公司战略与风险管理章节分析

1、战略分析外部环境知识点一、政治和法律因素政治和法律因素分析是指一个国家或地区的政治体制、政治制度、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。（一）政治环境因素分析1、所在地区和国家的政局稳定状况。2、政府行为对企业的影响。3、执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。政治风险，指政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中所占的股份比例，以增强政府影响力或满足当地的民意。1、所有权风险：委内瑞拉07年把由多国公司管理的18个海上石油钻探平台收归国有。2、经营风险：地方保护政策，要求本地企业参与或者控股。3、转移风险：转移资金或者返回利润

2、的能力受到限制。跨国企业规避政治风险的措施：1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。2、与其他企业一起执行项目以分散风险。3、避免完全信赖某个国家。4、向本国政府寻求政治支持。5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。（二）法律环境因素分析法律是政府管理企业的一种手段。企业是受监管的经济体。监管手段之一是法律法规。一般而言，当地政府通过法律法规来间接影响企业的活动。还有一些国际性的法律，国际经济法，WTO规则等。法律法规的存在有以下四大目的：1、保护企业，反对不正当竞争，反垄断法。2、保护消费者，这涵盖许多，包括商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。消费者权

3、益保护法。3、保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。劳动合同法、劳动法。4、保护公共权益免受不合理企业行为的损害。环境保护法。法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：1、法律规范，特别是经济法律法规。2、国家司法执法机关。3、企业的法律意识。4、国际法律环境和目标国的国内法律环境。（三）政治法律环境因素对企业影响的特点1、不可测性，很难预测变化。2、直接性，政府财政收入与补贴的提升或降低直接影响企业的成本或收入3、不可逆性，政治法律环境一旦产生不可逆。起步期成长期成熟期衰退期。许多行业会通过新技术得以更新或者再成长，判断生命周期阶段的主要指标有4个

4、：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。策略：跟踪对手、参与或观望。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。利用专利或者降低成本来设置进入壁垒（内在规模经济），阻止竞争者进入行业。策略：增加投入、增加市场占有率、阻止新进入

5、者。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会（啤酒行业）、探索新市场（中国拖拉机出口）、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。战略管理至关重要策略：提高效率、成本控制、进入和控制市场细分。兼并扩张，研发新品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。行业的存在期比任何单一产品都要长。充分运用战略管理很重要策略：及时退出。知识点七、波特的五力模型

6、迈克尔波特在1980年出版的竞争战略一书中提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，用来确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。按照迈克尔波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力知识点八、波特的五力模型（分析）（一）行业新进入者的威胁，进入行业的难易程度新进入者越容易进入行业市场，本行业的活动能力就越容易被削弱。资本逻辑上实际上是追逐利润的，那个行业属于高利润的，资本就会想办法进入高回报的

7、行业，而随着厂商数量增加，竞争加剧，新产品增加，产品数量增加，利润率降低。新进入者的威胁力度和程度取决于进入壁垒高度。决定进入壁垒高度的主要因素：1、规模经济；、客户忠诚度；3、资本金投入；4、转换成本；5、对销售渠道的使用权；6、政府政策；7、现有产品的成本优势（与规模经济无关）。（二）供应商的议价能力向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：提高供应价格，降低供应产品或服务的质量。可以使得下游行业利润下降。讨价还价之中就体现了供应商和企业之间的实力对比。提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：1、没有替代品，没有其他

8、供应商；2、该产品或服务独一无二，且转换成本很高；3、供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；4、供应商的产品对客户的生产业务很重要；5、企业采购量占供应商产量的比例很低；6、供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。（三）购买商的议价能力要求降价的能力，提高产品质量和获得优质服务，导致行业利润下降。提高购买商议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；2、购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；3、转换其他供应商购买的成本较低；4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；5、购买商购买的产品或服务容易被替代；6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧

9、；7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。（四）替代品的威胁购买者的替代产品越多，议价能力越强。替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：1、设置价格上限；2、改变需求量；3、迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的赢利性。（五）同业竞争者的竞争强度行业现有竞争者之间的竞争程度，竞争强度取决以下因素：1、竞争者数量；2、行业增长率；3、行业固定成本；4、产品转换成本；5、不确定性；6、战略重要性；7、退出壁垒。可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的

10、机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。知道行业情况，才能知道自己经营的好与坏。知识点九、五力模型的局限性1、该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化；2、该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误；3、基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果；4、假设战略制定者可以了解整个行

11、业的信息；5、低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化集中化战略。知识点十、市场分析企业必须对市场进行细分。市场细分基本原理。（一）竞争对手分析为主要竞争对手建立一个具体的档案。帮助企业建立自己的竞争优势。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。（二）竞争性定位分组竞争对手，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才识真正的竞争对手。（三）

12、了解消费者制定战略时应重点考虑的内容。消费者提供收入使企业的财富得以增长。说服消费者选择本企业而不是竞争对手的产品或服务。战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的了解消费者。为了了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。分析角度具体内容消费细分（重点内容）（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分。地理细分，消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场。价值细分，价值定义为消费者对产品

13、和服务满意度与产品价格权衡结果，期望性价比。心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为。品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓。购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：上面的细分方法适合消费者商品和服务市场，工业方面的细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。对消费动机的了解是企业一种资产和技能。汽车消费需求：出行、攀比、炫耀。消费者未满足的需求消费者未满

14、足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。本身企业客户的未满足之需求，是本企业危险所在。竞争对手客户的未满足之需求，是本企业机会所在。消费者明确的未满足、客户不明确的自己的需求。商家对于后者的需要唤起，或直接出乎其意料以增加满意度，客户也会慢慢习以为然。知识点十一、融资来源与劳动力市场状况（一）、融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷

15、款额度等。（二）、劳动力市场状况能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性知识点十二、国际化行为多国化战略多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地

16、区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。知识点十三、国际化行为全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家

17、的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。知识点十四、国际化行为跨国化战略当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。知识点十五、国际化经营的动因（一）寻求资源（二）寻求市场（三）寻求效率：降低成本全球布局，分工

18、各个职能和流程。不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。（四）寻求战略性资产知识点十六、钻石模型分析（一个国家的某种产业为何会在国际上有较强的竞争力）波特在国家竞争优势中对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。国家竞争优势的四个决定因素如下：（一）有利因素状况（物质资源、人力资源、资金、知识、基础设施等生产要素）物质资源，例如土地、矿产和气候等；人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等；可用于投资的资金以及如何使用这些资金；可被有效使用的知识；基础设施，例如交通、通讯和住房。创新可以克服国家之不足。（二）钻石条件（必须有强大的国内需求条件）国内需求市场是产

19、业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。（三）相关和支持性行业的存在对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。（四）企业战略、结构和同业竞争企业目标可能取决于所有者结构。知识点十七、国际贸易生命周期国际贸易的产生：各国的相同产品处于不同产品生命时期。传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。时间时沏时间K2-5不阖團