抓住渠道-得到意外的结果

1、.：.；销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得直观重要。他的胜利运作必将为产品的整个销售任务奠定坚实的根底；反之，那么会为销售任务制造出一道又一道的妨碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的一个重要的任务。 在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员曾经逐渐认识到“渠道的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的耗费战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将开展成为品牌的消灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。产品的销售渠道从厂家到终端的一切环节，

2、对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只需最终到达了培育消费者的长期消费愿望都是胜利的。产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，经过终端这个过程到达消费者购买消费的目的，最终构成一个完好的销售链。抓住要点，方能立于不败之地最好的战争是“不战而屈人之兵，最好的营销手段就是培育消费者对品牌的认知和购买消费，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。在整个销售环节中，产品的实践消费群体只需消费者，只需有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠实度。企业才干产生中心竞争力，也才是企业的要点。河南某食品企业在刚建厂的时候，由于各种缘由导致消费本钱严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需

3、求，公司一共招聘了6名区域经理，分别担任六个区域市场。在思索销售费用审批权限的时候，公司思索到企业本身对销售方面的管理体制不健全，但是又需求提高销售队伍的热情，发扬个人的优点。公司在经过慎重的思索以后，决然决议，将近半年预备投入到市场上的费用的审核权益全部下放到一切的区域销售经理手中，但是需求每一个区域销售经理在进入市场以前将费用估计用途进展一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。1、思绪A思绪：2名区域经理的思绪，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；B思绪：3名区域经理的思绪，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；C思绪：1名区域经理的思绪，将5%

4、的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。2、过程：A思绪的2名区域经理所在市场，由于前期的造市效果，遭到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，遭到公司的高度表扬和奖励；B思绪的3名区域经理所在市场，由于遭到高利润的驱动，也在半月以内将一切的经销商找到，但是由于经销商的利润是建立在本人销售量的根底上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大；C思绪的这一名区域经理，由于没有前面的两个思绪那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将一切的经销商开发出来，期间不少遭到公司的责骂。3、结果A思绪的区域经理们由于造

5、市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都缺乏，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦任务，区域经理和经销商相互扯皮，呵斥市场的铺货率严重低下，同时有由于没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商那么将一切的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；B思绪的区域经理由于给经销商的利润空间较高，经销商那么积极鼓励本人的销售人员销售产品，一时间遭到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是由于经销商唯利视图的心思，将利润紧紧的抓在本人的手中，而区域经理这里用于投入到市场的

6、费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后困难的在市场上运作；C思绪的区域经理在经过两个月的辛劳任务后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建立，由于方案有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率到达了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先方案好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的鼓励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，自信心也越来越高。经过以上的案例阐明一个行知有效的

7、渠道整合方案就是利用产品和企业的中心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，到达最终消费者的长期购买消费目的。1、时辰关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为中心。如海尔率先提出的“真诚到永远，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、效力上面，海尔率先建立完善的售后效力体系。2、一切围绕消费者为中心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买想尽一切方法来满足消费者的需求，消费、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。3、“无形胜有形，无招胜有招，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体消

8、费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终还是损失了本人的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，本人的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在本人的立场上看事情，“害认终害己，在损害了消费者的利益的同时也在损害本人的利益。产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。这个时候就需求注重对消费者的关注和需求点：1、感官的需求：如产品的质量、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的喜好，推出适宜该群体的产品，满足他们的感官需求。2、心思的需求：产品的诉求点，引导消费者的心思作用。

9、如具有保健作用的食品等。3、效力质量的需求：厂家需求站在消费者的立场思索问题，提倡效力的即使化，满足消费者对效力的需求。如可口可乐的随处都可以买的到等。从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时间里以损害消费者的利益来使本人得到了更多的利益，但是最终结果呢？不论是企业的品牌还是一味追求的物资都没有得到。选择适宜本人的方式任何一支产品他都有适宜本人的渠道方式，也只需在最适宜本人的渠道方式上才可以最正确的发扬他的人才。现有的渠道方式主要有以下几种：以上几个渠道方式直接表达出，厂家介入到渠道的深浅方式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。方式A和B主要利用经销商的资源的一个渠道方式，然而独家经销商方式容易出现

10、渠道的掌握力度较弱，客大欺店的景象。多个经销商方式同样也会出现这样的情况。方式C和D里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推行的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。方式E那么是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。但是以上的五种渠道方式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。根据厂家的消费、财务、物流、网络、管理等方面的资源进展渠道方式的细致分析，然后确定最适宜本人的渠道方式。但是需求留意以下几点：1、盲目的追逐国际品牌的运营方式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口

11、可乐的销售方式，采取终端直营。这样外表上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是由于企业本身在消费、财务、物流、网络、管理等方面都处于弱势的位置，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重缺乏，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；2、确定产品的推行重心，有目的性开展任务，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去任务方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；3、一切的中心以消费者为中心，围绕消费者来开展任务。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。建立平等的互利、互赢的战略协作关系厂方不论是对总经销商还是对多家

12、经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原那么，在平等的根底上建立战略性协作同伴关系。厂家之所以要采取多个渠道方式主要是为了利用不同的营销战略，到达快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实践情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。战略性的协作同伴关系就是建立在平等、互惠、互利的根底之上。逐渐使厂、商双赢的局面构成，并达成合同关系，签定相应的经销商陪送商、分销商合同，双方将经销商合同作为协作的独一准绳，在合同的规那么下建立诚心协作体系。只需如此，一个战略性的协作同伴关系才干顺利的建成；假设搞一些格式合同，在只需需求的时候才拿出来，不需求的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操

13、作，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略协作同伴关系的建立。安徽有一家炒货类企业，由于公司在前期对销售体系的宏大推力薪资鼓励机制的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的任务，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌开展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原那么的对经销商进展非正常的压货，呵斥产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由

14、不予支付或者减少支付。这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的笼统。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。最后结果：由于长期的非正常压货，呵斥产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去自信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价钱严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定可以挽回。这种情况下，就应该建立厂商

15、的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进展定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求处理方法，防止无谓的推脱和攻击景象出现，营造一个良好的协作局面的构成，那就需求：1、厂家要建立诚信机制；2、厂家要建立销售监管机制；3、厂商要建立双向沟通机制定向渠道管理总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多方法来鼓励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只需在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，一直还是“树倒猢狲散。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接买卖对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式曾经是过去的“粗放式管理方式，在终端渠道曾经成为现

16、代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会加强双方之间的矛盾，出现相互扯皮的局面。这个时候需求对渠道进展定向管理。1、以终端渠道为中心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化任务。2、建立以经销商配送商、分销商为中心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资历的首要条件就是：资金、物流、网络。资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送才干，可以按照厂家规定的条件、规范、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理才干。网络：具有在指定较强的网络

17、资源售点数量、客户数量和稳定的客情关系。3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是于终端，尤其是现代渠道超级买场、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。在建立强势的终端体系时需求作到：1产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；2正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；3人员的协助：包括促销、导购等；4市场物资的可见度：包括海报、POP、公用DM单等；5特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到如今的货架争夺战都阐明了这个问题。一提到

18、强势终端的效果，笔者亲有领会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司KKKL，KKKL一向提倡的强势终端战略生动化，当时笔者也是很不了解，做销售只需我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。直到有件事情改动了笔者的想法，当时担任学校渠道的笔者遇到臆见事情，该渠道的重点客户MY中学，延续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在这样的情况出现以后，经过笔者的分析，以为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，但是结果却不是这样，笔者在公司恳求比竞争对手还大的政策，可是销量也只是短时间的上升，逐渐有回到原位。最后，笔者真实不知道怎样办的时候，恰好公司的区域经理到当地市场上来了，在得悉了笔者的苦恼以后，经理陪笔者亲身到该学校的售点亲身看了一下，当时的情况是，不论是公