摆脱企业危机

1、摆脱企业危机本章内容第一节 企业危机的诊断第二节 企业危机的处理与恢复第三节 危机管理中的沟通企业危机的诊断01企业危机发生的前兆02企业组织危机的诊断 企业危机的诊断企业不进行危机诊断，就不能化解危机。因为没有进行危机的诊断，也就无法及时确认可能发生的危机，也就很难解决危机。发现迹象或信号收集信息信息分析与处理危机确认信息反馈 危机诊断过程 一、 企业危机发生的前兆财务危机征兆产品危机征兆人才危机征兆行业危机 产品危机征兆产品销售额连续下降 导致产品销售额连续下降的有季节、产品本身等多种因素。因此企业一定要慎重对待、要针对具体情况加以仔细分析，但更多的时候往往都是由企业产品在内的问题所引发的

2、。媒体的负面影响 这对企业形象影响很大，稍有不慎，就会导致企业危机的发生。如2005年7月份，新闻媒体报道了啤酒中含甲醛超标，后证实没有超标，但如不采取措施快速应对，对啤酒企业无疑是一大致命性的打击。假冒伪劣商品的问题事件 这不是原企业生产的产品出现问题，而是假冒本企业产品的产品出现质量或其他问题而引发出的事件。一旦有这种情况发生，企业必须设法尽快澄清，否则将使企业陷入危机之中。案例解读（1）1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来焦点访谈记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此

3、节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 案例解读（2）“俞兆林” 在2002年 还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。 案例讨论案例主要是那种危机？有何前兆？如何预警？ 财务危机征兆企业三角债问题严重 企业之间互相拖欠货款是常有的事情，但更严重的是三角债的发展已超出了“三角”关系，从而成为一环套一环的债务链，导致企业的坏账不断，影响企业信用。 三角债的危害性远大于一般的高

4、负债率，是即将触发企业财务危机的征兆之一。销售额的增长不能带来利润的同步增长企业负责率过高企业管理者过分追求短期利益 如有的企业主要业务收入连年下滑，却通过股票等投机行为，使其他业务收入大幅度增长。当国家行政政策一旦规范或是股票市场出现震荡的时候，企业的经营就举步维艰，最终必将导致收入滑坡，成本费用高涨，债台高筑。企业经营连续亏损账目长期处于混乱状态内部缺乏监督机制 案例解读-财务危机征兆 太阳神就是因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。 1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年，太阳神接连上马了房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全

5、国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年时间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股票一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误导致导致毁灭性危机的发生。案例讨论太阳神的错误在什么地方？如何避免错误？ 人才危机征兆管理层思想保守，不思进取，不愿培训下属人员员工对报酬、工作条件抱怨不断。企业没有好的提升制度，导致人才流失。员工以应付心态对待工作。企业中老年员工过多案例解读-人才危机（1）国内有关报告显示，中国家族企业的平均寿命仅为2.9年，而中国企业的平均寿命为8年，其主要原因是家族企

6、业有意或无意间忽略了人力资源的管理，不规范的管理制度经过人力资源猎头的运作，外企出身的赵先生“空降”到一家生产健身机械、销售额逾5000万元有家族企业担任副总经理。他信心十足地进行企业营销资源的整合、人力资源的整合以及分支机构的调整。但逐渐地，激情被烦躁和不安代替了。公司一个较大的区域市场发生大量窜货，根据制度罚了该经销商5000元钱，可是公司一个股东和这个经销商关系很“铁”，这个股东振振有词：走个过场一下算了，这个经销商为公司出了不少力，产品一直销量不错。制约了企业的发展和壮大。案例解读-人才危机（2）在一位创业元老的大力游说下，作为副总经理的赵先生没能顶住压力，在一个销量很好的区域市场又增

7、开一家代理商。经果在两家价格大战下，半年的销量还不如去年3个月的。赵先生决定对公司员工进行了培训，可是公司都因计讲师费用太高而放弃。于是他精心准备了两场培训，但需要“洗脑”的几个领导都是亮个相就走了。赵先生计划外招一位懂营销的助手，企业老师直言不讳地说：“这么多人为企业立下了汗马功劳，他们更忠诚，不能外聘。”于是一位40多岁的家族成员当上了营销总裁，结果把市场搞得一塌糊涂。赵先生被这个家族企业折腾得人形憔悴，状态极差，不禁感慨，成也家族，败也家族，前途坎坷啊！案例讨论-人才危机人才危机是不是家族企业“固有缺陷”？家族企业创业发展非常迅速，原因在哪里？后期矛盾和衰落的原因？解决办法？ 行业危机产

8、品原材料出现问题行业标准和专利权问题龙头企业重新洗牌 如汽车工业的龙头企业重新洗牌，也使得消费者心中对韩国车的印象重新洗牌。消费者观念的改变 案例解读-行业危机（1）2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应：既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心，并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业

9、普遍的做法”。一时间，媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮，令事态开始严重恶化，也导致冠生园最终葬身商海，也使整个月饼行业陷入低谷。案例讨论-行业危机冠生园公司在危机事件中的应对，可谓败笔横出、毫无章法，具体错误在哪里？如果你是另外月饼公司老总，如何应对行业危机？案例解读-行业危机（2）2012年，日本汽车在中国：汽车销量大幅下滑，各家日本车企纷纷出台相应措施进行危机公关，以求最大限度挽回损失，但他们的行动只能低调进行， 日本车企这一次遭到的考验前所未有。中国汽车工业协会最新公布的9月汽车销售数据显示，与去年同期相比日系汽车品牌的销量下降了40.8%。而其他

10、品牌并没有出现类似的问题。 丰田中国9月在内地的新车销量约4.41万辆，比上年同期大减48.9%，居日系车之首;本田中国同期减少了40.5%;铃木汽车减少42.5%，日产汽车减少35.3%日系汽车品牌还全面叫停了市场营销活动。中国乘联会分析称，日系车可能丧失自2005年来在华取得的持续领先地位。案例讨论-行业危机 （1）日本汽车启动危机公关，但是非常低调，这是为什么？如果你是负责企业危机的人员，如何看待此次危机？靠什么能够挽回影响？案例讨论-行业危机（2）此次日系汽车的遭遇与2008年家乐福被抵制的事件相似，表面上看来是企业的危机，但其根源却是两个国家间的政治角力，这种危机已经超过了一个企业能

11、够应对的范围。实际上，任何激烈的抵制情绪都有一个周期，过了这个周期后影响就会慢慢减弱。案例讨论-行业危机（3）在企业自身力所能及的范围内，日本车企可以做些什么来挽回不良影响呢?三点建议：首先，增加日本车的零配件在中国的制造比例;其次，提高华籍干部在管理层的地位，赋予他们更多的管理权;最后，调整组织构架，学习三星中国那样，将企业重心一部分转移至中国。 企业组织危机的诊断及时进行企业组织危机诊断的意义1.良好的企业组织危机诊断，能够减少经营混乱，降低企业可能的损失费用，提高企业满足法定义务要求的可能性2.能够减少危机爆发的机会和影响力，降低相关方面的负担，提高对企业财产和人员的保护3.能够减少反应

12、和恢复时间，提高反应和恢复能力4.能够减少反应和恢复期间的决策结构，提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力5.能够恢复和提高企业在社会公众中良好的管理形象的速度 危机中的企业组织危机症状表现（一）创新机制僵化，组织因循传统1.沿袭旧的组织体系，迷恋过去经验 中国许多企业依然沿袭已经陈旧的组织体系，迷恋过去组织管理中的经验。特别是有些国有企业、私营企业和家族企业虽然改制上市了，企业组织体系表面上进行了转换，但实质上任然是“旧瓶装新酒”。2.以不变应万变。 就是以现有固定不变的组织形态去应对不同的企业创新活动。据Jiro Nonaka的研究，不同的创新需要不同的组织形态，而许多老化企业因组织形态

13、的不灵活而扼杀了创新。如日本的“佳能”、“丰田”等知名企业针对组织形态可能妨碍组织创新的这种现状，采用了“分离组织”的办法。就是当需要进行一项新的技术创新时，专门建立一个小组并把它搬到新的地方，以免受现有组织的妨碍，并要求小组成员打破原有组织的束缚，放手进行创新。3.扼杀创新的组织文化氛围。 在一些企业组织中，官僚体制使得新员工和新想法往往受到压抑，进而将创新扼杀在摇篮里。 危机中的企业组织危机症状表现（二）组织沟通出现障碍，内部交易费用高昂1.过多的组织层次使得信息传递渠道产生障碍，导致危机征兆方面的信息失真和滞后。 三株公司七层组织，战线又广又长。当三株公司湖南分公司发生“三株口服液在常德

14、喝死人”的新闻事件时，三株繁多的层层信息在上报下达和执行中变味了，使得三株公司贻误了危机管理的有利时机，最后导致一个庞大的“三株”帝国的破产。美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。 危机中的企业组织危机症状表现2.组织沟通渠道冲突造成组织与消费者的沟通障碍。 美国的康柏公司和戴尔公司是个人电脑市场的竞争对手，而两公司的营销组织系统大相径庭。前者按照市场调查-计划-生产-分销-顾客的常规沟通管理，后者按照订单（顾客）-生产-送货（顾客）直接面对消费者进行沟通管理。因此，1997年末个人电脑市场的需求突然下滑之时，康柏公司因生产与顾客隔离，

15、中间层级多，造成沟通渠道冲突无法适时进行生产的调整，使得库存剧增，其损失远远高于戴尔公司。 危机中的企业组织危机症状表现（三）结构变革滞后使得企业战略虚置 如杜邦公司早20世纪20年代就曾陷入组织结构危机。杜邦公司早期以经营火药为主，在第一次世界大战中迅速发展，于是就向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业领域扩展。企业发展转向多元化，但组织结构仍采用直线职能制，致使企业部门之间秩序混乱、部门功能丧失、效益一落千丈。杜邦公司被迫进行组织结构的变革，实行事业部制，使企业组织逐渐才恢复了活力，生产经营走上了正轨。 危机中的企业组织危机症状表现（四）组织职能重叠，内部矛盾激化 有些企业通过增设机构来强化

16、工作重点，结构机构互相撞车的现象频频发生，进而出现相互推诿与拆台的现象，使得企业组织的整体功能遭到了弱化。 如江苏燕舞集团经过十几年的努力，建立了较为合理的营销网络和组织系统。但企业为了增强销售力量，又增设了直销部、联销公司和联销分公司，进而与原来的21个驻外营销部职能交叉混淆。结果造成各个营销组织为争抢市场，形成内部恶性竞争，纷纷采用降价和增加回扣额等方式进行产品销售，销售折扣率五花八门，从12%到30%，最高达51%。由于企业内部相互倾轧，自乱市场，仅L15833收录机就损失850万，企业全面亏损，进而走向衰亡。 危机中的企业组织危机症状表现(五)企业管理制度残缺，治理行为乖戾 制度是企业

17、赖以生存和发展的基本保障。当企业发展到正规化阶段，其制度的完备率一般要达到80%以上。纵观那些“暴发户”式的企业，往往都是热衷于市场开拓和市场炒作，而不屑于制度化、规范化建设。有时为了面子，拼凑出一些所谓的制度也不过是案头摆设，或仅仅是对员工的约束，对法人代表则显得苍白无力。如江南国有资产流失第一案的河南鹤壁市博大集团公司原董事长宋国仕，采用截留贷款、制造假入库单、出库单和伪造发票等手段，使得财务制度功能紊乱，鲸吞蚕食1180多万元，致使博大集团公司濒临破产。 危机中的企业组织危机症状表现（六）组织运行秩序紊乱，劣行波动频繁 企业管理按照既定的内在轨迹，必须是在一定的区间内运动的。如果收到一些

18、因素的影响，就会通过自身的运行态势表现出来，往往形成波动。其波动形态往往呈现两种状况：一是良性趋势，就是指不良波动被组织所矫正克服而逐步恢复正常状态，使得企业组织系统被不断更新和不断进步。二是劣性趋势，就是指其波动向功能失常区域运行，导致组织系统出现危机状态，即功能丧失，秩序不复存在。 企业组织危机的负面影响企业声誉是否收到损害企业的信用、社会公众对企业的信任和信心是否受到损害危机是否会引起员工忠诚度下降员工的生产力是否会下降危机是否会转移企业注意力危机是否会改变企业的主要产品或服务销售是否会下降利润是否会减少企业是否会被并购 企业危机的处理与恢复 01危机处理的步骤02危机恢复工作 一、危机

19、处理的步骤（一）迅速建立危机处理小组（二）搜集企业危机信息 搜集危机信息就是指对可能引发企业危机的各种因素进行系统的收集，具体包括过去和现在企业生产经营方面的信息和外部环境方面的信息。（三）企业危机诊断 企业犹如人的身体，有关数据显示，几乎近一半的中小企业的“健康”状况处于“亚健康”状况。企业管理层必须学会对危机的诊断。紧急体检、加强锻炼、“吃药治病”已成为现代企业运行的当务之急。 危机处理的步骤（四）制定危机处理计划 危机处理小组的一项重要工作就是根据搜集到的现有企业危机信息资料、企业危机诊断结果和企业能够支配的资源来制定危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤

20、保障、行动时间表和各个阶段所要实现的目标。其中还包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施负责人确定及其处理目标。计划制定完成并通过后，处理小组必须立即开始进行物质资源的准备，核心成员必须要立即奔赴危机事件现场，展开全面的危机处理行动。 危机处理的步骤（五）必须明确表明处理危机的诚恳态度 随着新闻媒体和监管部门的压力越来越大，企业任何一个微小的疏忽，都可能会导致无法挽回的灾难。奔驰、三菱、东芝笔记本都因为不能在危机面前正确表态而大吃苦头，三株、恒升笔记本公司更是在于消费者争斗的危机中由如日中天走向衰败。事实上，企业危机一旦爆发，危机处理小组必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业危机的惟一途径，傲慢

21、无礼或推诿责任职能招致外界更大的反感。因此企业必须立即对利益相关者、社会公众和媒体表明企业危机处理的积极态度。 危机处理的步骤（六）实施危机处理方案（七）危机处理的总结 危机解决方案的实施和完成，并不意味着危机处理过程的结束。对企业来说，最为重要的一个危机处理环节就是总结经验教训。即使是危机解决方案的完成，也不意味着危机管理的结束，企业管理层应抓住机会，总结危机处理过程中的得失，发现其中的不足，预防危机的再次发生，这样才能够保证企业健康持续的发展。 危机处理的总结报告一般应包括如下内容： 1.调查收集整个危机过程中的相关信息 2.分析评价 3.对危机波及到的各种问题综合归类，分别提出整改措施

22、4.在危机处理过程中，企业也可能发现平时未能发现的一些优势或是未能利用的资源 5.危机处理中的各种经验 （八）危机善后工作 企业危机滞后影响绝不是一朝一夕可以肃清的，而是要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。这些工作包括： 1.遗留问题处理。 2.滞后效应处理。 企业要重塑利益相关者的信心，就必须通过一系列富有影响的公共关系等方面的活动，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望，努力全面恢复企业形象，消除各种不利的舆论对企业的影响。 3.提高和完善企业危机管理水平危机处理的步骤 二、危机恢复的策略 在上一章中我们已经说了危机恢复的定义和步骤，这一章中我们主要说一下危机恢复

23、的策略（一）必须善于充分调动和发挥参与危机恢复所有成员的力量（二）必须进行及时的沟通1.及时的沟通，可以将企业积极负责的正面形象展现给员工、利益相关者、公众和新闻媒体等，不断提升他们对企业的信任，进而获得他们对企业危机恢复工作的支持。2.有效准确而又及时的沟通可以减少或避免那些对企业不利的谣言。3.危机恢复人员之间必须进行及时沟通。加强危机恢复人员之间的信息交流，可以使危机恢复人员对危机的恢复情况有一个全面而又清醒的认识，既有利于危机恢复人员之间的合作，也有利于危机恢复人员从全局出发做好危机恢复工作。 危机恢复的策略（三）必须进行有效的形象管理 企业在危机恢复工作进程中，需要通过一定的技巧向企

24、业成员、利益相关者和社会公众加以展示，才能够在危机恢复工作过程中树立良好的企业形象。因此，在危机恢复工作进程中需要一定的形象管理技巧，具体如下：1.必须准确地将企业危机恢复工作的努力通过媒体向社会大众及时展示。2.必须注意避免出现互相矛盾的形象，一定要使展示的形象保持一致。3.必须保证企业的高层管理者恰当而又充分地出现在应该出现的公共场合，说明企业危机恢复政策和对未来的规划，解除有关方面的疑虑。4.通过企业合适的基层群体，让公众了解企业正在如何进行危机的恢复工作。5.可以通过专家或学者等第三方人士展开对企业危机恢复活动的正面评价，对公众关心的问题发表对企业有利的评论。6.必须以客观、诚恳的态度

25、对待危机恢复中存在的问题，不要给公众造成试图隐瞒和辩解的印象。危机管理中的沟通02危机沟通原则03危机沟通的作用 危机管理中的沟通危机沟通：是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。 一、危机沟通原则英国学者里杰斯提出了著名的危机沟通“3T”原则： 1.Tell your own take(以我为主提供情况) 就是必须使企业自身提供的情况成为危机信息传播的主通道和主要信息源，社会公众和利益相关者就会把企业传播的信息作为危机管理过程中的主要信息源，进而使得其他的声音变得无足轻重了。 2.Tell it all(提供全部情况) 3.Tell it fast(尽快

26、提供情况) 如果企业在第一时间内迅速提供危机进程的情况，就能先声夺人，抢占制高点进而压制对企业不利的谣言。 危机沟通原则福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式： （3W+4R）*8F=V1或V2 危机沟通原则3W是指在任何一场危机中沟通者需要尽快知道的三件事：What did we know（我们知道了什么）When did we know about it（我们什么时候知道的）What did we do about it （我们对此做了什么） 危机沟通原则4R是指企业在收到正确的信息以后，必须表明自己在危机中的态度：Regret (遗憾)Reform (改革)Restitutio

27、n(赔偿)Recovery(恢复) 危机沟通原则8F就是指危机管理者在与媒体记者沟通时应该遵循的基本原则：Factual (事实)First (第一)Fast (迅速)Frank (坦率)Feeling (感觉)Forum (信息)Flexibility(灵活性)Feedback(反馈) 危机沟通原则如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中就会成为V1，即“Victim(勇于承担责任者)”。这样公众就会认为企业很负责任、会想尽办法要解决问题并让他们满意，公众会对企业从轻发落如果企业不能做好3W、4R和8F，就很可能会被当作V2，即“Villain(恶棍)”。公众将认为企业的行为和言辞避重就轻

28、、不负责任。这放过来会导致企业雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。 危机沟通“十要” “十忌”十要：让领袖出面作出快速反应接受坏消息用同一个声音说话言行一致充分利用现代通讯频繁沟通广泛进行公关准备就绪，严阵以待及时作出反馈 危机沟通“十要” “十忌”十忌采取“鸵鸟政策”在危机公开后才着手处理对未知的事实进行推测粉饰事实真相自以为是视媒体为敌人漠视公众一味作书面声明重复老套没有让员工积极参与 危机管理中的沟通对象内部沟通对象员工股东外部沟通对象媒体顾客政府部门或行业协会其他利益相关者 内部沟通员工：及时通报情况，让所有员工了解危机真相，稳定军心，避免谣言从内向外传播；必须做好

29、对员工的精神与物质补偿，设身处地为员工着想；如员工有伤亡损失，应全力做好救治和抚恤工作；明确员工对外发表相关言论的统一口径；必须及时听取员工意见，做好说明解释工作；感谢员工的支持，激发员工对企业处境的同情。 内部沟通股东：尽快向股东详细报告危机发生的原因、处理过程、处理结果；向股东说明危机所带来的负面影响是暂时的、可以克服的，树立股东对企业长远发展的信心，确保股东对企业的长期投资；对主要股东，在危机发生后，可以邀请他们亲临企业视察，让他们看到企业处理危机的决心和员工的士气，使他们能够给予企业危机处理必要的支持。 外部沟通媒体：主动向媒体提供危机信息，积极配合记者采访，正确引导记者；在向媒体公布

30、危机信息之前，应在企业内部统一认识、以免引起不必要的麻烦；指定专门的发言人负责对媒体发布信息，接受媒体的采访；为了避免媒体的报道不正确，重要事项一定要以书面材料的形式发给记者。 与媒体沟通的方法制定沟通政策预做准备与新闻记者建立良好关系妥善应答掌握好时间非语言沟通保持控制 外部沟通顾客：1.必须让专业人士与他们接触，使他们感觉到企业是关注他们的利益的，从而减少或缓和受害者的不满。2.明确向公众致歉。3.必须确定关于责任方面的承诺内容与方式4.邀请顾客代表参与危机处理过程，强化双向沟通。5.通过多种渠道将危机的发生经过、处理过程和处理结果告知顾客。 外部沟通政府和企业：1.必须主动与政府有关部门

31、和行业协会保持密切联系，以求得它们的指导和帮助。2.实事求是地及时汇报情况，不隐瞒和不歪曲事实真相，在危机处理过程中，形成随时汇报事态发展的制度。 外部沟通其他利益相关者： 根据具体情况，对债权人、供应商、环保组织和工会等通报危机情况和处理危机的具体措施等，制定相应方案，全面消除危机事件的影响。 二、危机沟通的作用（一）可以在内部创造有利于危机解决的条件（二）可以提高企业的危机管理水平（三）可以获得外部利益相关者的谅解和支持 案例-“雀巢公司是婴儿杀手”的危机 1973年8月，一些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂

32、养而带来营养不良、疾病和死亡。由此引发了地址雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨。雀巢公司的决策者对此采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常

33、识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商朱怡平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。 危机沟通的准备（一）莫非的观点莫非认为危机爆发时的有效沟通，可以从五个方面进行： 1.确认沟通的目的。 2.分析沟通的对象。 3.根据传递的信息类别、情境、文化，选择沟通的核心思想。 4.搜集资料来论证沟通的核心思想。 5.企业所要沟通的信息。 危机沟通的准备（二）乔马克尼的观点 乔马克尼认为危机爆发时的有效沟通，可以从以下九个方面做好准备： 1.必须挑选一位优秀的发言人。 2.应诚实可信，绝对不要透支企业信用。 3.必须能够以诚相待，率先公开承认危机中的问题。 4.必须告知社会公众企业已将采取了哪些危机处理措施。 5.必须预测最坏的情况，并且事先做好计划和相关资源的配置。 6.通过新闻媒体宣传企业的立场、态度，公布发言人时间提供相关者的采访便利，以供媒体采访。 7.选择发言人知名度高固然好，但向公众传递的信息更为重要。 8.居安思危，积极努力，防患于未然，不断提高和巩固企业信誉。 9.与企业外部专家广泛接触，接受他们的合理意见。 危机沟通的准备（三）罗伯特希斯的观点罗伯特希斯认为危机爆发时的有效沟通步骤如下： 1.必须考虑危机环境对危机沟通的影响。 2.必须考虑与危机无关的通讯使用者的影响。 3.开发方便使用者的沟通系统。 4.必须重视信息收