教学课件人力资源管理教程

1、人 力 资 源 管 理 教 程Human Resource Management课 程 简 介一、课程性质管理类专业基础课程人力资源管理专业核心课程了解并掌握人力资源管理的基本知识、基本方法和基本技能。在知识体系上，在注重知识的完整性、科学性和合理性的前提下，强调理论的实用性，学会运用人力资源管理基本的理论知识分析解决实际问题，突出人力资源管理基本思维方式和应用能力的学习和训练，为今后的学习和工作打下必要的基础。二、课程目标HRM基础理论 掌握人力资源管理的基本概念和基本原理. 人力资源管理的理论基础. HRM基本职能 掌握人力资源管理活动中的工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管

2、理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理和员工流动管理等职能的有关概念、理论和方法。HRM新发展 了解企业人力资源管理的运行机制、管理行为、变革及发展的新趋势。三、课程内容体系第一章 人力资源管理导论第二章 工作分析第三章 人力资源规划第四章 招聘录用第五章 培训开发第六章 绩效管理第七章 薪酬管理第八章 职业生涯规划第九章 劳动关系管理第十章 员工流动管理四、教学方法理论讲授课堂讨论案例分析项目实训五、参考书目1、彭剑峰：人力资源管理概论，复旦大学出版社2003年版。2、廖泉文：人力资源管理，高等教育出版社 2003年版。3、董克用、叶尚峰： 人力资源管理概论，中国人民大学出版社 2003年

3、版。4、罗伯特马希斯、约翰杰克逊，赵曙明译： 人力资源管理（第9版），电子工业出版社 2003年版。5、周文霞： 职业生涯管理，复旦大学出版社 2004年版。6、赵曙明： 人力资源战略与规划，中国人民大学出版社 2002年版。7、刘昕： 新酬管理，中国人民大学出版社 2002年版。第一章人力资源管理导论【教学目标】理解人力资源是组织的第一资源及其重要意义；了解现代人力资源管理的主要职能和战略地位；理解人的需要是人力资源管理的关键，激励是人力资源管理的核心；把握人力资源管理的新的变化和发展趋势。【学习要点】人力资源的含义及特点人力资源和人力资本的关系人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理的

4、含义、职能、目标、功能与原理人力资源管理的理论基础人性假设、人本管理和激励理论人力资源管理的历史演进与发展趋势麦当劳的人力资源管理 1、不用天才与花瓶。麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。 2、没有试用期。一般企业试用期要个月，有的甚至个月，但麦当劳天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再

5、由各职能部门面试，合适则请来店里工作天，这天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 3、培训模式标准化.麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。 4、晋升机会公平合理.在麦当劳，晋升对每

6、个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升 5、培训成为一种激励.麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。 第一节 人力资源管理概述一、人力资源及其特征（一）资源资源是人类赖以生存的物质基础，是形成财富的来源。从经济学

7、的角度来看，资源是创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素。 资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。 资源(Resource)人力资源(Human resource)物质资源信息资源资本资源自然资源 （二）人力资源人力资源（human resource）的概念是由管理大师彼得德鲁克于1954年在其名著管理实践中首先提出并正式加以明确界定的。所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。 在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。人力资源是一个时空概念人力资源的实质就是人所具有

8、的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产的能力，包括体能和智能两个基本方面人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和1.使用“人力资源”概念的第一人 康芒斯（John.R.Commons） 产业信誉 产业政府 2.明确界定“人力资源”概念的第一人 德鲁克（Peter Drucker） 管理实践3.提出“人力资本”概念的第一人 舒尔茨(Theodore W.Schultz) （三）人力资源与人力资本 人力资本（human capital） 舒尔茨(Theodore W.Schultz) 人力资本是指通过对人的教育、培训和卫生保健等方面的投资而形成的资本。凝集在劳动者身上的知识、技能以及其所表现出来的

9、劳动能力。这是现代经济增长的主要因素，是一种有效的经济。 舒尔茨(Theodore W.Schultz)人力资本理论的核心观点1、人力、人的知识和技能是资本的一种形态。2、人力资本投资增长水平决定经济和社会发展的未来。3、人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。4、人力资本投资的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。5、教育投资应以市场供求关系为依据。6、摆脱贫困的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。舒尔茨(Theodore W.Schultz)人力资本投资把人力资本投资的范围和内容归纳为五个方面。 1、卫生保健设施和服务，影响人的寿命体力、 体力和耐力、精力和活动的全

10、部开支。 2、正规的初等、中等、高等教育。 3、在职培训 4、成人教育计划 5、个人和家庭进行迁徙以适应不断变化的就业机会。人力资源和人力资本的关系联系：1、都是以人为基础。2、人力资源理论大都以人力资本为依据，人力资源的经济活动及其收益的核算是基于人力资本进行的。3、都是研究人力作为生产要素在经济中的重要作用与规律的。区别：1、研究问题的角度和关注的重点不同。2、计量形式不同。（四）人力资源的特点（性质） 能动性（自我强化 选择职业 积极劳动）时效性（开发利用受生命周期制约）增值性（价值源泉 资本属性）社会性（受时代社会影响）持续性（持续不断开发发展）可变性（作用发挥程度可变）（四）人力资源

11、的特点（性质） 能动性（自我强化 选择职业 积极劳动）时效性（开发利用受生命周期制约）增值性（价值源泉 资本属性）社会性（受时代社会影响）持续性（持续不断开发发展）可变性（作用发挥程度可变）人力资源的特征 能动性 增值性 时效性 持续性 社会性 人力资源的特征可变性 二、 人力资源管理及其基本职能（一）、人力资源管理的含义与内容请你判断：以下何为管理活动？ a.部队中班长与战士谈心； b.企业的主审计师对财务部门进行检查； c.钢琴家制订自己的练习计划； d.医院的外科主任主持会诊。 何时需要管理？Two or more personsA common purposeNo management

12、!Need management!存在管理的两个必要条件 必须是两个人或两个人以上的集体活动（包括生产的、行政的等活动） 有一致认可的、自觉的目标。 1、人力资源管理的含义 人力资源管理是指依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。现代人力资源管理是与传统人事管理相比较而言的，其特点主要表现为：（1）体现了“人本管理”的思想（2）体现了“系统性”的观点。（3）管理地位处于战略决策层。（4）强调人与环境的协调发展。 2、人力资源管理与传统人事管理的关系现代人力资源管理与人事管理有着密切的联系现代人力资源管理与人事管理

13、有着明显的区别人力资源管理与传统人事管理比较 比较项目人力资源管理人事管理管理视角视员工为第一资源视员工为负担管理目的组织和员工的双赢组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性（二）人力资源管理的基本职能 1）工作分析：界定工作职责、明确任职资格。 2）人力资源规划：对一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测结果制定平衡供需的计划。 3）员工招聘：包括招聘和录用两个环节。招聘是把应聘者吸引来，录

14、用是挑选符合企业要求的人选。 4）培训开发：制定培训计划、组织实施培训、总结反馈培训结果。 5）培训开发：开发员工潜能，实现人力资源增值。6）绩效管理：对员工工作结果进行评价，发现问题，明确行为标准，培训和开发导向并进行奖惩。7）薪酬管理：设计薪酬福利，实现激励，达到公平职业生涯管理 ：以人为本，从人出发，科学规划员工职业生涯。8）劳动关系管理：协调劳动关系、创建良好工作氛围，实现员工与其他利益相关者之间的平等。9）员工流动管理：对员工流动科学管理，实现人力资源优化配置。（注：职业生涯管理、劳动关系管理和员工流动管理亦可归结为员工关系管理） 人力资源管理职能活动框架人力资源管理 工作分析 人力

15、资源规划 员工招聘 培训开发 职业生涯管理 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工流动管理企业战略目标【特别提示】人力资源管理的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面 ，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。三、人力资源管理的目标、功能与原理 （一）人力资源管理的目标 1，取得人力资源的最大使用价值 V（价值）= F（功能）/C（成本） 2，发挥人力资源的最大主观能动性人力资源管理的具体目标与企业价值链 人力资源管理的目标 实现企业的整体性 战略目标 保证人力资 源的数量和质量 价值来源 创建良好的人力资源环境价值创造保证员工价值评

16、价的准确有效价值评价实现员工价值的公平合理价值分配人力资源管理的战略目标.具体目标和价值链 获取：吸引优秀的人才加入到本企业整合：员工个人与组织的相互认同与融合激励：让员工在现有的工作岗位创造出 优良的绩效（核心功能）调控：通过考核等手段，对员工实行动态管理开发：对员工知识、技能和素质的培养训练， 以满足组织当前及未来工作的需要 （二）人力资源管理的功能HRM的功能 育人选人留人用人【特别提示】 对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法，因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。 （三）人力资源管理的基本原理1、同素异构原理2、能级层序原理3、要素有

17、用原理4、互补增值原理5、动态适应原理6、激励强化原理7、公平竞争原理8、文化凝聚原理【特别提示】 用人不在最优，而在合适，适用即人才。人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，以人事的协调来提高工作效率。四、人力资源管理部门与管理者（一）人力资源管理的职责与部门设置不同规模的组织中人力资源管理的基本任务是基本相同的，但是人力资源管理部门的设置却是大不相同的。（二）人力资源管理者应当具备的能力 组织业务技能 人力资源管理技能 变革的技能 人际技能人力资源管理者的能力结构第二节 人力资源管理的理论基础一、人性假设理论1、经济人假设（X理论，“性恶论”） 类似与“

18、人之初，性本恶”理论。（荀子）人是懒惰的；不愿负责任；缺乏理智； 人是由经济诱因引发工作动机的，工作的目是为了获得最大限度的金钱。人是被动地从事工作，总是想以最小的投入获得满意的回报 管理方式:严格管理、金钱激励。2、社会人假设人的工作动机主要是社会需要，人要与 同事之间建立良好的人际关系。非正式组织有利于满足人们的社会需要。人们对领导的最强烈的期望是能够承认 并满足他们的社会需要。管理方式:参与式管理3、自我实现人假设（Y理论、“性善论”）类似与“人之初，性本善”理论。（孟子）人的需要有高低之分，人的最终目的是满足自我实现的需要。人能够自我激励和自我控制。个人自我实现的目标和组织的目标能够达

19、成一致。管理方式:民主管理-给人创造发挥才能的工作环境；给人的激励要以工作本身的内在激励为主。4、复杂人假设（超Y理论）人的工作动机是复杂的、可变的。人在一个组织中的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交叉作用的结果。人在不同的组织和不同部门可能有不同的动机模式。人依据自己的动机、能力和工作性质，会对管理方式产生不同的反应。管理方式:权变式管理-根据情况采取灵活的管理措施. “ 你可以买到一个员工的时间，雇佣一个人到指定岗位上去工作，甚至可以买到按时计划的技术操作，但你却买不到人的热情、主动、全身心的投入，而你又不得不设法去争取这一些。” -美国通用食品公司总裁弗朗克 二 人本管理理论 （一）

20、人本管理的含义 人本管理是指把人作为管理的核心和主体，围绕如何充分开发和利用人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和个人目标的管理理念和管理活动的总称。 （二）人本管理的原则 1，个性化发展的原则 2，引导性管理的原则 3， 个人与组织共同成长的原则 4，环境创设原则 （三）人本管理的基本方法 1，目标管理 2，权变管理 3，沟通 4，工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 5，企业文化建设【特别提示】 人力资源管理的实质是“以人为本”，从“人”出发，在追求企业利益最大化的同时，高度重视员工个人的成长和价值。其核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的需要为终极目

21、标，保证人的幸福和自由全面的发展。三、激励理论（一）激励概念 激励(Motivating)主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指向组织目标的活动过程。动机个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 动机中有三个关键要素 需要、努力、组织目标 追求或强调个人的努力与组织目标相一致。激励过程的实质：激发动机的过程。 （二）激励的基本过程（三）激励理论类型需要型激励理论马斯洛的需要层次理论 1、生理需要 2、安全需要 3、社交需要（社会归属需要） 4、尊重需要 5、自我实现需要 自我 实现的需要尊重需要社交需要安全需要马斯洛的需要层次生理需要阿尔德弗的ERG理论

22、 1、生存需要 2、关系需要 3、成长需要 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格认为：员工满意与不满意的因素有两类性质不同的因素，员工不满意的因素称为保健因素，员工满意的因素称为激励因素。 保健因素大多与工作环境与条件有关，公司政策与管理，工作条件，薪金，人际关系等。这些因素的改进可以预防和消除员工的不满，但不能直接起激励作用。 激励因素主要与工作内容和成果有关，工作成就，认可，责任，晋升和成长等。这些因素的改善可以使员工满意并能产生激励作用。麦克利兰三种需要理论(Three needs theory) （成就需要理论，或激励需求理论） 美国的管理学家麦克利兰（David McClelland） 人

23、的需要主要有三种： 成就需要（Need for achievement） 达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要（Need for power） 影响或控制他人、且不受他人控制的欲望或驱动力。 归属需要（Need for affiliation） 建立亲密友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜 欢或接纳的一种愿望。麦克莱兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。结论：研究表明： （1） 高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得信息反馈和中等冒险 的工作环境。在这种工作环境下，他们可以被高度激励（2）高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。（3）归属需要、权力需要和管理

24、的成功密切相关。 最优秀的管理者是权力需要很高、而归属需要很低的人。（4）人的成就需要可以通过培养来提高。 一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。过程型激励理论费鲁姆期望理论（Expectancy theory） 由美国的心理学家费鲁姆(Victor Vroom)1964年工作与激励一书中首先提出，它可以称得上是对激励问题最全面的解释。 基本观点：当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结 果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 公式： 激励力 = 效价x期望值 激励力即激励程度或动机水平、动力。即一个人所受激励的程度。 效 价 一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬

25、的渴望程度。 期望值一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的 可能性大小从主观上所作出的估计判断。该理论指导意义： 为激励员工，管理者一方面要提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面，帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 这一理论（公式）实际上提出了激励员工要处理好的三方面的关系即期望理论中关键的三个关系。 努力绩效的关系 绩效 奖酬的关系 奖酬 个人需要满足的关系，又称吸引力。 期望理论的关键在于：弄清个人目标与三种关系。 期望理论的不足： 该理论关心的是感觉个人的努力程度取决于：个体对工作绩效和个体对奖酬的感觉，而非客观情况本身，个体对目标的满足亚当斯公平理论（Equity the

26、ory） 由亚当斯（J.Stacey Adams）1976年提出。 该理论主要研究的是 奖励与满足的关系的问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。 主要用在分配上。 基本观点：个人总是将自己的付出所得之比，与相关他人进行比较。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。公式： 自己的所得 ： 他人的所得 （横向比较） 自己的付出 ： 他人的付出 自己现在的所得 ： 自己过去的所得 （纵向比较） 自己现在的付出 ： 自己过去的付出 比值相等，公平感，因而心情舒畅，努力工作。 否则，

27、产生不公平感，就会满腔怨气。公平理论分析与应用分 析 由于公平是一种主观感受。 公平与个人的主观判断有关； 公平与个人所持的公平标准有关； 公平与绩效的评定有关； 公平与评定人有关。应用原则 管理者对于职工本着公平的观点出发，关键 在于提高职工的公平感。洛克的目标理论 目标明确度 激励 目标的难度【特别提示】 美国心理学家戴维麦克利兰认为，在生理需要得到满足的前提下，人的更深层次的需要是权力需要、归属需要和成就需要。而且认为，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。（三）行为改造型激励理论斯金纳强化理论（Reinforcement theory) 由斯金纳（B.F.Skinner）提出：

28、基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。 （而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于个人的内在目标） 人们为了达到某种目的，就会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失 这就是环境对行为强化的结果。 强化指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强， 减弱或消失某种行为的过程。强化类型（按性质和目的分）：正强化 在一个组织要求的行为出现后，随即加以奖励或提供正面的 结果。属增强行为的一种方法。 如：通过奖金、表扬、成绩认可、提升等负强化 预先告知某种不符合要求的行为、以及可能引起的不良 后果，允许职工按要

29、求的方式行事以避免令人不快的后果。 也是增强行为的一种方法。 如：迟到扣奖金。惩罚惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 如：通过批评、处分、罚款等手段自然消退通过不提供个人所希望的结果来减弱一个人的行为。 如：不予以理睬。强化类型（按强化的方式分）：连续强化 是对每一个组织需要的行为都给予强化。间隙强化 经过一段间隔才强化一次。 固定间隙强化 可变间隙强化 固定比率强化 可变比率强化强化理论分析与应用分 析 强调外部因素或环境刺激对行为的影响， 忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。应用原则 奖人所需，形式多变； 小步子前进，设立分段目标； 及时反馈、及时强化； 奖惩结合，以奖

30、为主。挫折理论 挫折是指人们在某种动机的推动下，在实现目标的活动中，遇到了无法克服的障碍和干扰，使其需要或动机不能得到满足时所产生的紧张状态和消极情绪的反应。挫 折 的 构 成个 体需 要行 为动 机实现既定目标干扰阻碍克服障碍无法克服改换目标无法改换产生挫折感实现新目标目标了解人力资源管理的发展历程。起源 演进 蜕变 趋向 第三节 人力资源管理的历史演进与发 展趋势起源：福利人事与科学管理 18世纪后期，以机器大工业代替工场手工业，工人不习惯，企业被迫采取各种福利措施来吸引工人。泰罗的科学管理： （1）工时研究与标准化；（2）科学挑选工人； （3）差别计件工资制；（4）计划与执行分开。一、起

31、源演进：人事管理 1920年第一本以人事管理为名的教科书出版霍桑实验为人事管理开拓了新的方向。工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴学科应运而生。 （1）照明实验；（2）福利实验； （3）访谈实验；（4）群体实验。 二、演进蜕变：从人事管理到人力资源管理 人力资源管理模式是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔.比尔等在1984年出版的管理人力资本一书中首先提出的。比尔将人力资源管理归纳为四个方面：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系。三、蜕变趋向：战略人力资源管理 战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能。其着重关注： （1）人力资源管理应完全整合进企业的战略； （2）人力资

32、源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性； （3）人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理和员工所接受和运用。四、趋向二、人力资源管理发展的新趋势（一）人力资源的新职能向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务（二） 人力资源管理的重心知识型员工的管理（三）人力资源管理的核心人力资源价值链管理（四） 企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系（五）人力资源管理的新方式利用信息技术，实现虚拟化管理（六）人力资源管理的新内容跨文化的人力资源管理（七）人力资源管理的核心任务构建智力资本优势第二章 工作分析【教学目标】了解工作分析的概念、内容、时机和任务理解

33、工作分析在人力资源管理中的作用掌握工作分析的程序和方法掌握工作说明书、工作设计的编写方法【学习要点】工作分析的概念及相关术语工作分析的内容、时机和任务工作分析的程序工作分析的方法工作设计的内涵及内容工作设计的方法导入案例达达公司需要什么样的员工？ 达达公司是国内IT行业颇具规模的公司之一。最近由于业务需要，公司准备招聘一批电脑维修工程师。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上予以公布，要求具有计算机相关专业本科学历，三年以上工作经历，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本维修等。 广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了6名候选人，由业务部门面试。面试的结果是6名候

34、选人或不能充分满足岗位的要求，或他们提出的工资要求公司不能接受，最后，无一人被公司录用。 案例简析 人力资源部门和业务部门分析了这次招聘失败的原因。主要是在于发布招聘信息前没有和业务部门进行商讨，没有对电脑维修工程师的工作职责和和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、三年以上工作经历、英语四级以上并不是电脑维修工程师所必须的，而维修工程师所必需的专业技能并没有在广告上说明。结果造成一些求职者符合广告要求却不具备相关的岗位技能，而符合岗位要求的应聘者乘机提出高薪要求，导致公司不能接受。 企业在人力资源管理中经常会遇到一些这样的 问题： 某项工作的内容是什么？其职责和权限是什么？承担

35、这项工作的必要条件是什么？如何衡量员工的绩效？如何确定员工的报酬？第一节工作分析概述一、工作分析的内涵（一）工作分析的概念 工作分析又称职位分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人力资源管理活动的基础。(二)工作分析的内容 1、职位描述 职位描述是获取职位要素信息、概括职位特征的直接分析 。(1)工作基本资料。包括工作名称、所属部门、对应岗位等级、薪资水平、所辖人员、定员人数、工作性质等。(2)工作详细说

36、明。包括工作概述、工作职责、工作权限、所使用的原材料和设备、工作流程、工作结果、工作环境、与其他工作的关系等。工作详细说明是职位描述的主体内容。(3)组织提供的聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、培训机会等。 2、任职资格任职资格也称任职者说明或工作规范。主要说明从事某项工作的人员必须具备的能力、资质和其他特性的要求。 (1)资历要求 (2)心理要求 (3)生理要求 (三)工作分析的任务 1、What做什么 (工作任务） 2、Why为什么 ( 工作原因） 3、Who谁来做 ( 工作要求） 4、When何时做 ( 工作时间） 5、Whe

37、re在哪里 (工作岗位 ） 6、For Whom为谁做 (工作关系） 7、How如何做 ( 工作方式） （四）工作分析的时机 1、建立新组织或产生新部门、新工作。 2、组织的战略目标实现或业务流程的有效运行受到阻碍。 3、组织变革或组织中引入了新流程、新技术。 4、人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息。工作要素（Action）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明之中。例如，接听电话。任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，回答客户的

38、电话咨询。职责（Responsibility）: 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。（五）工作分析的相关术语职位（或岗位Position）：是指某一时期内某一主体所负担的一项或几项相互联系的职责集合，它是组织的基本构成单位。比如，办公室主任同时担任人力调配、文书管理、日常行政事务处理等职责。职务（或工作Job）:是指组织中承担相同或相似职责且重要性相当的若干职位总和。与职位不同，职务与职员并不是一一对应的，一个职务可能有几个人分担。比如，副厂长。 职业（Occupation

39、）：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。 例如，会计、教师、工程师等就是不同的职业，尽管每个组织内的教师、会计和工程师的具体工作内容不尽相同，但是他们彼此所担负的职责及其对他们的要求却是相似的。示例职业：人力资源管理师工作：招聘、培训、薪酬管理、绩效管理等职位：招聘专员职责：组织招聘，为组织甄选合适的员工任务：面试应聘者/撰写招聘公告/筛选简历等工作要素：提问、拿笔、记录、评分 职业（Occupation）：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。 例如，会计、教师、工程师等就是不同的职业，尽管每个组织内的教师、会计和工程师的具体工作内容不尽相同，但是他

40、们彼此所担负的职责及其对他们的要求却是相似的。 二、工作分析的作用（意义）（一）为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。（二）为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。（三）为培训开发提供客观依据，有助于提高培训开发工作的绩效 。（四）为员工职业生涯规划提供指导，有助于员工的职业生涯发展。 （五）为绩效管理提供客观的评价标准，有助于提高绩效管理的质量 。（六）为建立合理报酬制度提供重要依据，有助于薪酬管理方案的设计更加科学合理。（七）为劳动关系管理提供了支持，有利于改善员工的劳动关系。 前期准备阶段信息收集阶段整理分析阶段结果整合阶段发展趋

41、势反馈信息 工作分析的程序三、工作分析的程序（一）前期准备阶段 1、确定工作分析的目标 2、成立工作分析小组 3、制定工作分析工作计划 4、收集与分析相关的背景资料 （二）信息收集阶段 工作分析中需要收集的工作信息 主要包括： (1)工作活动。 (2)工作标准。 (3)所使用的机器、工具、设备和辅助工作。 (4)工作环境。 (5)人（任职者）的活动。 （6）工作要求。 （三）整理分析阶段 内容：1、审核鉴别。 2、归类整序。 3、归纳总结。 4、改进建议。 原则：1、对工作活动是描述而不是罗列。 2、针对的是职位不是个人。 3、分析要以当前的工作为依据。 。 （四）结果整合（完成）阶段 1、编

42、写工作说明书 工作说明书的内容包括（1）工作描述：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件（2）任职资格(工作规范)：所学的专业、学历水平、 资格证书、工作经验 、必要的知识、技能及身体状况。 2、分析结果应用 信息来源外部专家员 工监 督 者访谈问卷观察工作记录收集信息的方法职位信息工作描述人力资源管理职能职 位 名 称职 位 目 的工 作 职 责业 绩 标 准使 用 设 备工 作 关 系必 要 知 识所 需 技 术必 要 经 验任 务职 责绩效要点技 术 条 件身 体 条 件工作规范人力资源规划招 聘 选 拔培 训 开 发绩 效 考 核薪 酬 管 理

43、企业管理的其他相关方面搜集制作 应用 工作分析的系统模型第二节 工作分析的方法一、观察法 （一）观察法的优点：全面、多样、高效 （二）观察法的缺点：范围的局限性、难以取得任职者的合作及其资格信息。 ( 三 ) 运用观察法的注意事项 1、注意工作样本的代表性。 2、事前要制定详细的观察提纲。 3、充分考虑任职者的心理反应。 4、观察与思考相结合。二、访谈法 （一）访谈法的优点：具体准确、双向沟通、详细深入。 （二） 访谈法的缺点：信度不高、成本较高、分析较难。 ( 三 ) 访谈法的运用 访谈准备、进入访谈、提问、纪录和整理资料。 三、问卷法 （一）问卷法的优点:适应范围广、形式多样、便于定量分析

44、。 （二）问卷法的缺点：技术性要求高、配合难度大、回收较困难。 ( 三 ) 问卷的结构：封面信、指导语、问题及答案、编码及其他资料。 ( 四 ) 问题的设计（见教材p81-83）四、关键事件法：即对完成工作的关键行为进行纪录，并选择其中最重要最关键的部分进行分析评定的方法。 ( 一) 对关键事件的描述 （二）关键事件法的优点 （三）关键事件法的缺点 ( 四) 关键事件法的运用五、工作日志法：详细纪录一段时间的工作内容与过程，然后进行归纳、分析的一种工作分析的方法。工作分析的基本思路职 位职 责任 务4.01.02.03.0

45、4.5大学教师的工作职责 教学备课以及完成课堂教学研究为公开出版学术刊物提供论文建议为学生提供职业发展方面的建议外部咨询为学校外部机构提供专业服务内部服务在必要时承担系里分配的一些工作大学教授（理工科）的工作职责 教 学备课以及完成课堂教学（20%）研 究为公开出版学术刊物提供论文（70%）建 议为学生提供职业发展方面的建议（ 0% ）外部咨询为学校外部机构提供专业服务（10%）内部服务在必要时承担系里分配的一些工作（0%）大学教授（商科）的工作职责 教 学备课以及完成课堂教学（20%）研 究为公开出版学术刊物提供论文（30%）建 议为学生提供职业发展方面的建议（ 0% ）外

46、部咨询为学校外部机构提供专业服务（50%）内部服务在必要时承担系里分配的一些工作（0%）【课堂案例】 一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题。接过电话后，维修人员根据自己的经验，在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他便到库存中查找到了这些零件，并把它带上。由于他的这些工作行为，保证让他第一次上门维修就能很快修好电冰箱，这让顾客感到很是满意。 讨论：这位维修人员为什么能让顾客满意？他的行为给管理者哪些启示？课堂互动：工作分析方法实践活动流程：1、每位同学选择一名你要调

47、查的对象（班长、团支书、学习委员等等）2、为达到了解这一职位信息和任职资格的目的，为你选择的调查对象设计相应的调查问题。3、由你和你的调查对象进行现场调查演示。活动要求： 1、问题设计要都针对性，且不少于3个问题 2、思考和准备时间8分钟，现场提问时间不超过10分钟第三节 工作说明书的编写一、工作说明书的内容 （一）工作描述（职位描述） （二）任职资格（工作规范） 二、工作说明书的编写要求（一）统一、规范（二）清晰、具体、简明（三）共同参与 第四节 工作设计一、工作设计的含义 工作设计(job design)又称为职务设计、岗位设计，是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容

48、、工作职能和工作关系的设计。 二、工作设计的内容 （一） 工作内容的设计 1、工作的多样性 2、工作的层次性 3、工作的整体性 4、工作的自主性 5、工作的重要性（二） 工作职能的设计1、 工作职能的设计2、工作权限的设计3、沟通方式的设计 4、工作方法的设计 5、协作要求的设计 （三）工作关系的设计部门与部门之间；人与人之间 （四） 工作结果与反馈的设计 1、工作本身的反馈：即工作的数量、质量、效率等； 2、上级、同级或周围同事的反馈意见。三、影响工作设计的因素 （一） 环境因素 （二）组织因素 （三）员工因素四、工作设计的形式（一）工作轮换（二）工作扩大化（三） 工作丰富化（四）工作辅助性

49、设计【特别提示】 一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，也有利于建立整体性的工作系统，还可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的发展机会和条件。第三章人力资源规划【教学目标】理解人力资源规划的含义、内容和意义了解人力资源规划的程序了解人力资源需求预测和供给预测的影响因素掌握人力资源需求、供给预测的方法以及人力资源供需平衡的方法理解人力资源规划执行的承担者和层次【学习要点】人力资源规划的含义人力资源规划的类型和内容人力资源规划的意义人力资源规划的程序人力资源需求预测和供给预测的影响因素人力资源需求预测和供给预测的方法人力资源供需平衡的方法人力资源规划执行的承担者和层次导入案例华

50、为的战略性人力资源规划：抢占人才高地 垄断后备人才 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接班人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。 1998-2000年，

51、平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。 到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。 正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。请思考：华为人力资源战略规划的成功之处在哪里？第一

52、节人力资源规划概述 一、人力资源规划的内涵与实质 人力资源规划(HRP)，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。 (一)人力资源规划的内涵 1、组织战略对人力资源规划的制定具有导向和制约作用。 2、人力资源规划的主要工作是预测人力资源的供需关系、制定必要的人力资源政策和措施，实现人力资源的供需平衡。 3、人力资源规划的目标是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下要点:人力资源规划要在企

53、业发展战略和经营规划的指导下进行。人力资源规划应该包括两部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两方面进行，数量只是一方面，更重要的是保证质量。(二)人力资源规划的实质 人力资源规划是在预测组织未来的任务和环境的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。因而具有动态性的特征。其实质就是实现组织人力资源供给和需求的平衡。 这一个动态的平衡过程包括了各个相互关联的具体活动。 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的指导下制定。 2、人力资源规划应该包括两部

54、分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3、人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量、质量和结构这三方面进行，数量合适，质量合格，结构合理。二、人力资源规划的作用（一）有利于组织战略目标的制定和完善（二）增强组织对内外环境的适应性（三）确保企业发展中人力资源的需求减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；（四）有效控制人力资源成本，提高人力资源利用效率能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足，将员工的数量、质量和结构控制在合理的范围内通过培训、考核等活动的开展进行

55、人员的开发和调配，使人员配备不断达到优化组合（五）促进组织的人力资源管理活动的开展为其他的人资源管理活动提供准确信息和依据是企业制定各种人事决策的依据和基础（六）有利于调动员工的积极性和创造性人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩

56、水平及能力状况的信息工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。三、人力资源规划的类型和内容(一)人力资源规划的类型 1、按规划的期限划分： 长期规划、中期规划和短期规划 2、按规划的层次划分 战略规划、战术规划和行动方案 3、按规划的职能划分 总体规划和业务规划(二)人力资源规划的内容 1、总体规划的内容 2、业务规划的内容人力资源规划的基础企业战略人力资源战略人力资源规划 企业的使命是什么？ 什么商业活动？ 采取投资、技术、 市场、组织策略？ 实现变化的活动？ 如何辨识、评价它们？ 人力资源目标？如何为商 业活动服务？ 企业现有HR状况？ 采取何活动使HR达到预 期的贡献？ 如何评价活动的

57、结果? 实现企业战略的人力资源需求如何？ 企业面临的供给如何？ 如何协调需求与供给的差异？ 企业具体采取的活 动？企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系三个层次的企业计划对HRP的影响人力资源总体规划总体规划中最主要的内容包括：供给与需求的比较结果，也可称为净需求；阐述在规

58、划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；确定人力资源投资预算。人力资源业务规划它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 人力资源战略总体规划内容企业外部竞争环境企业内部人力资源盘点人力资源战略规划数量规划素质规划结构规划适应战略的人力资源计划与政策规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配

59、置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人

60、力资源业务规划的内容（续表）四、人力资源规划的程序（一）准备阶段1、收集组织外部环境信息劳动力市场行业发展国家政策职业价值观2、收集组织内部环境信息经营战略管理制度人力资源现状等（二）预测比较阶段1、人力资源需求分析预测2、人力资源供给分析预测3、人力资源净需求（人力资源需求与供给比较平衡） （三）制定阶段 1、人力资源管理目标的制定 2、人力资源管理政策的制定 3、人力资源规划内容的制定（四）实施与评估阶段 1、实施：执行、控制、反馈 2、评估：评估、审核、修正内部环境目标任务产品结构市场占有竞争重点经营区域生产技术外部环境经济、法律人口、社会文化、教育劳动力市场择业期望人力资源现状员工数量