备专职质量管理人员，扣3分；4、无相应的质量管理体系，扣3分；5、各级未配备足够的工程质量管理人员，扣3-4分。分包单位资质和人员资格管理61、分包单位承接的项目不符合相应的资质要求，（底线）；2、未制定对分包单位资质管理和施工现场质量控制的要求和规定，扣3分；3、未建立分包单位资质管理和管理人员资格档案，扣2分；4、所选择的分包单位没有在当地主管部门登记注册，扣2分；5、专业分包和30人以上的劳务分包单位未配备专职质量管理人员，扣1分；6、分包专职质量管理人员没持证上岗，扣1分；供应单位管理31、未制定对工程材料、构配件、设备供应单位的质量控制要求和规定，扣3分；2、所供应的材料

52、、构配件、设备不在其资质规定的营业范围之内，扣3分；3、所供应特殊的材料、构配件、设备没有在当地主管部门登记，扣1-2分；工程质量目标管理61、未编制各级工程质量管理年度工作计划，（底线）；2、创优滚动计划未编制，扣2分；3、工程质量管理年度工作计划中没有质量目标或目标不明确，扣2-3分；4、工程质量管理目标没有进行分解和落实；扣2-3分工程质量策戈y51、未开展工程质量策划工作，扣5分；2、工程质量策划书无相应各级主管质量工作领导审核、审批，扣2分。工程质量检杳81、未建立工程质量信息报送系统，扣2分；2、未按计划要求对所属单位及项目进行质量检杳，扣4分；3、查出的冋题无处理意见（措施）、无

53、复查结果、无签字手续，扣2-4分；4、对统一组织的工程质量检查没有检查通报，扣2分。工程质量管理改进41、未制定全面质量管理QC成果管理办法，扣4分；2、未组织开展企业年度QC成果发布活动，扣2分；3、企业没有QC成果参加集团公司QC成果发布会发布，扣2分；4、未按计划开展工程质量满意度调查，扣2分；5、未对所属单位工程质量管理进行调研和提出针对性的改进措施，扣2分；工程质量投诉31、未对工程质量投诉妥善处理，造成恶劣影响的，（底线）；工程售后服务31、未建立工程质量售后服务制度，扣3分；2、未制定工程质量售后服务计划，扣1-2分；3、未建立工程质量售后服务台账，扣1-2分。工程质91、未完成

54、年度工程质量管理目标的，扣9分；量创优2、获得工程质量观摩工地，每项加1分；3、获得鲁班奖、国家优质工程，每项加1-2分；4、获得省部级质量管理先进单位，每项加1分。1、因工程质量问题被限制招投标，（底线）；2、发生一般及以上质量事故，（底线）；3、因工程质量问题被投诉到地方建设行政主管部门扣5分；工程质154、因工程质量问题被投诉到住房与城乡建设部，扣量处罚10分；5、在建设行政主管部门各类检查中项目因工程质量问题被指令停工整改或通报批评,每起扣3-5分；6、受到建设行政主管部门通报及以上处分，每起扣3-5分。合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目管理三大建设标准化验收考核表（

55、二）安全管理及控制共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分安全管理（100分）组织保障体系101、未设立安全生产委员会扣5分，安委会未定期开展活动扣3分；2、未按规定设置安全生产管理机构、专职安全管理人员配备不满足法规要求扣5分；3、未配备安全总监，或安全总监未计入班子职数扣3分。安全责任目标101、未建立健全各部门、各级各类人员安全生丿责任制，扣1-5分；2、未将企业安全目标进行分解，与各下属单位签订的安全生产目标责任书（责任状）扣1-5分；3、没有按股份公司手册要求制订企业安全生产规章制度，每差项扣1分；4、企业负责人未按照规定对项目进行带班检查，扌口2-4分

56、；5、未有效推动集团安全生产十项禁令落实，（底线）。安全生产费用管理51、未制定安全生产费用管理制度扣5分；2、未制定年度安全生产费用投入计划扣3分3、未开展安全生产费用的统计和核算扣3分。安全教育培训51、未制定年度安全培训教育计划扣3分；2、未建立教育的头施记录扣3分；3、未建立企业主要负责人、项目负责人、专职安全管理人员安全生产资格证书管理台账扣2分。安全监督检杳101、企业负责人未按规定组织检杳扣2分；2、安全部门未按要求开展安全检查扣5分；3、未建立隐患整改消项、处置情况记录扣2分；4、未开展隐患排查统计分析扣2分。生产安全事故报告及应急救援101、未建立事故报告机制、未建立事故管理

57、档案分别扣3分；2、未按规定对事故单位和责任人员进行处罚或处理扣3分；3、未实施安全奖罚扣2分；4、未制定生产安全事故应急救援预案扣3分；5、无突发事件或事故的相关记录及应对措施扣2分；未建立应急物资配备台账扣2分安全技术管理101、未建立企业适用的安全生产法律、法规、标准、操作规程清单扣2分；未组织学习和有效落实的扣2分；2、未建立施工技术管理制度扣3分；3、未建立施工组织设计审批台账扣2分；4、未建立危险性较大分部分项工程台账的扣2分；5、未对方案（措施）头施进行监控扣2分；6、未制定危险源监管制度扣2分；7、未对重大危险源进行动态分析，并发布预警信息扣2分。安全其他管理要素101、未制定

58、分包单位资质和人员资格管理制度扣2分；2、未对分包单位进行安全生产评价扣2分；3、未制定设备（包括应急救援器材）、设施（包括临建设施）采购、租赁、安拆、验收、检测、使用、检查、保养、维修制度扣3分;；4、未制定有关安全防护用品管理办法扣3分；5、未按要求建立合格分供方名册扣2分；6、未明确施工现场安全警示、警告标识、标志使用管理要求扣1分；7、未明确企业安全检杳工具要求扣1分，未建立企业安全检杳工具配备清单扣1分。专项活动情况101、未制定安全生产月活动方案扣5分；活动未有效洛实扣3分；2、未认真落实有关安全生产大检查活动扣5分。安全生产达标推进10未制定安全生产达标推进措施扣2分；集团安全生

59、产达标规定项目未得到有效落实扣2-5分；未开展项目安全生产达标观摩，扣3分。安全绩效101、每发生起各级行政主管部门通报扣2分；2、母发生一次违法违规行为记分扣1分，发生一次集团公司记分扣2分；3、发生生产安全事故扣5分，发生生产安全责任事故扣10分。合计100项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理共页第页考核人考核时间被考核人分项分数评分办法规定动作检杳记录实际得分项目审计501、未按时完成审计计划，扣25分，当计划的覆盖面及时间安排存在欠缺时，每发现一处扣2分；2、对于当年发生的亏损项目、收益率低于公司底线的项目，其审计面低于100%

60、时，扣2分；3、按照公司管理层要求，对在施工程项目经理离任需审计而未审计的，每发现一处扣2分。4、对中介机构或上级部门审计发现的公司及项目内部控制存在重大隐患或问题，而自行组织审计未发现的问题，每发现一处扣1分。5、自行审计项目提出的审计建议缺乏可操作性，导致被审计单位无法落实的，每发现一处扣1分。6、审计发现问题整改、审计建议落实率低于85%（含85%）,扣2分。7、由于审计方案编制或组织实施不当，造成审计目标未实现或重要问题未被发现的，每发现处扣1分；8、取得的审计证据不充分，导致审计结论不正确，每发现一处扣1分；9、编写的工作底稿不完整的，每发现一处扣分；10、编写的审计报告不符合要求的