六西格玛简介

1、.：.；六西格玛简介什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为根底，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示规范偏向，即数据的分散程度。对延续可计量的质量特性：用度量质量特性总体上对目的值的偏离程度。几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。任何一个任务程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个时机中有3.4个出错的时机，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只需93.32。六个西格玛的管理方法重点是将一切的任务作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的要素，找出最关键的要素加以改良从而到达更高的客户称心度。在6个西格码管理法中,

2、“Sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的实际构成的。根据他的计算，在一切的产废品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个规范方差的地方。六西格玛SixSigma是在九十年代中期开场从一种全面质量管理方法演化成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、消费和效力的新产品开发工具。继而与全球化、产品效力、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理杰出性的企业最为重要的战略举措。

3、六西格玛逐渐开展成为以顾客为主体来确定企业战略目的和产品开发设计的标尺，追求继续提高的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC统计性任务程序控制吗？ 六西格玛是一个努力于完美和追求客户称心的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。一切那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。六西格玛来源与开展？从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机消费公司。经过日本人的改造后，很快投入了消费，并且不良率只需摩托

4、罗拉管理时的1/20。他们运用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的质量很臭。在其CEO的指点下，摩托罗拉开场了6西格玛质量之路。1987年，MOTOROLA为了应付于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力运用到公司的各个方面。获得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就胜利获得 “Motorola Baldnige National Quality Award 的质量奖项。 从公司开场实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高消费率12.3%，由于质

5、量缺陷呵斥的费用耗费减少84%，制造流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超越110亿美圆。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。 六西格玛的开展那么是在美国通用电气公司。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开场，销售业绩 和利润每年不断都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美圆，利润为107亿美圆，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点于 通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司效力业务比重 。 从六个西格码问世以

6、来，世界上曾经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于效力业。阐明了六个西格码的广泛运用性。索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)宝丽莱(POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亚. 布朗. 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA) 六个西格码管理法实施企业的实际证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进展固定资产投资。这种收益于企业内部隐藏的，未开发的潜力，于企业高效

7、率，精细化的运营。胜利的实施平均能使六个西格码的投资报答率到达700%。我们一同看看一些企业的胜利案例。2002年11月，联想集团宣布其历时一年的6SIGMA工程圆满终了。这是2002年度联想集 团继于9月17日凭仗先进的质量运营认识和杰出的质量管理程度荣获“全国质量管理奖后在质量领域获得的又一艰苦进展。据悉，此次6SIGMA工程培育了多名优秀人才黑带8名、绿带9名，实施完成26个6SIGMA绿带/黑带工程，直接为企业节约费用2000多万元。联想6SIGMA工程是委托摩托罗拉大学进展培训和咨询的，摩托罗拉亚太区资深副总裁孙大明以为，联想在6SIGMA推行任务中获得了非凡的成果，特别是培育出的8

8、名黑带和9名绿带，将成为下一步推行6SIGMA的“种子。作为6SIGMA的第二期工程，近期面向联想集团全公司的绿带培育方案曾经全面启动。金宝电子于2000年12月获得第十届台湾质量奖。自1994年决议开场推进6 ，金宝电子当时质量规范只达3.5，也就是每百万件产品中，还有22,700个能够产生错误；直至1995年，金宝电子到达了4的目的，也就是每百万件产品中能够错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74，也就是每百万件产品中，能够的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾质量奖的一定。截至目前为止，金宝电子已到达了5.04，也就是每百万件产品，错误率只需197件。由22,7

9、00件至197件，金宝电子6 之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全到达6 的目的，设定在2004年，届时每1百万件产品将只需3.4个错误率，近乎零缺陷。 普通来说，从3 到4 阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的质量规范并没有方法让 企业变得很有竞争力；从4 到5 阶段，就必需找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习 的对象；而5 到6 阶段时，质量就曾经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、 消费或制造，就连效力、运送、行销、维修都必需是零缺陷，才能够到达6 的目的。提起金宝电子导入6 的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“来源于为了满足顾

10、客对质量的要求。在未实行6 前，金宝电子所消费的产品错误率颇高，无法到达客户称心，除容易引起顾客的埋怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决议导入6 。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 的架构规划。运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口质量工程等等各种质量手法，到达各阶段所设定的质量目的。六西格码的力量？Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma合格率为99.73%的质量要求提高至“6 Sigma。他们把

11、传统合格率百分比的要求改动为百万分比或亿万分比。保证百分之百条符合要求。当我们听到这句话时，就觉得这好象是不能够完成的义务。比如我们消费100个灯泡，每个灯泡亮的能够性是99。那么，假设100个灯泡全部通电，一切灯泡亮的能够性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。假设改良措施，把每个灯泡这的能够性提高到99.9999。如今再给一切灯泡通电，而一切灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。我们再看看其它例子。以下上产品合格率与西格码程度的换算表。合格率 DPMO Sigma 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0

12、.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 0 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 99.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyond在70年代，产品假设到达2 Sigma便到达规范。但在80年代，质量要求已提升至3

13、sigma。很多企业以为到达了99%的合格率程度就非常不错了，可是这远远不够，由于在此程度上，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超越15,000婴儿出生时会由于医护人员的过失而死亡每年有25000宗做错手术事件每年有17520000封信邮寄错误假设把这种计算拿到中国来，可以想象这种程度的合格率呵斥的结果会是怎样。同样可以想象出由此呵斥的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正努力于6个西格码的程度，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理中心的重要成份。这就是99与99.9999的区别。这就是六个西格玛力量。六西格码方法论？假设审查了

14、企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，经过改善的努力就可以到达或趋于六个西格码的程度，对于这种情况，六个西格码的方法论是DMAIC：定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 但是有些商业流程是“断链的或者根本不存在的。六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。即：DMADV：定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，设计(DESIGN)，印证(VERIFY) ， 使企业新具有的流程从开场就有6s的流程才干。下面以DMAIC为例作

15、出引见。六西格码工程的实施步骤： DMAICDMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。定义(DEFINE)，评价(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改良(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。定义：定义工程是整个6个西格码工程的起点也是至关重要的一步。要确定工程的目的，界定工程的范畴，确认工程中顾客是谁，顾客的关键性质量要素(CTQ)是什么，从而引申出工程的关键性质量要素，工程所影响的中心商业过程，定义工程所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷时机，表述工程章程，建立工程小组。所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，规范工程章程等等。评价：根据确立的客户关键性质量要素及工程关

16、键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和详细要求。换句话说，这是一个“翻译 的过程 -把客户对产品和效力的详细要求翻译成内部企业流程所要到达的规范。6个西格码工程的目的就是要经过实现这些规范而最终到达客户的称心。完全实现这些规范就意味着到达了6个西格码的程度。这个阶段的第二个义务就是根据这些流程规范来评价现有的中心业务流程才干。找出差距。评价过程包括开发流程数据搜集方案。经过大量对流程数据的搜集确定缺陷和度量的类型。然后找出呵斥这些缺陷的一切能够的缘由 (机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的要素) 。 所用到的方法包括质量功能分解(Quality Function Deployment

17、), 归因图 (鱼骨形图) ，柏拉图原那么(80/20原那么) ，失败方式和影响分析(FEMA)等。分析：深化分析搜集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决议呵斥缺陷的根本缘由。抓住根本缘由，确立为到达目的程度所需求的运作目的。以改良时机优先原那么确立突破点。提出初始的处理方案。在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设实验法，变量显著性检验，相关和回归分析等 改良：这是6个西格码工程的中心过程。在经过大量的分析以后，利用实验设计(DOE)找到根除和预防缺陷发生的创新处理方案。并显示在执行此种方案后，流程才干会提高到什么样的程度，即到达几个s。并阐明能否到达了工程估计的目的。假设没有到达，要重

18、新进展设计；假设已到达，立刻制定实施方案并执行。 控制：这一阶段虽然是工程的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是稳定胜利成果，控制改良效果的阶段。预防重走“老路。警惕绝对不能放松。要设计监视机制，搜集方案的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。经过系统和组织的修正顾问、培训、鼓励使改良制度化。同时要思索下一个能够的工程规划。这一阶段用到流程统计控制(SPC) ，错误检查等方法。我们曾经有了一个质量控制系统，为什么我们还需求六西格玛？六西格玛是一套延续的优化工具，它可以提高质量、减少耗费，假设他们的企业如今并没有在提高，他的企业能够正在落伍。六西格玛不是一个规范，而是一种文化

19、，是从防护的规范到放开思想改革创新的突破性理念。 ISO9000和它的衍生QS-9000、TL-9000、AS-9000等能给我们提供一个根本的质量保证系统，一个任务程序化思想的根底。要成为世界级的企业，他们需求一个更先进的质量系统，更可靠的质量可以让我们的客户更称心。六西格玛可以产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请留意，ISO-9000 2000版和如今的QS-9000要求继续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和任务方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的继续优化六西格码的特征与优势？- 系统性。 与其它的管理战略或方法不同的是，六个西

20、格码系统是一个延续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完好的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以致于企业文化进展改良与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只运用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目的之下，分解出下一层的工程，下端目的相互联络，共同努力于总目的。- 数字化管理，以现实为根据在六个西格码的企业气氛之中，六个西格码决议了企业的运营者和决策者必需求用数字为根据，用现实说话，而不是只凭觉得和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目的的了解。详细说来，六个西格码的组织方式和运作方式将数字与现实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。 这是六个

21、西格码对企业行为与企业文化影响的艰苦表达。当人们不再仅凭觉得和推测来作出决议时，企业的行为就会更加科学化和有效。为什么要实行六个西格码？- 实施六个西格码的利益- 缩减企业的质量本钱，获得短期及长期降低本钱而得到的利益这是最直接的利益表达。由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6s所含带的方法论和工具，降低本钱，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，假设一个企业的流程程度在4s左右，企业的质量本钱要占到整个销售额的15%到25%。这里指的质量本钱不仅包括可见的测试检验本钱，返工/返修，退换等所呵斥的本钱，还有隐藏的本钱来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户称心

22、度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的效力费用，等等。后者往往是更可怕的。由于他们是不易觉察的，企业管理者也许就会忽视这些本钱，而他们很有能够成为挫减企业竞争力的重要要素。当一个企业的流程程度到达了5s时，质量本钱就会减少到5%到15%。而6s程度的企业的质量本钱只占到整个销售额的1%。正由于这个缘由，每一个六个西格码工程可带来约80120万元的财务报答，而每个黑带每年可以完成46个六个西格码工程。从实例来看，GE从1996开场在全公司全面实施六个西格码，1996所破费的资金是2亿美圆，而1997由于消费率提高和利润的添加得到的利益是3亿2千万美圆。1998年的收益是7亿5千万美圆。199

23、9年的收益是13亿5千万元。- 从根本上提高产品和效力的质量，树立高尚品牌，大大提高客户称心度及忠实度从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高质量，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店 不可或缺的有效手段。- 打造一流的企业文化虽然六个西格码是以到达完美质量为目的，但不要仅仅把它了解为只是一个提高和控制产质量量的系统。六个西格码的优越之处在于从过程中改良和保证质量，而不是从结果(产品) 中检验控制质量。 这样做不仅减少了检控质量的程序及随 之的返工本钱，更重要的是培育了企业员工的“作一次就要作好 (Do it right first time) 的质量认识。并

24、把这种质量认识融入企业文化中，并逐渐成为指点的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。- 发现“断链 的业务环节并完善；设计发明完美的企业商业流程假设没有完善的系统的内部流程，没有一个企业可以坚持继续的竞争力。六个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节；对于流程的空白点设计发明6个西格码的商业流程。- 在变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区别超越竞争者六西格玛适宜于什么样的企业？它适用于任何程度、任何企业，它功能强，可以丈量到百万分之一的程度。由于它是要影响到整个公司，实施六西格玛需求上层指点的大力协助。中国的企业在中国参与WTO后

25、，必将面临日益猛烈的全球的竞争，同时信息化的飞速开展将从根本上改动经济的组织构造和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、生长、壮大是对每一个企业指点人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立杰出的管理体系、获取并坚持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实际。如今，一些中小型企业也开场运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发才干，为扩展企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的根底。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很称心，六西格玛怎样能协助 我们呢？假设他们的客户只是称心，并没有填上最好的一栏，请留意，他们如今能够

26、称心，但是客户非常易变，假设他们发现市场上还有能够更好的选择，他们很能够会从他公司跳到另一公司。以往阅历阐明，那些在调查中填写好的客户比那些填极好的客户有六倍更倾向于改换公司。六西格玛可以帮他提高他们对他公司的认可，同时在既定客户称心度根底上，企业可以大幅度降低为实现该目的而支付的本钱，从而在猛烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。 我们是效力性企业，如何运用六西格玛？不论他是效力性或消费性企业，他们都会有任务程序，六西格玛努力于优化任务程序。假设一个任务程序浪费许多我们的努力或是另一种任务程序产生许多次品，这两种任务程序都一样损伤到公司本身和我们的顾客。效力行业能够比消费行业更需求提高，由于

27、工程师们从一开场就努力于优化他们的消费程序，而效力行业的白领们却一直找不到衡量效力规范的尺度。在效力业中，谁能越快找到这个量化的规范，谁就能越快地提高本身的竞争力。六西格玛是由顾客开场由顾客终了，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的效力流程和产品设计开发才干或提高客户称心度的过程。 六西格码实施的组织构造？质量管理委员会 (Quality Council) ： 由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的指点参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目的是全面统筹指点6个西格码实施的方向和目的，调动所需的资源，指点方针性的问题，

28、监视实施方案的进程，并处置发生的艰苦问题。质量部门指点 (Quality Leader): 级别是副总裁一级，直接汇报公司最高指点，全面专职指点公司的质量任务。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量任务的好坏负有全面责任。管理主黑带( Master Black Belt), 黑带(Black Belt), 绿带(Green Belt) 。倡导者Champion): 普通由某一部门的担任人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决议“该做什么？ 主黑带 (Master Black Belt) ： 该职位为全职6个西格码人员。

29、是六个管理法实施方案的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码工程的选择和培训。其主要任务为担任六个西格玛的方法论的操作管理，担任六个西格玛质量方案开展，担任培训六个西格玛质量方案方法和工具运用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调工程、会议和培训，搜集和整理信息等。担任推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司运用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。黑带 (Black Belt) ： 该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。担任详细执行和推行六个西格码。在很多情况下是工程执行的指点。同时肩负培训绿带的义务。 绿带 (Green Belt)： 为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益工程的指点者。他们偏重于六个西格码在每日任务中的运用。他们通常为公司各基层部门的担任人。六个西格码占其任务的比重可根据实践情况而定。 4. 六西格码的运作方式- 工程评审当企业开场实施六个西格码以后，往往会根据企业的开展战略，中心业务流程图，建立从上而下的工程构造和工程群。工程的运作方式是跨部门，跨级别