浅谈经营意识在项目管理中重要性

1、-. z浅谈经营意识在工程管理中的重要性俗话说要能干活更要会算账，在社会日新月异开展的今天，只管干好活就能顺顺利利挣到钱的时代已经一去不复返了。要说一个工程干下来会赔本的话，大家可能不相信；要说一个工程大家辛辛苦苦干下来一分钱没有的话，大家更会觉得是天方夜谭。其实在工程管理过程中，这种事情还真的存在！个人认为我们应该加强工程管理中经营意识，凡事先算算，权衡比照本钱和收益，只有这样才能有效管控本钱，指导工程更好地开展。什么是经营意识？经营意识就是在干活的时候我们要知道以下几个问题：对上这个活要干哪几个工序超出规定工序的怎么变更？业主怎么给我们计量、签证、结算？最后能给我们多少钱；对下分包队各干哪

2、几个工序工序衔接？我们该怎么给分包队计量、签认、结算哪些能计量、签认、结算，哪些不能计量、签认、结算？我们要给分包队多少钱分包队要花多少本钱？最后我们比照是挣钱了还是赔本了？这些是一个工程管理人员应该具备的根本意识，只不过限于有些工程面广线长分工细，所以导致大家从一开场工作都只从事这套流程中的*个环节，久而久之他的潜意识里就会认为这个环节就是他的全部工作。另一方面这种工程管理层次过多，管理围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候；要是遇到推诿扯皮风气大兴的时候，那更是工程管理中的不幸。其实还在大家各自为政的时候，很多工程早已开场实行全面工程管理方式了：除了

3、专门的经营、技术管理人员，现场的管理人员要把自己管理区域的生产、平安、质量、技术、经营等全面管理起来，业主、监理、分包都是一个人对接面对各种不利的主客观条件，我们更应该要有经营意识。即便我们暂时无法做到各个环节一人抓，但要是在工程管理过程中我们有了这个意识，至少不会稀里糊涂地干活吧。如何培养经营意识？摒弃经营工作都是经营部门的事的态度。狭义的经营管理就是经营部门的工作职责，它从工程中标的那一刻起，囊括了对上结算、对下分包、前期筹划、本钱分析等工作。广义的经营管理涉及到工程管理的方方面面，细到一个活要怎么干才能减控本钱增加收益且不说我们的管理水平能否做到全方位的经营管理，单单是对上对下签认计量结

4、算、本钱分析等根底经营工作也需要各个职能部门的全力配合。有人认为只需要把他自己部门的事情搞好，签证协调工作跟他没关系；也有人认为现场工作面虽然是他管理，但施工事实他不清楚的，不予确认就像工程管理一样，大家既要严守自己的岗位，把自己工作围的事情做好；也要站在整个工程的高度，主动发现并协调解决问题。需要主抓的主动负责，需要协调的积极配合。只有一层层的覆盖工程管理，才能消除盲区，查补漏洞，毕竟任何事情都不是靠一个人或者一个部门就能完成的。多研究对上合同、分包合同，界定工序，区分边界条件。从经营技术到生产平安，从前方部门到前方队厂，都要认真研究对上对下合同文件，合同文件是我们工程施工建立的根源。就像你

5、在干一件事情就必须先搞清楚为什么要干这件事，怎么干这件事一样，要求都没搞清楚就一顿乱干，那你永远都是稀里糊涂的。认为合同条款、边界条件合同部门搞清楚就行跟他没关系的人不在少数，其实现场管理的时候他不知道哪些材料应该分包队自己负责，哪些材料是统供的；他也不知道哪些工序应该单独计量签认，哪些工序又含在主工序工程里面不该单独计量签认。所以说特别是现在工程面大线长，工序繁多，对上对下工序又不一致的情况下，现场管理人员一定要搞清楚对上对下工序的差异，区分边界条件！主动求变，引导工程建立向着有利方面开展。前面我们说到了干一件事情要先搞清楚为什么干这件事，怎么干这件事，这里要说的是怎么更好地干这件事。工程实

6、施过程中我们要问问自己，从经营本钱的角度，怎么做是最合理的？设计阶段如此，生产组织时期亦然。一方面工程管理是生产、平安、技术、质量、经营本钱等各个方面相互博弈又相互融合的过程，工程决策的最优方案都是可以从这几方面的平衡点来寻找的。不能只考虑生产平安质量，不顾本钱；当然也不能为了节约本钱罔顾进度质量。另一方面很多工程在设计或者实施阶段，我们都是可以从本钱角度来校正一下它的最优方案的。比方一些临时设施，当从技术平安质量角度发现钢构造和混凝土构造都能满足要求时，那是不是应该再从本钱角度看看哪种更合理混凝土构造建立本钱高、撤除本钱高；钢构造建立本钱高、撤除本钱低、能摊销；再比方很多工程当几种方案设计都

7、能满足要求时，是不是应该从经营角度比照下哪种本钱更低、利润更高？效劳分包，必须认识到我们与分包队是一荣俱荣、一损俱损的关系。首先必须纠正大家分包单位盈利还是亏损跟我们没关系的观点，事实证明分包队只要是亏损了，他们都会从我们的合同、管理各个方面寻找突破口要求索赔。不管最终我们考虑与否，这个过程都会让我们产生大量的直接、间接本钱。很多人认为分包队退场时找我们扯皮我们不理就行了，其实这样只会激化矛盾，造成间接影响；又有人认为过程中只要躲避我们自己的管理责任，让分包队找不到突破口就行了，其实这种想法更天真，因为往往他们的管理比我们更细致，他们记录的过程中我们的责任不仅有，而且很多，只是很多时候过程中他

8、没提出来。从最近处理的分包队退场纠纷来看，他们诉求最多的就是协调配合问题，他们认为主要是由于我们的管理协调问题导致他们不能顺利施工从而增加本钱。比方供料问题、机械配合问题、停电问题、文明施工问题、工序验收衔接问题以及各种各样的协调配合问题。看过这样一个事例：*项工作分包队方案3天完成，考虑到现场情况分包队提出务必要求发包方协调到位，如果协调不好拖到4-5天完成，则他们就会亏损。发包方保证这3天一定好好配合。实际施工过程中分包队抱怨发包方协调不好，比方*次通过一个岗亭时没有证件被保安拦下，他们向发包方的管辖单位、生产单位、车辆管理单位一一求助，却没有一个管理人员来帮他们协调通行；比方*部位由于占

9、面无法施工，他们要求协调让面迟迟没有回复，最终实在等待不了退场了也没有协调下来后来又有一项工作需要他们进场完成，分包队伍回复发包方，工程单价不低，但是后面的工作他们不做了，因为发包方协调的问题可能导致最后赔本。现场管理要效益本钱与生产进度一起考虑，突破常规思维，摒弃增加本钱无益收益的生产方式。分包队跟我们索赔的时候往往都会用他们所有本钱减去结算收入得出亏损金额，且不说这种方式合不合理，但我们对业主的变更索赔只能严格依据合同条款，所以过程中那些效率低下增加本钱的、组织协调不合理增加本钱的、不严格执行合同增加本钱的、决策失误增加本钱的都没人给我们买单。工程决策制定和生产组织过程中，我们要打破常规思

10、维，梳理经历做法，凡事都要考虑生产本钱因素，确保经营本钱和生产进度两条线齐头并进。注重人性管理，充分调动人员的积极性。企业最重要的资源是人力资源，特别是那些有一定管理经历和专业知识的人员更是我们企业的核心竞争力。特别是现在打造管理型企业的时候，更要从人出发，以人为核心，关心员工需要，肯定员工对企业的价值。马斯洛需求层次理论上说，人最根本的需生理需求，最高的是尊重和自我实现需求。也就是说大家在这里干活，不仅要拿到工资解决温饱，还要得到他人和集体的尊重，实现自己的价值。因此企业在制定制度发布指令时，应该多用积极主动的方式鼓励大家，而不要出现太多的严禁、罚款、必须等消极的强制性的容。个人认为人性管理

11、与本钱控制是辩证统一的关系，我们可以找到双方的平衡点。做好了人性管理，无形中就增强了员工的责任心，也提高了员工的工作效率。无论是生产指挥、平安质量管理、签证管理，还是技术方案、经营结算人员，只要他的工作责任心和积极的态度在现有根底上多一点提高，则在他的工作围，由此缩减的本钱以及创造的效益将远比你在他身上的花费多。反之，人性管理工作没做好，员工带着情绪干活，即使是一个前方指挥生产、签认的管理人员，一天下来又有可能造成多大的浪费和损失。如果大家的积极性一再被打击，归属感凝聚力也所剩无几，这时候他要是还能主动把工作做好，那他也是凭着自己强大的个人信念支撑着，但是这样的人又有多少呢？提高管理效率、信息传递效率，本钱损失的情况及时遏制，增加效益的做法发扬光大。前面提到工程管理层次过多，管理围过大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候。其实很多时候反思下来我们都会发现，上级管理者发现了问题，他的整改指令却很难完全实施下去；一线人员发现问题，他的信息又很难及时完整地传递到上级管理者那里去。个人认