基层管理者培训教学课件(93张)

1、第1页，共94页。基层管理者培训华制国际第2页，共94页。培训内容 1、明确基层管理者的角色定位 2、人才育成管理 员工教导技能训练 3、现场成本控制管理 改善能力第3页，共94页。基层管理者的角色认知第4页，共94页。什么是基层管理者 ？（角色认知）第5页，共94页。什么是角色？ 角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。 什么基层管理者？ 一线管理者：具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级的计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。

2、 认清自己的角色，是承担职责的开始！第6页，共94页。 班组的概念、特点、地位和作用 班组是企业为实现经营战略目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺、产品或管理属性而划分的基本生产和管理单元，由人、机、料、法、环等五大因素构成。 企业中既有由直接从事生产的员工组成的班组，也有由后勤辅助人员、技术人员、管理人员等组成的班组。 班组工作中既有看得见的或有形的物质生产活动（造产品），也有许多看不见的或无形的精神塑造活动（造人）。 因此，班组是企业各种物质关系和精神关系的总和，也是企业物质文明和精神文明建设的基本阵地。（一）班组的概念第7页，共94页。（二）班组的特点 班组的概念、特点、地位和作用管

3、理全：质量、安全、生产、工艺、劳动纪律麻雀虽小，五脏俱全。 结构小： 班组是企业最基层单位，结构最小，不能再分。工作细：班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致班组的特点任务实：上面千条线，下面一根针。企业所有管理内容最终都要落实到班组。群众性：班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长集中大家的智慧和力量才能更好地完成。12345（二）班组的特点 第8页，共94页。（三）地位和作用 对企业来说，以前，很多人曾形象的把班组比喻为企业的细胞；而今，更多的管理者把班组比喻为企业的根基。说她是企业的细胞，主要是强调班组是企业的组成部分，是企业生产经营最基本的单元，具有不可或缺性，这是从横向上来说的；说

4、她是企业的根基，主要是强调班组是企业大厦的基石，是企业最基层的行政组织，是企业各项工作的落脚点，是企业创新能力和核心竞争力的源泉，具有基础性，这是从纵向上来说的。因此，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志；班组这个企业根基的生命力量，是企业大厦是否稳固的标志。 从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。 班组的概念、特点、地位和作用第9页，共94页。班组长的主要工作、使命、任务主要工作： 是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对生产的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达

5、成企业的各项管理目标。班组长的任务：指挥工作。保质保量完成具体的工作。领导人员。提高部下及同事的能力， 创造有工作意义的劳动环境。班组长的使命： 为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目标，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的任务。第10页，共94页。班组长上司部下/同事相关部门其它成果，结果认可，价值 成本 交货期生产 品质培训安全 部下有人格的个体班组长的位置？班组长的作用 决策的执行者 企业目标的实现者 承上启下 生产的直接组织 和参与者第11页，共94页。12 我们是谁？我们应该承担哪些责任？ 我们的角色对公司第12页，共94页。 我们是谁？ 我们应该承担哪些责

6、任？我们的角色对上级第13页，共94页。我们的角色对下属 我们是谁？ 我们应该承担哪些责任？第14页，共94页。 我们是谁？ 我们应该承担哪些责任？ 我们的角色对同级第15页，共94页。对伙伴是忠实的成就者我们是资源的分享者我们是服务的提供者第16页，共94页。认识角色、读懂角色我们是一颗钻石，钻石上的 每个切面代表了一个角色一颗钻石的成色从各个棱面中呈现出来角色是老师、是教练、是镜子教会我们去量度我们的行为训练我们成长和学习、随时修正我们的偏差成功源自对您人生之石的自我认知非亲家长承上启下第一教练团队领袖日常牧师制度规范平级协作第17页，共94页。班组长对下属的五个角色制度规范者日常牧师非亲

7、家长第一教练团队领袖班组长正确认识自我、进行准确的角色定位，是班组长带好班组 首先要做的事，班组长要搞清楚我是谁？孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。第18页，共94页。班组长角色修炼全系内容1班组长角色修炼做班员生活的贴心人尊重班员的话语权营造充满活力的班组氛围帮助班员减压鼓励班员进步打造和谐班组做班员的第一教练善用示范的力量掌握教练的方法53第一教练取得认同争取追随者让自己成为标杆善于提问别吝啬你的评价懂得激励团队领袖知需修悟性行需炼精神以授业者角色带出卓越班组知行合一果因有效执行企业制度健全完善班组制度2制度规范者以严谨的制度规范班组行为非亲家

8、长以人格魅力引领班组成员以精神感召铸就班组灵魂告诉班员什么是企业所倡导的引导班员怎样去想问题让班员明确自己在为谁工作日常牧师4以非血缘关系的亲情维系班组和谐第19页，共94页。第一节 团队领袖-以人格魅力引领班组成员 领导不一定是领袖，团队领袖不是依靠职位权力，而是以人格魅力来感染和影响下属有些班组长仅仅依靠制度或凭借自己拥有的权力来威慑班组成员，以为这样就能带好班组。班组长虽是团队的领导，但不一定是是团队的领袖。作为班组长请自问：我是否拥有这种团队领袖的影响力？我是否能够塑这种团队领袖的影响力？我是否以崇高的品德、高尚的情操赢得了团队的尊重？我是否以良好的知识素养记得了团队钦佩？我是否以真情

9、实感赢得了团队的依赖和支持？我是否真抓实干创佳绩，以“绩”增威？如果你的回答多为否定，就迫切需要塑造自己的影响力第20页，共94页。班组长要获得班组成员的认同，需从以下几方面入手：第一：打造自身的品格影响力，以崇高的品格赢得团队的尊敬，以高尚的情操树立起良好的个人形象；第二：让班员参与决策，塑造归属感；第三：保持信息的公开性与沟通渠道的畅通，及时公布班员渴望了解的信息，保证每个班员都能平等地分享；第四：提供班员学习、成长以及负责的机会。 班组长的影响力从哪里来？很多人认为来自于“权”即班组长职位本身所拥有的权力，如奖、惩权，这就像佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女虔诚跪拜，但这跟

10、老鼠自身无关。取得班员的心理认同，你的领导绩效不是做加法，而是做乘法一、取得认同第21页，共94页。二、争取追随者如果你的身边没有追随者，你就不能算作班组领袖1、当班组成员被你的主张、影响力和个人魅力所折服时，就会心甘情愿地接受领导；2、必须拥有并时刻彰显一些特质，如正直、责任感、贡献、诚恳、永不言败；3、言出必行与公平公正；（案例：一碗水端平了吗？ ）第22页，共94页。三、让自己成为标杆是取得认同与争取追随者的桥梁与纽带 测评团队凝聚力的方法之一就是看其有没有相仿的行为、相似的思维和共同的价值观。班级长的影响力不仅仅在于取得班员的心理认同与赞许，关键在于：在心理认同的基础上让自己成为标杆，

11、成为被模仿的对象，更多地传导正向思维和积极行为。第23页，共94页。 世界上有两个影响久远的人物，一个是东方的孔子，另一个是西方的苏格拉底，这两位哲人有一个很大的共同点便是善于提问，他们的著名言论都是地提问中产生的。管理大师彼得。德鲁克所言：“过去的领导可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的 人。”四、善于提问 做提问式班组长，不仅有助于班组群策群力，实现科学决策，更有助于调动班员积极性，实现民主决策第24页，共94页。一、向班员提问时先问自己，“我问这个问题要达到什么效果，”以保证提问的有效性；二、在心理多设几个问题，择优选用；三、注意提问的语气与表达方式，避

12、免质问和追究的语气。主要着眼于建设性与启发性的发问；四、斟酌你的问题，最好能够引发大家共同的思考；五、营造善于提问的文化氛围，自身提问时也要鼓励班员提问。班组长锻炼善于提问的能力，关键把握以下几点：第25页，共94页。班组长常用的管理提问提问目的1、你打算怎么办？了解班员的想法与规划，尊重其意愿2、需要我怎么做？提供支持，说明班长是班员的随时后盾、永远的支持者3、你觉得哪些方面需要特别关注？侧面提醒班员完成 某项工作的关键点，有助于班组长有效把控关键点，避免风险4、为什么？了解班员的想法的缘由，尊重班员的同时弄清事情的来龙去脉5、你的目标是什么？强调目标导向，注重一线的品质与数量6、有没有可行

13、的改进建议？时刻提醒班员工具有改善意识和创新意识7、怎样避免类似情况的再次发生？负面问题出现后，要及时总结与借鉴，有效避免这种情况再次发生8、通过这件事，你有什么感触？从中有什么感悟，或者吸纳什么经验避免怎样的教训9、这个想法大家觉得怎么样？班组管理是全员参与10、对于班组建设，大家还有什么建议？真正的智慧掌握在团队手中，引导班员提出改善建议，优化班组管理班组长管理问题列表第26页，共94页。 传统的评价“德、勤、能、绩。并根据具体的工作内容设有相应的考评体系。作为传统的评价维度固然重要，但作为团队的领袖班组长在贯彻企业政策、使用评价工具的同时，更需要关注日常的评价体系和以人为本导向的评价体系

14、，这样才能更有效地激励团队。五、别吝啬你的评价 团队最好的评价不是班组长一个人的评价，而是班员评议+班组长评点如班组某位班员的做法体现了班组的团队精神，展现了班组的风采。班长需要怎么做？给予评价和赞许第27页，共94页。 班线长及时、恰当地激励不仅可以调动积极性，还有利于吸纳与留住人才，营造好的竞争环境，开发班员的潜能。 激励是一门科学也是一门艺术。班组长激励班员需遵循许多原则，如物质与精神激励相结合、注意合理性与明确性、讲究时效性、正负相结合、按需激励等。此外还需掌握各个激励原则的技巧，如准时把握激励时机及场合，采用适度的激励频度。以免激励过频导致班员习以为常甚至麻木。六、懂得激励班组激励，

15、既是班组长必须要懂的管理原则，更是一门要掌握的领导艺术第28页，共94页。2、目标激励法1、语言激励法3、榜样激励法4、反馈激励法5、情操激励法6、参与激励法第29页，共94页。第二节 制度规范者-以严谨的制度规范班组行为不以规矩 不成方圆 班组的制度建设往往存在两个突出问题： 一是没有制度，班组管理靠人治、靠人情、没有规范，导致班组管理效率低、成本高； 二是有制度，但是不执行，制度形同虚设，更多的时候制度是好看的，不是好用的。 第30页，共94页。一、有效执行企业制度1、知行合一 知：一是确保班员清晰了解企业的规章制度。班组长可以通过固定的形式组织班员学习。二是以利益为导向激发班员的自律意识

16、，班组长要让班员认识到虽然制度维护的是企业的根本利益，但一方班 员的利益与企业的利益是息息相关的 企业制度是企业目标实现的保障体系，不能执行的制度就是无效的。班组长可以通过必要的宣传使班员普遍认知、接受企业制度，并将强制执行与文化激励结合起来，使班员能够自发地按照制度要求规范自己的行为。第31页，共94页。2、刚柔并济 班组长在十几个人的小群体中处事很容易掺杂个人情感，哥们义气现象较为普遍，在执行企业制度进可能存在营私舞弊行为，这是对班组长长远发展和制度制约性、权威性的最大伤害。以班组的安全隐患、安全事故为例：人为的包庇与放纵，既是对企业安全制度的践踏，也是对班组长职责的亵渎，更是对违规人员的

17、不负责任。 案例：历史上孙武杀宠姬的故事1、制度执行还需强调柔性引导，班组长应构建尊重人、关心人、相信人的人文环境；2、面对问题员工，很多时候越严格执行制度其行为越反弹。你处罚得再重批评得再狠，仍然不能杜绝他们的负面行为，甚至会愈演愈烈。这时的制度是无利的，面对这种情况班组长需要具体问题分析 ，用柔性的访求加以引导。 案例： 西柏坡电厂某班组成员小刘是班里的老大难问题第32页，共94页。二、健全完善班组制度1）、杜绝一言堂2）、符合企业发展方向3）、坚持以正激励为主班组制度就对企业制度的细化和补充 班组规章制度是针对班组生产或管理活动而制定的一系列规章准则与标准的统称，它涉及劳动组织与计划、生

18、产流程控制、技术工工艺规范、产品质量保障、运行绩效控制、安全生产与劳动保护、员工行为激励和人际关系协调等班组运行的诸多方面。1、制定与完善班组制度的关键点第33页，共94页。2）、情理相合案例：诸葛亮挥泪斩马谡的故事2、执行班组制度的思路与方法1）、带着示范 班组长必须是执行制度的带头人，制度面前人人平等。管理实践中有一个悖论叫做“制度的制定者往往是制度的破坏者”破坏的制度就是一约空文，要想使制度不成为花瓶班长必须带头。 第34页，共94页。3)、灵活变通 班组长执行班组制度时也需要灵活多变，变通有度。制度一旦制定，必须严格执行，但是基于班组来讲，在客观条件以及经验知识基础上形成的制度，本身就

19、是一个不断完善优化的过程4）、一视同仁 基层班理人情味浓，关键是班组长要一视同仁，严格执行，绝不厚此薄彼，姑息迁就。第35页，共94页。第三节 非亲家长-以非血缘关系的亲情 维系班组和谐 领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲的基础之上的，假如你对待自己的下属像对待亲人一样，无私奉献、倾情付出，这时的你就是非亲家长，你和你的团队就是非血缘关系的亲情关系。非亲家长角色背后的经济原理。班组长要管好班员的心，首先要真诚地 关好他们的心案例：锁头的故事：第36页，共94页。一、做班员生活的贴心人班组长赢得人心，从关心班员生活开始。 做员工的贴心人、知心人关爱班员生活，关心班员疾苦，班

20、组长应做到:“三知”：知人、知心、知家 “五必访”：遇到奖惩、升级或进步、生病、家庭不和、红白事 “三心换一心：解决班员病苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要细心 换来班员对企业的忠心第37页，共94页。 要尊重班员的话语权，当班员提建议时，班组长要采纳合理、科学的建议，修正、完善有缺欠的建议，并对提出建设性建议的班员进行奖励。作为非亲家长，班长要为班员的福利待遇，劳动报酬、劳动保护等多个方面操心，维护班员的合法权益，增强班员的主人翁意识、使命感与责任感，创造班员参与管理平台，尊重意见共同管理班组。二、尊重班员的话语权班组长品格影响力，以尊重班员为本，倾听其意见尊重其建议。第38页，共94页

21、。三、营造充满活力的班组氛围团队，超乎一切之上的事情，就是拥有活力。 最具生命力，不是物质实力最雄厚团队，而是最具有活力的团队。因为他们具有持续生存并发展下去的动力。心理学研究表明，人在有活力的氛围中工作的效率是非活力环境下的25倍。一个团队没有活力氛围，没有氛围就没有效益。领导者带领团队的法宝之一就是增强活力，营造氛围。利用各项活动增强活力。1、打造班组文化品牌2、建立技能竞争机制3、注重绝活互补4、形成激励制度5、培养创新意识6、营造良好的“家庭”氛围第39页，共94页。四、帮助班员减压班组长缓解班员压力，并帮他们将压力转化为动力，是保证生产力的有效方法。 职业压力已经成为一种流行病，现代

22、研究发现，有50%-80%的疾病都是和心理疾病或者压力有关，压力过大会导致抑郁症和社交冷漠症，甚至过劳死，工作压力不仅关系到班员的身心健康，而且对个人和班组的绩效也有一定的影响，压力过大会导致员工经常旷工，心不在焉，创造力下降、不负责任等现象，对企业造成损失。班组长如何帮助员工减压呢？1、弄清压力来源，对症下药2、建立压力疏导通道第40页，共94页。五、鼓励班员进步 认可与赞许是一个非亲家长最容易做到，管理成本最低而管理效果最优的激励手段之一 美国心理学家詹姆士说过“人性最深刻的原则就是希望别人赏识自己。”领导者不要吝惜自己的奖赏，及时奖赏鼓励你的下属。（案例） 班长应尊重员工，尊重他们的任何

23、一个细节，任何一点进步，让他感觉到自己在班组中能够有所作为，得到肯定与赞许。班员取得进步时，班组长一个信任的微笑、一个激励的眼神、一句鼓励的话语，常常会产生意想不到的效果。第41页，共94页。六、打造和谐班组班组发展，和谐为本，班组长必须把团队的和谐作为班组发展的突破口什么是班组和谐？和谐一方面体现员工的敬业精神，另一方面展示出的是班组长的人性化关怀。 建设和谐班组需班长注意以下几点：1、正人先正己2、尊重个性差异3、制度的规范与保障4、处理好与特殊人群的关系第42页，共94页。第四节 日常牧师-以精神感召铸就班组灵魂日常牧师就是不停的布道，同化班组价值观念，修正班组思维方式，优化班组职业观念

24、 牧师是一个宗教概念，管理学界的概念更加丰富，即是传道与解惑 班组长担当“日常牧师”就是同化班组成员的价值观，宣传企业文化与班组文化，使得班员同团队方向一致，价值共鸣；修正思维方式，通过积极思维的宣导，榜样案例的震撼与自身的感悟帮助班员改变消极思维，建立主动、积极、超前思维；优化职业观念，通过班组长的提问引导与班员的体悟感受职业生命的短暂，激发班员展示职业价值的激情，帮助班员树立正确的职业观。怎样做好团队牧师？第43页，共94页。一、告诉班员什么是企业所倡导的1、全员参与提炼班组价值观 领导者要凝聚团队力量，首先就要同化班员的价值观，告诉班员在班里“什么是对的、错的、提倡的、反对的”。 班组长

25、组织班组集思广益的定义班组价值观，充分体现班组价值特点，全员参与越充分，讨论越深入，提炼与凝结的价值观就越容易被认同，实践中就更容易得到贯彻执行，而并非是挂在墙上、写在纸上的花架子第44页，共94页。2、确保班组价值观与企业核心价值观一致 科学、充分体现民意的价值观提炼出来以后，要让班员知晓它、认同它、实践它，还需要班组长持续不断地宣贯。3、不断宣贯班组价值观 每个企业都有自己核心的价值观，班组提炼的价值观不能违背它，也不能有悖于企业的文化体系，班组价值观是在企业价值观体系之下，更适宜每个班组、更能促进班组发展的一种文化体系。第45页，共94页。 二、引领班员怎么去想问题思维方式是保证班组绩效

26、的首要因素管理学有个经典的公式：思维方式 热情能力工作成果 工作热情与工作能力比较好理解，思维方式则是一个相对抽象的概念，但是确实是影响员工为人处事成败的首要因素，决定着员工的言行。班组长要做好传道者日常牧师不仅要修炼好自己的思维方式，包括系统思维、创新、逆向、辩证、逻辑，还要修炼好自己的思维方式。第46页，共94页。 三、让班员明确自己在为谁工作“你在为谁工作？”这是需要班组长引导班员正确回答的问题拿破仑曾经说过：世界上一切的财富和一切的成功都始于一个人的职业观念案例：你在为谁工作：体验式的游戏。以“生命的纸条”为例： 职业观就是择业者对职业的认识、态度与观点，它影响一个人的事业发展和个人成

27、功。当然职场上很多人存在着一些消极的职业观念。比如：差不多就行了，反正不是给自己干的；反正你也无权开了我，我想干点就干，不想干就拉倒。老板就是剥夺我们剩余价值的我这辈子就这样了能混几天就几天吧更有甚者工作不好好干整天想着升官发财、这是职业观的通病。第47页，共94页。第五节 第一教练-以授业者角色带出卓越班组一、做班员的第一教练教练一词源自于体育。几乎所有的体育项目都有教练，教练负责教授运动员专业技能，调适他们的情绪，制定重大赛事的行动策略等。后来运用到企业中来。怎样当好班组第一教练？班组长只有正确认知教练角色，才能有效履行教练职责。二、善用示范的力量班组长的教练示范作用第一教练，就是率先垂范

28、、传承衣钵。第48页，共94页。二、善用师范的力量教练的核心方法是以身作则，作出示范三、掌握教练的方法班组长要掌握教练技能，把班员当主角，多倾听、多提问、多教导、多激励。第49页，共94页。团队角色自 我 角 色 定 位高效执行源自团队成员角色的互补 做好角色定位第50页，共94页。团队角色 唐 僧对目标的执着，面临各种 困难、诱惑，从来都没有说过 要放弃；孙悟空充满活力，开拓创新意识强，风风火火，大刀阔斧 第51页，共94页。团队角色沙和尚勤勤恳恳、任劳任怨、 忠诚、可靠猪八戒脾气好、乐观主义、调 整内部矛盾和冲突。第52页，共94页。人才育成管理员工教导技能训练第53页，共94页。54教练

29、式管理角色转变领导即教练传统领导教练型领导讲话时间多指示多补救多控制多假设多距离管理讲求规范性要求解释员工基于命令做听的时间多提问多预防多承诺多发掘多关系密切发掘可能性欣赏成果员工基于目标做第54页，共94页。55教练式管理思维方式“管”操之在我“做”受制于人我已无能为力我就是这样一个人他使我愤怒他们不会接受的我被迫、不得已我不能我必须如果我很难做到变人的劣根性为积极性试试看有没有其他可能性我可以选择不同的作风我可以控制自己的情绪我可想出更有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我一定努力去完成第55页，共94页。员工教导的工作步骤建立一种相互支持的关系；愿景描述给出赞美和认同；避免

30、责备和难堪让他们自己评价他们的行为；对事不对人批评；给出具体和描述性的反馈；给出教练性的反馈；提供榜样和训练；第56页，共94页。员工教导四步法第一阶段：作好学习的准备第二阶段：操作示范及说明第三阶段：实际操作第四阶段：指导之后认真观察第57页，共94页。训练前的准备作业分解作业分解传授时，能够不慌不忙地教授；不说多余的话，能够仅对需要的内容来说明；能够有条理地传授不遗漏要点，能够完全地掌握对方是否记住了。作业分解要点：成败左右工作或成败的因素安全有可能使技能员受伤的因素作业性工作的易操作性根据对方水平进行确定作业步骤第58页，共94页。训练前的准备准备良好的作业场所安全的工作环境；正确的设备

31、工具；辅助材料其他必要物品；作业说明书第59页，共94页。阶段一：让大家做好学习的准备准备一个安全、方便操作的环境；让其轻松：交流一下爱好，特长，使互相熟悉；告诉大家要做哪些项作业：说明今天要训练的内容；确认对于该项作业的了解程度：令学员有想要学习的心情：说明训练的意义，教孩子游戏，哄老婆开心啊！使其摆正位置第60页，共94页。阶段二：作业说明将主要步骤逐一地说给对方听做给对方看把作业明确地分解为几个阶段并一一边示范边讲解；讲解时要语言清晰、响亮，更重要的是要慢慢地、步骤清楚地进行强调关键使动作与强调的关键处达到一致，让对方清晰、明了地了解才是重要的。清楚地、圆满地、耐心地边再次示范，边说明其

32、成为关键的理由是很重要的。如有必要应反复地练习清楚地、圆满地、耐心地示范、教导。因才施教考虑到参加教导人各自的能力、经验不同，工作的难易度的不同应当考虑与之相适应的教导方式；切勿忽视，应当给对方提问的机会；不应焦燥、生气或陷入自我表现满足中；“懂了吗？”、“明白了吗？”是指导人员不应有的措辞。 第61页，共94页。阶段三：试做练习让对方做着看纠正错误注意学习者是否按照教导的做了如有错误应立即予以纠正；让对方做，直到他能够熟练为止；纠正时最好能够以这样的方式讲话：“这样做就更好”、“这部分还不充分”、“这样的话才安全”。边让对方做边让其说明作业内容边让对方做，边看对方是否能够说出在第2阶段说明过

33、的主要步骤；无法说明时回到已经了解的部分，再次说明。再次边让其说，边让其重复要点边让其作业，边让其说明；确认其关键部分是否有误。确认其“明白了”和“明白”也可以用听复述关键的理由看是否有遗漏的方法；所谓确认是指教导人通过对方的工作方法及回答方法来确认，持续到人为已经充分了的时候；当其做得好时，应予以表扬这也很重要。第62页，共94页。阶段四：验收成果安排适当的工作实际上安排给他适当的工作；与其强调工作的量不如强调工作的性质，但决不能疏忽。确定不懂时该问谁先跟教导的人打好招呼，如有问题就去请教；不要去询问指导者（监督者）及代行人之外的人员，经常询问也很重要；要告诉对方自己的所在和代行人的所在，还

34、必须向大家介绍代行人。经常调查尽管不断地教，也有必要随时看看学习的情况；不仅检查制品，更重要的是看其动作，尽早发现不正确的作法、不好的习惯、必须予以改正；如做得好就表扬，表扬会增强其自信。启发对方发问重要的是如受到提问，应当恳切地教导，培养提问的习惯是很重要的。逐步减少指导视其的适应性逐步减少指导，如果已经充分地学到了所教的方法并养成习惯的话，可以结束指导。第63页，共94页。慢慢地将其分析给对方看；让其从正确方向来观察；对于要点应以动作来强调；不要做出错误的作法。说话时要清晰；要将程序和要点区分开来说明；不要一次说的内容太多；视需要而重复；使用专门用语应加以清晰地说明。说给对方听做给对方看写

35、给对方看给对方看写的东西让其做着看让其说说看听听看有效的教导让其看修改后的东西；最好少用专门用语、多用图；缩略语、英语少的为好。从最初开始要求其做得正确；尽量使其在现场实际操作；反复练习直到熟练为止；经常调查；尽量调查。尽量地调查使用六问（5W 1H）；认真地听；不要打断；从各个角度来听一听；让其切实地说出程序、要点。要无误地表现其内容；尽量地分条列举；尽量使用图表或照片；清楚地依顺序写出要点。第64页，共94页。OJT(On the Job Training)在职训练-训练计划事例教育 训练 计划批准制订20分总结7实习60分现场设备点检6讲授10分螺丝螺母的护理5讨论30分螺丝螺母马虎点检

36、的后果4实习30分螺丝连接要点3讲授20分螺丝螺母的种类和规格2讲授10分螺丝螺母的作用1形式所需课时课程大纲NO螺丝螺母的基础各种螺丝螺母实物教材了解螺丝螺母的作用掌握连接方法掌握异常点检的方法螺丝螺母的防锈目的3小时课时机械要素螺丝螺母科目初级课程类别制造现场员工对象第65页，共94页。OJT(On the Job Training)在职训练 OJT主要在本部门或小组内部进行，主要的工具是OJT日志和OPL教育名称学习者教育场所教育者学习内容：学习者体会：教育者评语：学习日期： 年 月 日OJT日志第66页，共94页。OPL（One Point Lesson）点滴教育OPL的定义：针对基础

37、知识、改善事项、故障、不良、经验、事例等某一个要点进行的传达教育，故称为点滴教育。一般在5-10分钟内完成，所以也叫5分钟、10分钟教育OPL的目的：知识技能经验事例在小组内迅速共享学习亲自制作教案亲自当讲师OPL的制作要点选定主题或内容。用大且读起来容易的字体。在1020分钟完成教案编制。尽量使用图表,漫画,照片(能够在5-10分钟内完成教育).接受教育者要签字。如果教案时间紧,组长提供帮助或指导。编上号码,按顺序装订管理。保管在大家都能看到的地方.第67页，共94页。分类基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例组名审核批准主题制订者制订日期教育目的：教育要点：讲师日期人数受教育者签名：O

38、PL（One Point Lesson）点滴教育-培训内容设计第68页，共94页。69工作现场变为培训现场变管理考核为培训变专业会为培训会以工作中出现的案例在现场即时培训变老师/领导为教练变顾客抱怨为培训资源变配合冲突为培训资源将组织文化活动整合为培训活动现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花现 场互 动案 例即 时 长效化 育将培训中形成的能力进行复制传播形成持续推进的习学机制内化于心外化于行将培训绩效转化为组织绩效现场人才育成的模式领导即教练人人是老师事事是案例变领导为教练实现组织目标攻关课题开发教练辅导第69

39、页，共94页。员工技能管理员工技能分级能够在他人指导下工作开始学习熟练掌握教导他人第70页，共94页。多技能化的管理班组技能管理表 工作 内容组员名ABCDE甲乙丙 多技能化率70%：每个人都胜任70%的工位，每个工位有70%的人能胜任。第71页，共94页。现场成本控制管理改善能力第72页，共94页。制造过程人员（M）设备（M）原材料（M）工艺方法（M）作业环境（E）信息（I）产品或服务生产性（P）质量（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）最小的投入最大的产出资源转换器生产过程控制要素生产过程评价要素生产执行过程规划构建低成本高效率的生产方式第73页，共94页。制造现场的实现目标现场管

40、理目标构成质量（Q）工序质量交期（D）成本（C）效能（P）安全（S）工作标准材料成本装备成本人工成本各工序纳期设备效能工作效能环境安全作业安全第74页，共94页。制造现场的七个控制要素：(5M1E1I)工作状态数据信息（Information）人员（Men）设备、装置（Machine）材料（Materials）作业规程（Methods）检测方式（Measurement）工作环境（Environments）第75页，共94页。生产过程中的浪费识别识别生产过程中存在的浪费：动作浪费等待浪费过量生产浪费不良品浪费搬运浪费库存浪费加工浪费浪 费第76页，共94页。现场改善一个打破常规的活动 通过开展精

41、益活动 通过消除瓶颈为了持续改进能够重复开展许多次Kai = change 改变Zen = for the better 为了更好 “通过改变变得更好”或“持续改进”第77页，共94页。改善活动改善的基础 标准化实施检查推广 KaizenDCASKaizenDCASKaizenDCAS第78页，共94页。改善前的准备 了解改善 在相同区域进行多次改善 不要有抱怨的态度非常重要 选择改善区域，并按要求组建改善团队 关注现场中存在的浪费 准备参与改善活动 培训 跳出思维的定式第79页，共94页。典型的改善结果产品质量提升生产效率提升成本下降减少过程中的浪费第80页，共94页。改善共同关注点辨识浪费

42、 线平衡、标准化防错5S和目视化 改善操作工的作业环境，提高成本、安全、质量和产量第81页，共94页。改善的工作方法与步骤分析原因制定措施16542387DPCA实施措施巩固有效措施对比目标确认措施实施效果遗留问题的改善方式转入下一循环改善计划9选定问题把握现状制定目标持续改善永无止境目标一目标二目标三PADCPADC第82页，共94页。現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差 距差距正 常解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距问题分为2种什么是现场所谓的问题第83页，共94页。分析问题的金字塔原理问题一级因素二级因素原因第84页，共94页。改善过程管理的九个控制要素5WWhy 目的What 标准Where 地点Who 职责When 时间3HHow 方法How