项目管理实战培训讲义

1、2008.3项目管理实战 1关于项目管理一项“涡轮增压技术” ，应用在各行业：华为，竞争力联想，执行力被无数成功的企业作为一种日常工作习惯要求员工养成、执行被无数成功的企业作为提高企业执行力的最有力的工具2学会项目管理方法的意义如何管理一个实际项目？如何管理项目管理人员(项目经理)及他们负责的多个项目？如何在我的管理范围内建立起一定的项目管理规范？3项目管理能帮我们：帮助我们：极大地提高效率保证工作结果的质量控制住进度、成本提高工作执行力改变我们的生活帮助我们在工作中减少：项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏同事间协作不良风险、意外影响了项目进度供应商、外包方的工作达不到要求都以为是其他人的责

2、任而导致工作搁置4对我们个人的好处？对现在的工作对职业生涯的好处5本次培训的定位项目管理方法的导入不是业务流程的介绍6目标：学完本课程，您将建立起项目管理意识责任意识反应本能掌握实际项目管理技能计划执行控制7课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾8第一章 项目管理基础项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任9项目管理基础概念-1项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子：

3、项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！10企业中的项目公司会议的组织、安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一次内部评估或审计一次具体市场活动的组织和操办项目的子项目仍需项目管理11我们生活中的项目？结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修使生活更愉快，提高提高人生的质量！12项目管理基础概念-2项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达

4、到项目目标在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标范围时间费用质量13项目管理基础概念-3 项目干系人(Stakeholder)项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响 项目组项目经理项目成员项目总监最终用户项目协议方所在机构管理部门第三方供应商请举出你的项目干系人的例子14项目管理基础概念-4 交付物(Deliverables)为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。有

5、广义和狭义两种含义最终交付物中间交付物15问题：“项目管理”管什么 ？管理好一个项目要做哪些事情?要抓住哪些关键环节? ? 16项目管理的二维构成 过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明编制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目收尾项目工作范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划团队人员获取团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发

6、布项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾17项目管理总体框架工作范围1要解决的问题我们的目标是什么？要求我们取得的成果是什么样子？我们需实施什么工作？为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？没能解决问题的后果？18项目管理总体框架工作范围2如何解决问题？我们的目标是什么？在项目任务书中：定义目标：定义项目要求：19项目管理总体框架工作范围3如何解决问题？2. 我们的工作和交付成果是什么？在项目工作范围说明书中定义工作：项目策划：项目管理：前期准备：现场准备：.

7、现场实施： .项目收尾： .定义工作成果： .交付时间地点： .20项目管理总体框架工作范围4如何解决问题？3.我们要做哪些具体的任务和活动？在WBS（工作分解结构）中对整个项目的工作进行分解。请参看MS Project 文件21项目管理总体框架时间管理1要解决的问题从项目启动到结束需要多长时间？整个项目有哪些阶段、里程碑？各任务在哪一天做？做多长时间？各任务在时间上如何配合？项目进度能控制得住吗？22项目管理总体框架时间管理2解决办法项目时间计划 以项目活动清单（WBS）为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩，资源平衡分析项目关键路径请看该项

8、目的时间计划23项目管理总体框架时间管理4解决办法项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监督、评审、纠正24项目管理总体框架成本管理1要解决的问题：这个项目要花多少钱？我们将怎么花这些钱？我们怎么控制项目的费用？没能解决问题的后果？25项目管理总体框架成本管理2解决办法估算项目费用总预算，作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格估算资源对资金的耗用，计划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等26项目管理总体框架成本管理3解决办法分解总预算，得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准27项目管理总

9、体框架成本管理4解决办法项目费用控制周期性进行项目费用的核算、检查、审计发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施28项目管理总体框架质量管理1要解决问题：我们要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准？我们有什么措施能保证这些标准得以实现？没能解决问题的后果？29项目管理总体框架质量管理2解决办法项目质量计划项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施30项目管理总体框架质量管理3解决办法项目质量保证培训及其他人员方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证31项目管理总体框架质量管理4解决办法项目质量控制计划评审实施技术方案评审培训

10、效果评审每次行动结果检查、分析32项目管理总体框架人力资源管理1要解决问题：要用多少人？这一大帮人员组织起来？如何指挥？各方责任是什么？如何协调？如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队？没能解决问题的后果？33项目管理总体框架人力资源管理2解决办法人力资源计划人员数量、能力要求、投入工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施，培训规划34项目管理总体框架人力资源管理3解决办法团队建设与管理评估团队绩效，发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估35项目管理总体框架沟通管理1要解决问题：这么多人一起配合工作？他们怎么沟通？要求他们必须定期沟

11、通什么信息？用什么规则和格式进行沟通 ？如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？没能解决问题的后果？36项目管理总体框架沟通管理2解决办法项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、周期沟通的方式、规则、格式约定37项目管理总体框架沟通管理3解决办法项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调沟通条件、渠道的取得沟通机制执行的监督、保障沟通技能的交流、提高38项目管理总体框架风险管理1要解决问题：这个高风险项目都有什么风险？哪些风险最值得关注？如何让这些风险对我们的影响最小？如何

12、控制住风险？没能解决问题的后果？39项目管理总体框架风险管理2解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定，执行责任安排40项目管理总体框架风险管理3解决办法风险监控持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况：有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施41项目管理总体框架采购管理1要解决问题：我们要买什么？要把什么工作外包出去？怎么买才能保证符合需要、价格合适质量又好？外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？没能解决问题的后果？42项目管理总体框架采购管理2解决办法采购计划买不买要买的是什么怎么

13、买，过程将是怎么样的谁负责买43项目管理总体框架采购管理3解决办法询价计划、询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商，告知或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书44项目管理总体框架采购管理4解决办法供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定45项目管理总体框架采购管理5解决办法合同执行监督对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查、评审沟通46项目管理的二维构成 过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明编制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目收尾项目工作范围管理工作范围计划工作范围

14、定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划团队人员获取团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾47知识领域管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该做的事

15、情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队，并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范化采购的全过程：采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管

16、理补充阅读：“九大领域”管什么？48项目经理的工作步骤/要素启动计划执行控制收尾理解目标（项目任务书）对总目标的概要分解，定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理49启动计划执行控制收尾项目经理的工作步骤/要素定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS以WBS为基础，为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作：质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）50项目经理的工作步骤/要素启动计划执行控制收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质

17、量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对：客户、团队成员、领导、其他部门51项目经理的工作步骤/要素启动计划执行控制收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证风险监控变更控制52项目经理的工作步骤/要素启动计划执行控制收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员释放，执行结项流程项目考评53项目管理三大关键控制计划指导任务执行调整任务的执行调整项目计划大管理模式！对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制执行评估、衡量54什么是“控制”？项目目标55关于“项目经理”的疑问 项目经理是什么样的角色

18、?他要负责中哪些责任? 他要做哪些事情(他的职能)?假如你被委任为一个项目的项目经理, 你清楚你的责任吗?56项目经理不会仅是埋头执行指令者问题和要求的提出者普通员工技术领头人、技术专家Schedule Checker57项目经理是责任人计划者协调者汇报者检查者、问题的发现者预测者带队人信息中枢、沟通的推动者项目氛围的营造者58项目经理的管理职责实现项目目标 实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标从项目管理的角度来看：目标：确定、理解、分解计划：分解、估算、安排、动态调整执行：带队伍（团队管理）、沟通、质量管理控制：了解、发现问题、分析、纠正管理人员要抓管理，不能只顾埋头拉

19、车；经理人所需要的素质即集中体现在上述方面59情形一李嘉感叹：“累死了！什么工作都不能让人放心，还不如自己做。安排给小李的工作没做好，小张去做的事也出了点问题，小杨做得很慢，小何也差不多我三下五除二干得比他们快多了，最重要的是放心。不过就是累得要命”60情形二李嘉就这样每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地“救火”，疲于奔命，每天都是出现的问题在带着他走，每天好象没干什么时间就过得差不多了，实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上都是些琐碎的事，不过不管还都不行。 61情形三在会上他们的做法通常是：这几个问题比较简单，能定的先定，我们先讨论一下吧；这两个问题

20、比较麻烦，影响也比较大，一时也没什么好办法，先放放吧。62很多管理人员在角色转换时没理解清楚自己的角色，而犯以下的常见错误事必躬亲，不放心他人工作只抓局部，忽略最终目标，忽略全局重业务，轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急，不抓重点63补充阅读：失败的项目经理计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力，矛盾无法解决客户用户关系不好滥用浪费资源小组部门间配合、协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范64补充阅读：项目经理的主要项目管理职能-11确定项目的需求和工作范围2确定、识别项目干系人、组织结构及工作关系，组建项目团队3制定详细的工作任务清单4规划项目所需

21、的资源5估算项目时间需求6估算项目费用预算7计划项目的其他的需求8制定初步的项目管理流程项目经理面向管理的职能不同于其面向技术或事务过程方面的职能：65补充阅读：项目经理的主要项目管理职能-29识别和分析项目的风险，制定应对计划和应急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目

22、的状态66例子：项目经理的职责-1某公司项目经理的职责描述计划对所有合同文件完全熟知对需实施和控制的项目制定基本计划领导项目程序的准备领导项目预算的准备领导项目进度安排的准备领导项目的基本设计准备及总的规范的准备领导现场实施活动的组织、实施和控制计划的准备定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变组织制定项目组织结构图对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围参与项目主要监管人员的挑选开发项目所需的人力资源定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行调整67例子：项目经理的职责-2某公司项目经理的职责描述（续）领导领导项目合同中规定的

23、所有工作在项目组中建立决策以授权系统，以便在适当的层次做出决策促进项目主要人员的成长设立项目主要人员的目标，并为其建立结交考核标准培养团队精神辅助解决存在于承担项目不同部门或小组之间的分歧或问题对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束控制监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致对人员进行控制，保证其遵守合同条款密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告与顾

24、客及有关组织保持有效的沟通68项目经理的 境 界 心中无招，手中无招心中无招，手中有招心中有招，手中有招心中有招，手中无招69课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾70第二章 项目启动71项目启动最重要的任务作出立项决定，明确项目最终目标提出对项目的初步（总体）范围说明和管理总体要求，确定实现策略任命项目经理，明确其责权72项目启动项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定、指南做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动发布项目任务书 (可以与项目计划合并)(Project Charter,

25、 或称项目任务书、项目纲要、项目章程)宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理权限和责任，如人力资源使用、向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义73完整的目标说明(SMART)Specific 明确的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Result Driven 面向成果的Time 有时间要求的“小张，请你帮我买3个鼠标，光电的，跟我现在用的双飞燕同档次的就可以了，就这种，小一点的，我们要用在笔记本上的，50块钱以内的就行。你明天下午能给我吗？”74企业需要这样的职业人目标导向的人！先理解目标再动手！直奔目标，不实现不

26、罢休！实现目标的责任感，勇于承担责任！把大目标分解为小目标，为每一小目标制定实现办法“大目标，小计划”，而不是“眼高手低”。WBS已成了无数企业的日常工作方法黄金中层！75关于目标的常见错误1因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解自己闷头做急于动手，没理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通不知道自己为什么要做这件事领导只安排工作，不说明目标，让下属执行具体任务，未明确工作目标只抓具体细节或局部，未能站在工作总目标的角度把握大局目标描述得过于空洞基本功！76关于目标的常见错误2遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展，无法判断什么是公司利益最大化的方案各部门、各人对目标的认识不

27、统一，因为各为其主而各为其政对工作的交付物及其标准含糊不清有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确；没分解的目标难以实现的目标77关于目标，我们该怎么做？动手前先理解目标！分解、分解再分解！定义交付物及其标准！目标到人！形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！让所有人理解总体目标！对重要工作环节进行很好地定义、执行、审查把关78注意对目标的完整定义范围：交付物、验收标准时间成本质量79李嘉的做法积极沟通，了解清楚公司、部门、领导的目标和意图把项目目标和项目需求、项目要求写下来，跟领导确认明确列出项目的交付物（如有可能）写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认80第三章 项目核心计划概述

28、范围计划时间计划资源计划费用计划81课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾82项目核心计划1.清晰准确地了解项目的目标和总体要求2.清楚完备地定义项目的工作范围，并进行详细的工作分解3.进行任务排序和工期估算，分配所需资源4.估算项目的费用（成本）项目执行和控制项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算83项目前期计划过程的时序整个计划过程是一个综合、融合的过程几乎每个过程间都有输出输出/输入关系时间目标,要求,条件工作范围时间资源风险费用采购沟通质量项目

29、总体计划84项目范围计划你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗？有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事85为什么要进行范围管理？ 面临的问题为什么我做工作时把握不准目标和方向？为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外”的工作？为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚至发生纷争？为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ 86范围管理解决“做什么”的问题明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且

30、仅该部分工作包括在项目范围中“什么”包括：产品（交付物）、工作任务、服务等定义上述工作范围的相关条件：假定、约束等是项目计划 、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解87描述项目范围的三个不同部分项目任务书 项目的“宪章”：总体目标和要求项目范围说明（Scope Statement） 基础的基础：交付成果和主要任务WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结构） 整个项目管理的核心：工作活动的分解88项目范围描述的三个层次任务书、立项书工作范围说明书WBS89下列情况下范围管理极其关键在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管

31、理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密切配合才能成功时项目规模较大时90WBS的分解方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组织）其他（如复合法等）91WBS编制的三大原则完备所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内详细可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考40小时法则尽量逻辑化使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理92常见错误提醒一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细/准确（直至工作包），项目的计划和执行没有基础项目责任、任务、技术边界没有定义清晰，引起各方纷争没有分析项目假定

32、条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假定条件，假定条件最终还是“假”的项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理无明确的验收标准，验收时无依据或产生不同理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通93项目时间计划把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事94为什么要进行良好的时间计划？面临的问题为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化快”？对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方面？对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好？95经常见到这样的项目时间计划

33、只有少数几个时间点, 分解不够细，没有其他信息，起不到足够的指导作用跟人力资源计划脱节，或无足够人员安排一旦出现变化要修改非常麻烦，所有的时间要一一修改未考虑风险的因素96项目进度表项目时间计划项目中都有哪些具体活动要完成？这些活动谁先谁后？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多少人来完成？顺序工期开始结束资源活动11活动22活动33活动nn97如何得到进度计划？为了得到项目时间进度表，我们要进行：项目活动定义 列出为完成项目的各项须交付任务需执行的各具体项目活动（可跟WBS分解结合进行）项目活动排序 确定各项目活动间的相互关系活动工期估算 估算要完成各项目活动所需的时间项目进度表编制

34、 分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表98使用项目管理软件工具的好处按良好的思路进行计划和跟踪规范化，统一的平台，共同的语言协同工作节省时间和精力99编制进度计划的建议和经验详细分析各工作包间的关联关系，可并行的任务尽量并行是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资源安排情况每一工作包均责任落实到具体人员上对工作包可增加对工作说明、质量要求、结果说明对于非关键路径、非重要任务可把其具备开始工作条件的日期指定为其开始日期，把其不影响后续工作的晚日期指定为结束工期100活动排序环境准备 3天编写手册 3天转移数据 2天安装 6天电源准备 4天买设备 10天开始结束各节点(框)表示一项活动

35、101关键路径是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法：找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径计算每一活动的slack，包含slack为0的活动的路径即为关键路径Slack （或称为Float） : 自由时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又称浮动时间。Slack=最晚开始时间最早开始时间，或 最晚结束时间最早结束时间关键路径在项目实施过程中可能会发生变化102常见错误提醒没有项目进度计划，

36、或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目风险因素时间计划的作出无依据，只有一个大致估计项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标103到目前为止，我们已经把目标落实到具体的任务上了责任落实到具体人员身上了对各任务、人员有了明确的时间要求己便于进行工作安排后续计划的分析和制定（成本、风险等）工作检查、控制104我们还需要对计划进行分析、调整、优化对计划进行沟通、落实105项目资源计划需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？不同形式的组织要注意什么问题？106为什么要进行资源计划？面临的问题为什么我安排的人员经常

37、不是太忙就是太闲？我该向领导要多少人、安排多少人来做这件工作？我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及投入到这项工作中的时间段？107项目资源计划项目资源计划要解决的问题：项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要参与项目多长时间？整个项目团队以什么样的组织结构来执行？项目团队中的各角色有何职责？项目要使用到何种重要设备或材料？108项目资源计划要做的工作：在项目启动时大致估算所需资源情况（不需要非常准确）在进行时间计划时，以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素，为每一个工作包安排适当的资源把上述安排汇总得到项目资源配备计划，并明确每一小组、角色的责任，复杂

38、的项目可按项目组织结构画出组织结构图109资源配备计划内容：项目的全部工作需要什么人多少人来做他们各自要参与项目多长时间各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合：WBS进度计划现有资源状况风险费用可以与WBS及进度计划结合，或使用项目管理工具编制出来110项目费用/成本计划项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？111为什么要进行费用管理？面临的问题：这项工作我将花掉公司多少钱？项目利润是多少？预算是多少？你的预算合理吗？依据是什么？项目预算考虑项目风险的因素了吗？在项目实施过程中，如何评估其费用方面的表现？依据是什么

39、？有何科学的评估方法？这个项目会亏损吗？你如何保证项目实际总费用能控制在你的预算之内？112项目费用计划项目费用计划过程包括：费用估算 估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）费用分配 把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准113项目核心计划总结：操作方法项目启动项目目标项目要求范围说明工作成果及验收标准主要工作的说明WBS进度计划任务、时间、资源的结合资源计划人员数量、角色、责任、结构、投入时间费用计划费用总预算费用分解项目核心计划114不同规模的项目计划大模式范围计划时间计划成本计划资源计划质量计划风险计划沟通计划采购计划小模式范围计划目标和交付物说明WBS时间计划风

40、险计划115第四章 项目执行保障概述质量管理团队建设项目沟通116课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾117项目质量管理为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个环节的质量？118为什么要进行质量管理？面临问题为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？为什么老是在同一块石头上绊倒？119项目质量管理过程质量：满足明确或隐含需求

41、的全部属性质量管理过程包括:质量计划 确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它质量保证 评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准质量控制 监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象既包括产品也包括服务120质量计划的内容质量计划内容包括：质量目标质量组织质量责任关于质量标准的描述质量保证措施质量控制措施121质量改进过程的例子PDCA循环明确责任发现问题明确质量标准，培训发现问题标准化、规范化工作流程发现问题优化工作流程PlanDoCheckAct122课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通

42、管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾123项目团队建设我们的项目团队有足够的战斗力吗？能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗？124为什么要进行团队建设？面临问题为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好？为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各的想法、没有凝聚力？为什么我们的士气不高？领导给我的人员能力不够，我能怎么办？听天由命？125好的团队差的团队心齐，知道共同的目标，目标统一各有各的目的，往往导致工作难以推动、问题难协调团队士气高，成员心态积极、上进士气不高，心态消极令行禁止，配合良好，协作、互助成为行为上的习惯推诿、扯皮，都怕担责任，配合不良。议而不决、决而不

43、行、行而不果成员间关系融洽，如“兄弟般”相互间很较大的距离感、陌生感，感觉生硬，互相不满团队有凝聚力、荣誉感，为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益有团队之名无团队之实，“不象个团队”，人心涣散成员工作能力较强个人工作能力参差不齐，部分人的能力达不到要求126项目团队面临在项目初期，团队成员心态较积极，急于着手工作，但：“我们的项目目标是什么？”“整个项目计划用多长时间完成？都有哪些任务？”“我在项目中处在什么位置？我归谁领导？我将跟谁配合？我跟他们合得来吗？”“我都该些干什么事？”“将会怎样评价我的工作？”“做了这个项目我会得到什么？我会做得愉快吗？”“ ？”项目实施过程中：“这两个星期加班我

44、累死了，真不想干了！”“设计组老是埋怨我们组不理解他们的天才创意，其实他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们就不会对他们客气了！”“上周我干得这么出色，比其他人好很多，项目经理好象没看见一样，真没劲！”“下周开始的新任务我实在是没把握，不知道找谁可以指点一下我？”“呆在这个项目里一点意思都没有，死气沉沉，还不如去张三他们那个项目呢！”“项目经理从来没专门找我聊过，不知道他对我的评价怎么样？”127团队建设活动瞄准拉近距离左右、上下、全体使新团队成员融入团队培训团队精神、协作的习惯培训凝聚力放松团队的问题类型非常多，团队建设的方式也非常多，只受我们想象力的限制！128批评的原则公开

45、表扬，私下批评先肯定，后批评谈事实，而不是简单下定论建设性，一切为了把工作做好、将来能能做得更，以帮助的态度来谈129如何减轻多部门协作项目的难度？在机构级在项目操作级130主要依赖于个人影响力、项目影响力流程、责任、考核目标的定义使各部门interdependent，配合以绩效考核文化建设、团队精神、双赢和合作意识131非权威影响力非权威影响力，是一种建立人际关系的双向沟通过程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人改变想法，行动或行为。构成非权力影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素132权威影响力与非权威影响力的区别与联系权威硬件影响力软件影响力权威影响力非威力影响力13

46、3从我做起，培养团队精神双赢心态，而不是凡事皆自我中心平时热情地关注、帮助他人平时热情地关注、帮助其他部门感谢他人、感谢其他部门有人向你打听别人的隐私，要说“不知道”远离“团队政治”明白在企业中不太可能“明哲保身”134促进部门协作消除有害的“帮忙”心态愉快工作，和谐配合团队建设文化建设制度化、流程化、规范化、标准化1351消除有害的“帮忙”心态“这是你们的事，不是我们的”“我能帮你做这么多已经很不错了！”责任明确考核的作用交付物和结果标准的明确试尝建立长期互赖关系需要制度的配合1362愉快工作，和谐配合讲究方式、手段清楚地知道他们当前的KPI、状况尽量提前打招呼要动用其他部门的人员尽量通过其

47、部门经理多沟通发挥你的个人魅力避免冲突，避免Lose-lose避免要胁，避免强迫！千万不要埋没他们的功劳！建立信任，说到做到1373团队建设建设：目标感同舟共济感兄弟感1384文化建设协作文化执行力文化执行承诺责任感目标明确的作风考核的习惯信任文化1395制度化、流程化、规范化、标准化责任流程模板结果的标准140项目沟通管理一切的基础！141课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾142为什么要进行沟通管理？面临问题为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？为什么我们的信息流动不起来？信

48、息总是在一些节点不该停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法表达或者理解清楚，怎么办？143常见的项目沟通问题项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制，完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目信息沟通没有保证某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至是项目经理处项目成员的沟通意识普遍不足大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作领导得不到项目信息不同部门间、不同机构间的沟通不畅144应有的沟通意识145项目的成功对沟通的要求-1沟通对象：项目组内全体成员部门领导、上级领导、兄弟项目组兄弟部门、服务/管理部门客户外协方、分包方、供应方政府部门

49、所有项目干系人!146项目的成功对沟通的要求-2沟通时机列举：计划一定要提前沟通和确认项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控每天每周每月每阶段问题和风险的沟通越早越好评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员在大部分情况下, 尽量做到积极、主动、提前的沟通；不要让自己成为信息的“阻塞”，不要造成信息“塞车”147项目的成功对沟通的要求-3沟通内容：管理计划执行控制范围、任务进度费用风险/异常质量团队内外协调采购 技术148目的性管理沟通项目计划项目评审报告变更申请目的性技术沟通设计方案评审测试报告项目的成功对沟通的要求-4沟通手段/形式：

50、非正式沟通正式沟通口头沟通书面沟通例行性沟通：面谈（包括非正式的闲谈）个人周报周例会项目周报项目月报项目管理部总结周报/月报总工月/双周项目例会149何时用这种沟通方式？面对面的口头沟通交流量大、频繁情绪感染即时反馈书面沟通正式、郑重留下记录理性、条理图形、表格150何时用这种沟通方式？会议多人交互交流、商议避免对不同人员多次重复沟通思维碰撞、互相启发151项目经理的两大任务：沟通机制计划、建立项目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目干系人沟通沟通促进提高沟通意识、提高沟通技能、提高沟通效率，按沟通机制运行152沟通机制的约定周期性项目沟通如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议”阶段

51、性沟通阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审。如Project Snapshot事件性沟通发生变更时，变更引起一系列沟通行为(按变更管理流程)出现意外事件时，事件上报办法等预见到紧急风险事件时，应急流程“沟通的工具”153周例会常规内容项目方向明确、总体把握、总结了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检查试图发现问题，解决、纠正、协调问题安排下周工作风险监控团队建设建设合作、团结、积极、热情的氛围、活跃氛围表扬、提醒，绩效点评（不一定每次进行）经验交流对成员关心，相互关心154周例会注意预先准备，对较大问题有判断保证参与性、双向沟通注意对各方工作的肯定、团队建设注意了解上周遗留

52、问题的现状之后总结出周报发给大家不单注意问题，也应注意导致问题的行为习惯155案例：某企业的项目沟通机制各项目成员项目经理项目管理部总办上级领导周报:发现、描述、建议周报/日常沟通:发现、描述、建议周报/月报:描述、建议措施会议:描述、建议措施执行确认指导意见企业项目总体情况报告重大问题汇报其他部门相关协商相关协商156沟通技巧157沟通技巧总结-1先整体后局部，先概貌后细节双向沟通，注意要求/提供确认与反馈换位思考，根据对方的理解能力调整你的沟通双方使用共同的“语言”内容的组织要有条理尽量量化沟通双方要有共同的认识基础，或试偿去建立这种基础158沟通技巧总结-2以图形或表格来帮助理解选择合适

53、的沟通手段和媒介，多种沟通手段同时使用重复比较、比拟、比喻运用身体语言159沟通四不要不要假定对方想法与一样，不要假定对方已经知道了不要被动地等对方主动先说话不要轻易认为对方会认为你在重复不要觉得自己人微言轻而不敢说话160警惕：常见的沟通的障碍-1意思含糊不清，可以有不同的理解沟通“过滤”：选择性理解不同的理解能力先入为主敌意被忽略的暗示不必要的暗示161警惕：常见的沟通的障碍-2当时的不良状态、态度、情绪缺乏有效的沟通渠道，其中包括了组织结构影响、沟通模式、距离和“距离”及其他原因“语言”难度环境的干扰信息量太大.162和领导沟通，要注意：保持定期沟通主动沟通，不要等着被问到抓住重点，大部

54、分领导不喜欢具体到每一细节（注意分析领导的性格、习惯）用领导可以理解的语言。可多利用图、表不要畏惧领导（注意克服害怕领导的心态），也不要称兄道弟。163和不同的 人 沟通人的性格和习惯千差万别沟通的双方的性格和习惯不一致沟通的方式应适应沟通的对象和目标与四种不同性格类型的人沟通时:WBS型须目标明确，言简意赅，措施/行动具体情感型须强调双方的关系，强调所谈事宜与双方关系的联系逻辑型须依据、理由充分，分析合理被鼓励型须充分肯定其作用、进步及其他正面之处，使其感到被承认，受到鼓励164第五章 项目控制概述控制模式，进度/费用控制风险管理165课程内容地图项目管理总体框架核心计划范围计划时间计划资源

55、计划成本计划执行保障质量管理团队建设沟通管理项目控制常规控制模式风险控制项目启动项目收尾166项目管理三大关键过程之三: 控制控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施控制计划执行工作成果控 制检查对照分析评估制定措施通俗地讲，控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的健康167方法建议：部门经理对多项目的监控制度化：项目主管的周报周例会部门项目状况月报表MS Project跟踪数据更新、预测日常沟通紧急情况通报机制挣

56、值评估法（Earned Value Method)168补充阅读：常见不良做法了解、跟踪不持续出现问题解决和纠偏不力，不积极主动地想办法解决，无作为、拖延或等待对外包方跟进不够，“甲方心态”169李嘉的做法：建立项目常规控制机制以进度表（按WBS中各项任务）每周日、周、月了解、抽查当前各项目进展情况，在工具上标注判断结果与计划不一致的程度：是否需要干预？分析明显不一致的原因，做出纠正措施170项目风险管理怎样让不确定的因素或事件对工作的影响最小？171为什么要进行风险管理？面临的问题为什么我的项目里意外总是特别多？“意外”对项目发生了影响，这是我的责任吗？我一点办法都没有嘛！怎么才能消减这么多

57、不确定的因素对项目的影响？172常见错误提醒项目基本上无风险管理仅列出几个风险，无分析和应对措施风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑门173风险监控-1在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性在项目过程中风险监督活动应判断风险应对措施是否按计划实施风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施项目假定条件是否仍然成立风险的状态是否是改变是否出现了风险征兆正确的项目规章和流程有否被遵从是否有未识别的风险发生174风险监控-2风险控

58、制应选择策略执行应对措施、应急计划和必要的纠正措施重新审视、制定计划风险责任方应周期性地向项目经理或小组负责人汇报计划执行情况、意外情况、其他减轻风险的建议在项目进行过程中风险监控是一个持续不断的过程，风险在项目过程中也会发生变化项目风险应作为所有项目会议的议程之一175项目风险识别方法项目文档审阅信息收集技术头脑风暴Delphi技术访谈SWOT分析教训学习参考对照表根据历史数据和经验作出，应经常维护补充假定条件分析图形化技术鱼刺图（因果图）系统流程图176风险定性分析-1判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据风险的二维评估发生概率 % 影响最重要的结果是对已识别风险的

59、评分列表，按表示其重要程度的分值排列经常只能依靠掌握到的信息、经验和专家意见非常高90高70中等50低30非常低10177风险定性分析-2辅助工具：概率影响评分矩阵项目目标非常低 0.05低 0.1中 0.2高 0.4 非常高 0.8费用增加不明显增加20%时间进度延期不明显延期20%工作范围轻微变化, 只需通知少量/不重要的变化重要变化项目干系人不可接受的变化导致部分项目计划不可用质量轻微降低, 只需通知仅要求很高的质量要求存在问题质量降低需用户批准项目干系人不可接受导致部分项目计划不可用178风险应对计划的制定制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁不仅包括措施制定，也包括责任人(方)的安排通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排179第六章 项目收尾概述工作验收善后工作180项目收尾通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程项目收尾任务包括：记录项目结果取得客户或投资人的验收分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目善后事宜181工作范围验收出现在每一生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查验证过程同样也应进行计