以人为本的管理方法与艺术分析

1、以人为本的管理方法与艺术分析 主讲人：冯 明 教授 硕士生导师 University of Queensland ） 曾经担任建设工业（集团）有限责任公司总经理助理；中国平安保险公司重庆分公司（寿）人力资源部经理。中共中央组织部领导干部考评中心面试专家、国家教育部考试中心命题专家、中国兵器装备集团公司人力资源部顾问、教授 ： E-mail: 一、“以人为本”思想发展渊源 “夫霸王之所始也，以人为本。 本理则国固，本乱则国危。” 管仲“为政在人”，“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。” 孔子“民为贵，君为轻，社稷次之。” 孟子“攻城为下，攻心为上” 孙子西方传统文化同样也是“以人为本”的基本精

2、神。西方的人文主义、人道主义和人本主义就充分体现了“以人为本”的思想。马克思主张的以人为本，首先是以工人为本，以穷人为本，最终达到无产阶级和全人类解放，达到每个人都解放。新时期以人为本的思想的提出（1）1995年在哥本哈根举行的联合国社会发展问题世界首脑会议，提出： “突出特征是强调以人为本的社会发展理念。也就是说，经济的增长，制度的建设，政策的选择等等，都要以尊重人的尊严、实现人的权利、满足人的物质和精神需要为出发点和落脚点。” （2）新时期中国以人为本思想的提出 2003年10月14日党的十六届三中全会中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定提出：“坚持以人为本，树立全面协调可持

3、续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。 十七大报告中指出：“ 科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”二、人本管理的涵义及特征与理念 管理活动的目的是满足人的需要以人为本：就是指管理者在管理活动中充分重视人的作用，尊重人，理解人，依靠人，并通过满足人的需要来调动人的积极性、主动性和创造性。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 曾仕强先生认为缺乏以人为本

4、的管理所带来的危害：爱管人的人，经常会被他所管的人活活气死；一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样一来必然留不住人心；大家维持不被开出的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。反感被人管是中国人的一种本性 第一句话是：“你凭什么管我?” 第二句话是：“谁让你管?你管谁啊?” 第三句话是：“你干吗管我?你有本事管他，管我干什么呢?” 还有更直率的一句话：“不要你管!” 此外，中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话：“就凭他那种德行，还想来管我?”中国人还喜欢说一句可怜巴巴的话“你为什么不理我！”什么叫理?理就是看得起：你看得起人家，人家就看得起你，这也叫做“敬人者人恒敬之”，所以人人都愿意讲理；而管就是

5、看不起所以我管你就是表示我比你大。你就要听我的，那样一来你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话：“我支持你，你放手去做”“你办事我放心”部属看得起你，你就全照顾他；部属看不起你，你就会公事公办。上司看得起你，你就会多动脑筋，把事情做得更好；上司看不起你，很简单，你就会混混到不被开除就好了。要“管事理人”安人，是最高的一个境界：中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安一时不安就不行。安人，用通俗的话来说就是把人安顿好。当老板其实只有一个任务，就是要把人安顿好。人一安顿好就没事了。人没有安顿好，即使你有天大的本

6、事，也无法带动他的心。“这件事情别人是做不了的，所以我不敢给别人去做，但是你又那么忙。我实在不好意思让你做。”“不会呀，我来做吧!”安人理人管人管理的层次技能知识价值观自我定位需求人格特质从员工行为层次看以人为本的重要性会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为绩效 我们看到一个员工现实表现出来的才智，实际上就好象只是看到了一个漂浮在海面上的冰山，这不是它的全部，它的大部份还沉在水下面，这就好比人的大部分潜力，并没有表现出来，需要去激发、去唤醒、去提升，而这个激发、唤醒、提升，靠简单的人力资源管理是不行的，唯有充满人性味的“人本管理”才能完成。这种用人本管理所唤

7、醒、激发、提升出来的潜力，远比他在人本管理前所表现出的潜力要大得多。 胜任力美国管理学家法兰西说： “你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定的时间内停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内买到别人一定的肌肉动作，然而，你却不能用钱买到热情，买到忠诚，也不能用钱买到他对事业的奉献。” 温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“太阳”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。所以，管理者在实施惩罚的时候，要善用“温柔的惩罚”，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的。“管理是管事，管事是在管人，管人是在管己，管人是在育人，管

8、人是在关爱，尊重人是在尊重自己。”故事的哲理 领导要坚持尊重人这一条，傲慢与偏见有百害而无一利。 在组织管理中，任何以貌取人的做法都是不可取的，任何轻视别人的思想都是有害的。由于你的轻慢态度，你的帮手可能最终变成你的对手。你对人、对事的态度，将最终决定你未来的命运。人本管理理念：尊重人员工是组织的主体；依靠人员工参与是有效管理的关键；发展人使人得到最完美的发展是现 代管理的核心；满足人的需要是人本管理的根本目的。以人为本放松管理 在管理中必须坚持以人为本，但是，如果一味地拿以人为本为由放松管理，最终利益受到损害的肯定是最广大的普通群众。事实上，强化执行力、严格管理、严格要求，不仅不违背以人为本

9、的精神，恰恰是以人为本在实际工作中的具体体现。不去严格管理，不敢严格要求，不愿意得罪人，才是不关心人、不尊重人、不爱护人的错误行为。以人为本不是只要一团和气、不要原则、不要严格的管理。科学而严格的管理才是真正的以人为本。严格管理是晓之以理、动之以情式的管理，而不是简单粗暴式的管理。 三、以人为本的管理艺术？信 任欣 赏包 容激励挑战关怀爱心皮格马利翁效应 或者称罗森塔尔效应 皮格玛利翁效应 留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当个人获得另个人的信任赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，

10、以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。（一）赏识：效应发生作用的前提关注失败 - “ 病态模型 ”关注才干和成功- “ 成功模型 ”“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也就不行。”希望得到他人的赏识，是人的社会性的具体体现，也是在社会中生存和发展潜能的一种动力。 “赏识”可以使一个人身上的积极因素得到发挥和张扬，剔除直至消除消极因素，从而激发巨大的工作潜能和创造力。 “赏识”部属，不能只盯着那些办事能力强、业务素质高、出类拔萃的少数人，更重要的是要发现那些平时“不大起眼”的部属身上的闪光点，适时地给他们赞扬和鼓励。“赏识”是一种真情的流露，是打心眼里敬佩，要让对方觉得是对

11、自己的了解。不能让人觉得自己为“赏识”而“赏识”，装模作样地对人赞扬一番，这会给人很虚假的感觉，不仅起不到激励的效果，还会使人反感。（二）信任：效应发生作用的基础“士为知己者死”“领导把我当牛看，我就得把自己当人看；领导把我当人看，我就得把自己当牛看”（三）期望：效应发生作用的动力心理学家发现：只要热情期望和肯定，就能得到应有的效果。教师、父母应对孩子倾注爱心和热情，寄予热切的期望，提出合理的学习目标和要求，使肯定多于否定。 “只有你能欣赏我”期望能够造就人，同时也能够毁掉人，当双向期待一致的时候，力量最大。它究竟是推动力还是杀伤力，决定于期望的方向。 （四）暗示：效应发生作用的心理导向 （五

12、）赞美：效应发生作用的手段 原因一：领导的赞美可以使下属认识到自己在群体中的地位和价值，以及在领导者心中的形象。 原因二：领导的赞美可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神方面受到鼓励。原因三：赞美下属还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下的团结。原因四：赞美能鼓舞人们更好地工作。原因五：赞美能够改变一个人的精神状态。赞美的方法 1直接赞美 直接赞美就是当着别人的面，以明确、具体的语言，提及对方的名字(尊称或呢称)，由衷地赞美对方的行为、能力、外表或他拥有的物品。这是一种不通过中介、直抒胸臆、把赞美之情直接向对方倾吐的赞美方法。其具体技巧如： (1)参照比美法。即参照权威

13、、伟人或名人的某一优点，恰当地赞美对方，这会使对方内心愉悦，如： “您的文章有郭沫若的风格。” (2)抑扬巧变法。如抑甲扬乙： “您的文章我拜读了，发表在刊物上，实在有些委屈。” 抑昔扬今： “你比刚来时成熟多了!” 假抑真扬： “对您的才能，我实在嫉妒啊” 变抑为扬： “没关系，爱因斯坦就不太修边幅!” (3)希冀憧憬法。如： “您再加把劲，这件事干得还要出色!”“假如那天不是最后疏忽了一下，你一定是第一名!” 2间接赞美 如果对方是异性，为了避免误会与多心，你不便直接赞美他，就可以赞美他的家人和孩子，你会发现这比赞美他本人还要高兴。间接赞美是一种曲折、委婉的赞美别人的方法，它更富于艺术性和

14、技巧性。具体方法有： (1)含蓄赞美。即运用语言、眼神、动作、行为等向对方暗示自己的赞美心情。 (2)背后赞美。有人称此为“背后鞠躬”，即通过第三者之口把你的赞美传到对方的耳朵里，或创造某种条件让对方间接地听到你对他的赞美。(3)迂回赞美。即通过赞美与对方有密切联系的人、事或物，来折射对他的赞美。一般说，对老年人应该更多地赞美他光荣辉煌的过去、健康的身体、幸福的家庭或有出息的儿女等；对年轻母亲赞美她的小孩往往比直接赞美她本人更有效。(4)借用赞美。 “怪不得玛丽说您越来越漂亮了，刚开始还不相信，这一回一见可真让我信服了。” “您真是越长越漂亮了” X 3预先赞美“你肯定能打一个漂亮的大胜仗回来

15、的，我们等着向你贺喜呢。” 4. 公开赞美（六）微笑：效应发生作用的催化剂微笑是成功者的先锋。因为做笑是一种宽容、一种接纳，它缩短了彼此的距离，使人与人之问心心相通。喜欢微笑着面对他人的人，往往更容易走入对方的领地。（七）激励：效应发生作用的关键经理人下属积极性调动能力测试值得HR思考的奖励方法 奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果HR不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，HR必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励

16、的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离HR奖励的初衷。 激励方法和案例日本麦当劳的“太太奖金”金香蕉奖库柏轮胎公司的主人翁拥有感宾州磁力实验设备公司的墙上的工艺盘子鲶鱼效应激励方式：目标激励 逆反激励评判激励 许诺激励榜样激励 物质激励表率激励 危机激励关怀激励 产权激励荣誉激励：“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”（拿破仑）激励的技巧 第一、要注意给下属描绘“共同的愿景” 第二、要注意用“行动”去昭示部下 第三、要注意善用“影响”的方式 第四、要注意授权以后的信任 第五、要注意“公正”第一的威力 第六、要注意沟通的实质性效果 四、“以人为本”实践体现（一）应用于企业战略管理战略管理的原有

17、逻辑是：战略组织人力资源 。现有逻辑是：从战略制定、决策到执行，应贯穿“以人为本”的原则。没有人，再好的战略也是一句空话。执行的三大核心流程：战略流程人员流程运营流程执行力执行力执行力三个核心流程的优先顺序是：人员战略运营（二）用之于企业组织建设在设计组织架构时，通常遵循的首要原则是“战略决定组织架构”。以人为本的组织构架应遵循：组织构架是人的舞台，而非战略舞台。卡内基：“组织内唯一不能被替代的是知识和人才”国企组织建设的重心在于变革，变革的核心在于人，人的观念、人的配置乃至人的精简。民企组织建设的重心在于进化，进化的核心也在于人。（三）用之于企业文化建设企业组织建设的硬件部分是企业组织架构，

18、软件部分是企业文化建设文化建设的核心是理念，理念的核心是人脑。一个卓越企业的核心理念，必须也必定是-以人为本。 美国通用汽车公司韦尔奇说：“我不是管理通用公司，我在领导它，我的工作是发现伟大的观念，然后用光的速度，在整个企业获得推广。”沃尔玛 “顾客才是真正的老板” “顾客服务原则“第一条：顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。”中兴通讯核心价值观： 互相尊重，忠于中兴事业精诚服务，凝聚顾客身上拼搏创新，集成中兴名牌科学管理，提高企业效益康佳：“团结开拓、求实创新”，“创新生活每一天” ，“以人为本、员工至亲”， “我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”，“员工至亲，客户

19、至尊”“三流的医院人管人，二流的医院制度管人，一流的医院文化管人。”（四）用之于企业人力资源建设（或称队伍建设）文化建设是空气、阳光，组织建设是土壤，队伍建设是种子。队伍建设的主题是“人”的建设，主体内容是人力资源管理。 广义的人力资源管理作为一个有机整体，可以分为多个侧面：组织侧面， “人”事管理管理侧面， “人”员管理战略侧面， “人”力资本管理经营侧面， “人”力资源管理1、人才选拔与使用中的以人为本求职者的变化 找稳定 找发展找饭吃如何保持组织的吸引力 理想/ 价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理 行业发展

20、职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的组织文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力一个真正尊重知识、尊重人才的管理者在选拔人才时绝不抱有任何自私和功利的目的。真正以求职者的能力的高低和品质好坏为选拔标准是一个组织尊重人才、以人为本的表现科学的人才测评手段1、智力测验2、心理测验3、能力测验4、面试5、公文框测试6、无领导小组讨论7、评价中心等等在识人用人过程中，人尽其才也是以人为本之举。以人为本并不排斥末位淘汰末位淘汰制的出发点和最终归宿就是员工最大限度发挥自己的才能、展示自己的创造性和创新思维创造条件和舞台，实现员工个人成长的前提下实现组织的生存和发展。人力资源和社会保障部中

21、国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。 *GE公司的案例 *海尔的案例 *惠普公司案例许继集团的案例 近10多年来，迅速崛起于中原腹地发展成为全国电力装备制造企业的排头兵的许继集团所实施的“58”淘汰法，很值得我们借鉴。 许继集团取消了国有企业一直采用的任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰， 当然，“末位淘汰”并非一汰了之一“能上能下，内部下岗”成为末位淘汰的一个特点。许继的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5，管理人员是

22、8。技术人员每年有8的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年两年时间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或培训，第二年重新参加竞争上岗。 作为老的国有企业改制成功的许继集团执行了“58”淘汰法，大大激发了职工活力，形成了良好的竞争氛围，使员工素质不断提高，职工队伍不断优化，创造了1 5年经济效益平均增长35的奇迹一 “能者上，庸者下”，给员工予进步的动力；给“庸者成为能者”的机会，创造了和谐的企业文化。企业将“末位淘汰”的棋下好，将获取不竭的人力资源，构建出充满活力的精英团队。2、强化培训管理，注重人才的职业发展规划针对不同层次的人才设计相应的培训内容岗位轮换，使员工熟悉掌握各项工

23、作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 将员工的能力、业绩、兴趣与组织目标相结合，科学规划员工个人的职业生涯。 *某公司员工职业发展规划方案。 教育和培训：分类、分层进行 教育、培训和发展如何满足岗位和员工的多样性的需求员工本身、工作场所和环境安全相关的主要需求职业道德教育的需求新员工上岗的需求提高管理和领导才能的需求 （3）如何了解教育、培训需求，如何学习和知识资产积累与教育培训融合（4）如何进行教育培训？如何征求采纳对培训方式的意见？（5）如何在工作上加强知识和技能的运用？（6）评价教育、培训的有效性在培训学习中融进知识资产，总结、积累知识资产。包括导师指导和其他可行的方法。培训内容是

24、否按计划完成；受训者对所教授内容掌握程度；是否对提高工作绩效有显著影响；培训引起员工工作行为哪些变化等先进技能的推广、故障案例汇编学习、员工培训学习后因才使用等新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部xx人力资源解决方案培训体系职业发展与规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过职业发展与

25、规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，职业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。 以人为本的激励措施员工职业发展与规划强大的发展动力具有竞争力的发展机会行政升迁专业 发展培训个人发展计划入职培训加入公司指导人 轮岗绩效管理实现个人价值某公司人才发展道路例3、强化绩效管理，以考核促进员工发展偷懒者贡献回报组织中的三种人好的制度使好人干好事，坏人也干好事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事； 绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。结 论绩效考核关注过程还是关注结果 ？关注过程的绩效考核关注员工工作过

26、程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。许多组织在采取

27、关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。 绩效考核关注过程还是关注结果 ？工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、敬业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人等关注过程的绩效评估指标体系：美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。 *修理 *操纵设备 *使用技术备忘录*计划和组织工作 *工作安全 *清洗机舱 *清洗和润

28、滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励 *鼓励同伴求同存异*公平对待他人 *对他人有求必应*为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意*工作格外努力 *请求委派有挑战性的工作*自律 *主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度4、建立体现人性的薪酬激励体系宽带薪酬管理更加注重员工个人的差异性，体现对员工个人能力的尊重，更具人性化。XX公司工资等级讨论表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等岗位价值区间606970-7980-

29、99100-114115-135136-149150-199200-249250-299300-349350-399400-450等级内档差506070851001201502002503204005001档300360420510600720900120015001920220030002档3504204905957008401050140017502240260035003档4004805606808009601200160020002560300040004档45054063076590010801350180022502880340045005档50060070085010001200

30、1500200025003200380050006档550660770935110013201650220027503520420055007档6007208401020120014401800240030003840460060008档6507809101105130015601950260032504160500065009档70084098011901400168021002800350044805400700010档750900105012751500180022503000375048005800750011档8009601120136016001920240032004000512

31、06200800012档8501020119014451700204025503400425054406600850013档9001080126015301800216027003600450057607000900014档9501140133016151900228028503800475060807400950015档100012001400170020002400300040005000640078001000016档105012601470178521002520315042005250672082001050017档1100132015401870220026403300440055

32、00704086001100018档115013801610195523002760345046005750736090001150019档120014401680204024002880360048006000768094001200020档1250150017502125250030003750500062508000980012500物质与精神同步激励 *德西效应：内在激励与外在激励的关系薪酬并非仅为钱的概念，完整的组织薪酬体系的构成如下报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞

33、退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔和谐的人际关系富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会能够参与决策管理负有责任的感觉成就感令人鼓舞的团队精神 工作条件工作性质内在薪酬薪 酬外在薪酬间接薪酬

34、直接薪酬社会保险:医疗失业、养老等养老金、辞退金交通费、住房补贴、工作午餐等病事假、公休日节假日、工间休息、脱产培训等托儿托老所、优惠品、贷款担保法律心理咨询等公共福利个人福利薪假福利生活福利基本薪酬短期奖酬股权收益年（月）薪奖 励利润分享成就工资ESOP受益MBO受益ESO受益组织薪酬项目体系黄金法则“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。” 美国奥辛顿工业公司的总裁哈佛大学调查研究 员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客满意、企业满意、股东满意的最终目的。 员工的抱怨比顾客抱怨更可怕，顾客的抱怨只会损失某一块市场，而员工的抱

35、怨则可能弄垮整个企业。因为员工会把自己的不满情绪发泄到顾客身上，其破坏性大于他的贡献。 美国营销专家乔比约悔5、关注员工满意程度如何提高员工满意度 创造公平竞争的企业环境创造追求进步的企业氛围创造关爱员工的企业氛围创建自由开放的企业氛围员工满意度的内容工作条件 自身工作 关系与合作 成长与发展 认可 信任 责任 成就感参与管理公司的政策和管理 员工满意度调查的实施步骤确定调查任务：讨论决定调查的主要内容，内容决定任务，任务决定方法、技术手段和测量目标。 制定调查方案：设计提纲，确定指标，列出问题，确定范围，选取对象，提出方法。 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量

36、处理调查结果：整理资料检验、归类、统计，形成图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。 改进措施：对问题进行分析并提出改革、纠正的具体措施。 对措施的实施实行跟踪调查：培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。员工满意度调查的实施步骤实施员工满意度的几种调查方法工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。“彼得需求满意调查表”：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理

37、想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。其他可以采纳的几种调查方法访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样实施员工满意度的几种调查方法五、医院的“以人为本”管理模式医院的“以人为本”管理即人本管理或人性化管理，具体体现在“医院以制度为本，领导以员工为本，员工以病人为本”。“医院以制度为本”这是人本管理的根本所在，也是所有医院的立院之本。医疗质量和医疗安全历来都是医院的生命线，必须制定和完善相关的规章制度、操作规程和行为准则并严格执行；必须建立严格的检查监控组织，对各项

38、工作实施定期和不定期的检查，对重点部门和关键环节实施全程监控，对整个医院进行制度化规范化管理和全员参与式管理；必须强调各级人员绝对服从安排、勤奋敬业、各尽职责而没有任何借口，自觉自发、保质保量地按时完成各项工作任务；必须以规章制度管理人，以操作规程约束人，以行为准则规范人，而不是以人管人，以人情管人。 “领导以员工为本”这是人本管理的精髓所在，也是所有医院的管理要方。 第一，要注重人性，以实现员工的自主管理；第二，要确立医院与员工是合作伙伴关系的新观念 ；第三，要避免独裁式或“一言堂”式的管理方式 ；第四，要做到真正尊重员工，尊重下属 ；第五，要真正给予员工充分的信任 ；第六，要让员工参与管理和决策 ；第七，要真诚地与员工充分沟通 ；第八，要充分尊重人才，给人才发挥才能的机会和空间 ；第九，要明确员工成长医院才能成长，必须为员工成长制定完备计划并按计划实施 ；第十，要建立体现人性的薪酬