中国海尔公司与TCL公司的国际化战略比较

1、国海尔公司与 TCL公司的国际化战略比较海尔的国际化战略始于1998年。当年海尔的自有品牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售，充分利用全球市场资源完成由 “海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。海尔国际化战略的构成.市场进入战略目标市场选择一一先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对 中国的陌生和对中国产品质量的偏见，

2、是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣 机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产 品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。比如， 1999年海尔用年薪 25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁，迈克成功地让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近10种。同样，海尔聘请在飞利浦公司干了16年营销工作的亚默瑞做海尔欧洲贸易公司总裁。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求 的产品。因此，海尔针

3、对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设 计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样 海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过3年努力，海尔终于打开了欧美市场。2001年，海尔在美国的销量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60%以上。 市场进入方式一一先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易 后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然 后逐渐从

4、事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海 外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资 源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先 易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。1995年，海尔向美国以 OEM的方式出口冰箱，然后才开始打自己的品牌。在积累了 近5年的有关美国市场的知识后，海尔才在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司” 和投资建立“海尔美国生产中心”。海尔的产品战略也是先易后难，张瑞敏将其描

5、述为“一列纵队方式”。他说：“我们列成纵队的战术而不是一列横队，比如到欧洲这个 地方去，这列纵队的排头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲市场打开销路，市场对我的冰箱 认同了，再进洗衣机、彩电、空调都容易多了。”从产品种类来看，海尔的策略是先1 以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基 本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼 哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平 电视和其他海尔产品。.当地化战略实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉

6、矶建立了 “海尔设计中心”，在纽约建立了 “海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更 快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而 是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派 经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电 公司（ACA ）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验

7、和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资 企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是 美国人。.整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全 球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的 资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海 尔采取全

8、球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在 全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间， 在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销 与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心 56个、设计中心15个（其中海 外8个）、工业园7个（包括生产 3种以上产品，占地 600亩以上）、工厂46个（其 中海外10个）、服务网点11976个、营销网点 53000个（其中海外 38000个）。海 尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨 国公司雏形。中国海尔公司与 TCL公司的国际化战

9、略比较 HYPERLINK /2287436.html /2287436.htmlherby企业规模达到一定程度，国际化就是一个不容回避的问题，即便企业最初并没有这方面的立意。中国加入了WTO之后，国外各个商业巨头都瞄准中国这一个巨大的市场，家电行业也不例外。各个家电巨头进入中国市场之后，目前国内企业所具有的 要素成本优势也逐渐削弱，与此同时，中国的家电行业几乎没有可以与诸如索尼、松下、三星、惠尔普等国际品牌相抗衡的品牌。因此，中国企业不能仅仅坚守中国市场,必须走向国际市场谋生存、求发展，走国际化的道路。在我国的企业当中，海尔和TCL已经成为中国企业国际化的两面旗帜。因此，对海尔和TCL国际化

10、战略进行比较，对于那些欲是出去”的企业来说有着巨大的价值。一、国际化动因“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业看来是自讨苦吃，“凭着13亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”然而客观上有诸多的因素激励着企业实施国际化战略，实现规模经济尤其是固定成本的扩展、延长产品的生 命周期等。同时正如迈克尔 波特所指出的那样，企业的规模经济增强、运输和储存 成本降低、要素成本变化、政府约束减少等企业内外因素的现实变化都是促使企业全 球化的动因。加上上面所描述的还有一系列诸如中国加入WTO、实力强大的跨国企业进入

11、中国市场、反倾销压力等共同因素更加坚定了海尔和TCL的国际化。但是具体到企业的微观层面，海尔和TCL的国际化动因却各有不同。海尔：成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不 愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头， 而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国 的世界名牌。海尔1984年起步时，管理混乱，人心涣散，无优势产品，为了摆脱困境，给企 业注入生存的希望。针对当时冰箱厂蜂拥而起，但没有名

12、牌的外部环境，海尔引进世 界上最先进的电冰箱生产技术，目的是生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名 牌。为此，海尔从1984年到1991年做了 7年冰箱，实行专业化战略和名牌战略，1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。从1992年开始实施多元化战略，逐渐进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领 域，1997年海尔又从白色家电领域进入黑色家电，后来又进入电脑行业。海尔认为， 广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。在海尔人的 眼中，多元化不仅是产业的多元化，还主要指市场多元化。归根结底，谁拥有市场资 源，谁就成为最终的胜利者。所以海尔的

13、CEO张瑞敏说：“多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世 界的名牌。当海尔的多元化战略实施到一定阶段之后，便逐渐的走上了国际化的道路了。海 尔真正迈出国际化的第一步应该是在1 997年6月。1 99 7年6月菲律宾海尔 LKG电器有限公司成立，在菲律宾生产冰箱、冰柜、空调、洗衣机等家电产品；同年 8月在马拉西亚组建了合资企业海尔工业（亚西安）有限公司；1 1月在南斯拉 夫直接投资建立了空调厂，这是中国企业首次在欧洲设立生产基地。接下来，海尔采 取了 “先难后易”的战略，首先进入发达国家建立信誉，创立牌子，然后再以高屋建 领之势占领发展中国

14、家的市场，取得了显著成效。海尔眼中真正的国际化是使海尔成为当地的一个响当当的品牌。每当进入一个市场之后，都想方设法提高海尔这个品牌在当地消费者中的认同感，这也是海尔品牌驱 动的导向之一。 海尔在美国实行的是三位一体：营销中心在纽约， 设计中心在洛杉矶，3制造中心在南卡罗来纳州。这种做法实现了一个美国本土化的海尔。海尔在美国的营 销中心和设计中心雇的都是美国人，这就使得美国海尔在当地市场的沟通过程中更加直接，品牌更加容易被接受。在这一整个过程中，海尔牢牢把握“品牌和国际化的海尔”这个关键，而且使之 从一开始就成为了海尔的战略导向。国际化的进程中，海尔始终没有放弃追求国际名 牌的目标。张瑞敏 20

15、05年4月在商务部和联合国贸易和发展会议组织的“2005年中国企业走出去国际论坛”上就中国企业如何走国际化这一问题与杨元庆提出了 不同的观点，他说：“我们的目标是希望海尔成为中国的世界名牌。当然并购应该是 一条很好的路子，但并购一个企业后，用我的品牌还是他的品牌，显然是一个矛盾。” 张瑞敏还表示海尔的目标非常明确，就是通过在国际市场的运作 ，打造海尔这个品牌。TCL:机会驱动与战略驱动：与海尔的国际化动因不一样的是：自从 1999年李东生在集团内部发表我们的目标：创建世界级的中国企业的报告，正式提出向世界级企业迈进的考虑，到2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组着手制定

16、集团中长期战略 规划，这之间的三年时间，实际上，TCL仍然在一种目标清晰而战略模糊的状态之中布置产业结构和发展国际化业务。TCL集团股份有限公司副董事长兼高级执行副总裁袁信成2 0 0 4年在接受经济观察报记者采访时说，从机会驱动到战略驱动，这 是TCL走出上述两步关键棋局的核心动力。31999年TCL刚刚在彩电业价格战中确立三强地位，并且由于营销网络的有利拉动，TCL的彩电业务表现出最强劲的增长势头。但随后几年，TCL的产业布局和业务发展模式仍然像是遍地播种。从1998年由PC机介入IT业之后，TCL在互联网热潮中投入了大量的资本， 1999年TCL最后一个挤进了移动通信许可制造商的圈子。之

17、后，这些播下的种子开始在各自的王国里独立生长，但这样的发展模式遭遇到严重的挫 折.李东生在纪念TCL成立2。周年的时候反思：TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大电话机生产企业 后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。2001年6月开始制定的“增强国际竞争力实施方案”中对集团中长期战略规划， 标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通讯、信息和电工四个产业集群，并且义无反顾地进入国际化操作。随后，李东生亲自到世界各地考察，寻找国际和作机会。促成了TCL集团与国际电子业巨头开展合作，包括与飞利浦和松下电器的渠

18、道合作。2002年初，TCL集团低调宣布完成股份制改造，并引入了十家国际国内战略合作者，其中飞利浦、东芝、南 太电子、住友、金山等国际企业都成为TCL集团的大股东，TCL内部称之为“战略股”。2003年11月，TCL与汤姆逊集团之间的一笔重大交易把TCL集团的国际化运作推向了高潮。TCL集团与法国汤姆逊集团合资组建了TCL- THOMSO南子公司，2004年4月又与阿尔卡特建立了合资公司。而此前TCL的国际化运作也开始收效。2002年10月，TCL收购的德国老牌电子企业施耐德 2003年下半年已全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带 动了 TCL品牌产品的海外业务。2003年5月，T

19、CL收购了美国 Govideo公司，通过Govideo品牌尝试进入美国市场。TCL的越南工厂早已经开始盈利，到2 0 0 5年5月，TCL品牌在越南彩电市场份额已经达1 8%当地排名第三。但是到2005年4月为止，李东生坦言：“2002年收购德国施耐德、2003年收购美国 Govideo公司，先作了一些尝试。但到今年这两个业务务都不能算成功，依然亏损”（李东生2005 ）。另外在2005年5月份A&T公司进行重组，已经成为了TCL的全资子公司，而阿尔卡特也将收回知识产权使用许可。在与汤姆逊集团的合资中，机遇是李东生决定放手一搏的根本动力，他说：“因为这个机会对我们几乎是唯一的。全球性的电视企业

20、屈指可数，如果我们不做，今后 很难再有这样的条件来形成全球产业第一的机会。”然而，面临反倾销的压力则是此番合资的内在压力。从某种意义上可以说，TCL的国际化进程中充满了机会驱动与战略驱动的交错。“做大了不一定做强，但是做不大一定做不强。”这是李东生常挂在嘴边的一句话，从某种角度而言，TCL 一直在谋求壮大的方法，这也从李东生的言语中得到了一定的 验证。大多数的人对 TCL的几次跨国并购都持有善意的怀疑，认为都是在捡别人的烂 摊子，因为事实上无论是汤姆逊还是阿尔卡特在与TCL的合作之前，合资的这两项业务都有着巨大的亏损（见表一）。当然，这样的评价可能有些偏激，毕竟如果是好好的业务别人又何必让利给

21、你呢？但是有一点是事实：中国家电业不少所谓的“大萝 卜”企业，其实只是凭多元化，由多个“小萝卜”码成一个“大萝卜”，几乎没有在单项产品上称王称霸的。以空调为例，中国已是全球最大的空调制造基地，但至今仍 无巨无霸出现。至于中国家电出口之路，被一个个有形无形的壁垒堵得死死。TCL 与汤姆逊合资，也许是借助跨国公司寻求“长大”与“走出去”的有效途径，解脱成 长困境。表一、合资的两项业务的基本情况（括号中为TCL数据）汤姆逊阿尔卡特合资前两项业务年亏 损1.5亿欧元7000余万欧元合资业务的出资情况2.6亿欧元注释1 （2.3亿欧元）4500万欧元注释2 （5500万欧元）合资公司中所占股份33% (

22、67%)45%(55%)国际化经营的特点海尔：先难后易 全资公司为主的日韩模式先难后易指的是：首先进入发达国家建立信誉，创立牌子，然后再以高屋建领之势占领发展中国家的市场。在“先难后易”的背后隐含着海尔这样一个推理：发展中国家 出口创汇容易，但是品牌影响力小，品牌和国际化的海尔这一导向使得海尔偏偏把自己 的产品放到发达国家去，放到家电业创始国的眼皮地下去，西方国家不认同中国的产品，这无形中给海尔创造了一个机会。在国际化初期鉴于敌强我弱这一形势，海尔信奉“战略上以一当十，战术上以十当一”。集中优势进入局部市场，造出若干个小优势进而转化为全局的“大优势”。具体而言，海尔依靠“一路纵队”而非“一路横

23、队”进行市场开拓。由于产品线多。海尔在国 际市场上不可能采取在国内的策略，而是看哪一种产品竞争力最强，先用其当尖兵进入5 市场，扣开市场大门以后，其余产品再跟进。美国市场就是用冰箱打进去的，然后再跟进洗衣机就不需要大量广告了。在欧盟市 场，先用空调打入，因为欧洲人过去不太使用空调，其市场刚刚发展起来，无论是日本、 韩国品牌，欧洲人同样感到陌生。海尔空调率先进入法国和意大利市场，然后冰箱、洗 衣机再跟进。索尼进入国际市场也走了 “先难后易”的道路，后来索尼干脆在美国建厂， 实现了产销一体化。海尔的冰箱技术是从德国引进的，海尔冰箱出口的第一个国家也选 择了德国，海尔洗衣机技术是从日本引进的，出口也

24、就很自然的选择了日本。在实施“先难后易”的国际化战略中， 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、 产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格。在发达国家树立了品牌声誉之后，再 以高屋建领之势占领发展中国家的市场。另外相当值得我们注意的一点是，海尔在走向 国际市场时始终坚持创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品 牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。即使是在为了保住国内市 场而与进入国内的跨国集团合资的过程中，海尔仍然坚持打海尔的商标。比如它与三菱 的合资公司，控股是海尔，商标还是用海尔， 这在三菱的跨国经营史上是屈指可数的“宽容”。当然需要强调的是，上述的

25、所谓海尔“先难后易”战略指的是它在目标市场的选择 方面，即先进入最讲究最挑剔的市场，占领制高点，然后在居高临下进入其他市场。但 是从其进入美国市场的发展线路来看，海尔采取的战略应该说是“先易后难”的战略。 就进入方式而言，它采用的是先出口，然后再直接投资：出口一一联合设计一一设立贸 易公司一一当地生产。海尔向美国出口冰箱是在1995年，起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立自己的 “海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后。另外，海尔在进入模式上除了早期以合资方式建立海外公司之外，后期几乎以全资 子公司甚至是“绿色投资”为主，尤以在美国南卡罗

26、来那州建厂最引人瞩目。海尔在南 卡罗来那州(South Carolina )建厂尽管遭到了很多善意的批评，但是海尔在行动之前 不仅对优劣势都做了细致的考察，而且在管理能力和运作方面的准备也是充足的。即使 是对成本(几乎是一个很明显的劣势)张瑞敏也做了细致的研究：高工资也会因避免了 从中国运输产成品，尤其是大尺寸的冰箱而得到抵消。另外，一方面所开办的工厂能够 增加当地的就业机会，有利于海尔在美国树立美好的形象；另一方面有利于加强与美国 政府、当地顾客和供应商与经销商的关系；再三，可以完全自主地控制自己地投资，因 此也就能够制定最有利于其长期国际目标的战略和战术。相对于资本运作，海尔对生产 经营的

27、管理能力更有把握，再加上这种方式更加有利于创造自有品牌，与海尔创牌的战 略吻合。诸多的因素促使了海尔建厂这一选择。建厂过程中，通过雇佣美国的管理者、 专家和员工，知识能够进一步得到杠杆化运用。应该说，在各种进入模式中，这种方式 风险最大，但是一旦成功它就可能产生最大的回报。TCL：先易后难主要采用并购的美国模式TCL国际化起步于上世纪 90年代末期，是从彩电这个产业开始的。TCL彩电最先进入越南市场。TCL取道越南进入国际市场，应该说是理性的决策。从文化层面来说，它 与中国均属于“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较 容易接受TCL的产品和宣传。也就是说，这是一个相对

28、比较好开发的市场。按照李东生 的说法：越南离广东比较近，又是社会主义国家，从战略上判断可以做，但怎么做谁也 不知道11。然而我们后来可以看到，经过几年的开发，目前 TCL彩电在越南的市场占 有率已经达到 1 8 %,占据第三的位置。从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲与美国相比，欧盟门槛显然要低一些。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反 倾销壁垒12 o TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报道，TCL也就随着这

29、众多报道进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径，要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止 800万欧元。2003年，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO公司，架构真正属于自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到 150万台。对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。2003年11月4日TCL集团出资2.3亿欧元占有 67%殳权，汤姆逊集团出资2. 6亿欧元占有33%勺股权。以旗下电视机业务与法国消费电子巨头汤姆逊公司彩电业务

30、进行重组。 该重组，将 TCL国际化推向新的高潮。李东生在2002年7月说“以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对于实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的”，后来的这一系列举措正是他所言的付诸实施。但是“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。 无论收购施耐德还是与汤姆逊组建合资公司，无论是与阿尔卡特合资还是最近刚对阿尔卡特 的重组，都体现了这一点。事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行。从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进

31、入门槛最高的市场，其 强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业屏蔽在外。对中国企业来说，从 最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。应该说，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对 要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这 类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”不大，对建立品牌 起不了多少作用。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强 势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的 开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。从进入模式上看，TCL也

32、与海尔有莫大的区别。TCL采用并购或者合资的方式。并购可以使得TCL快速进入欧美及其他市场、快速定位和快速成为一个有生存能力的公司。 还可以获得施奈德等在欧洲的销售队伍、分销渠道和制造业务。同时购并并不增加市场 供给总量或者增加不多，因此遭到同行业其他企业报复的可能性相对较小。而汤姆逊和 阿尔卡特的合资不仅可以分担经营风险，而且可以获得汤姆逊的彩电业务市场和阿尔卡 特的手机市场的直接信息，更为重要的是开发和扩散新技术。目前汤姆逊所拥有的专利 技术和发明数量位列全球第二位，仅次于旧M,仅在彩电和彩管方面，汤姆逊就拥有 34000多项专利技术。在宣布与汤姆逊合资以来，TCL也一直表示汤姆逊的专利技

33、术将给自己带来强大的技术支撑，并成为绕过彩电专利瓶颈的一种手段。不过令人担忧的是：汤姆逊的出资不包括其电视机业务已申请的专利技术，即TCL集团未能如愿获得这些专利技术的所有权。根据协议，合资后的TTE需要使用这些专利技术还要与汤姆逊签订专利许可协议并按照协议缴纳费用13。随着与阿尔卡特的合作出现变数，知识产权使用许可也将被收回。如果TCL并不能因并购而具有所宣称的技术优势，再加上并购之后的艰难整合，将会给 TCL并购后的消化带来更大的困难。三、国际化进程中的品牌战略海尔在以“名牌和国际化的海尔”这样的导向之下，国际化战略也一直在围绕名牌 战略进行，正如张瑞敏所说：“并购是一个好路子，但并购以后

34、用我的品牌还是用他的品牌，显然是一个矛盾。”所以创世界名牌的导向也成为海尔没有采用并购方式，并形成单一综合品牌的促进因素；而TCL目前出于做大做强（先要做大）的目的，再加上 TCL基于多次的并购实践的经验，从而采取了并购策略，最终直接导致了TCL目前的多品牌格局。海尔：单一综合品牌的名牌战略海尔早就提出过一个观点：“国门之内无名牌”，要创一个名牌只有跨进国际市场上去铸就，成为国际名牌才算真正的名牌。海尔一开始走的就是 “出口创牌”而非“出口创汇”的路子。海尔在走出国门之前就实行质量经营，在内部设立了 “HAIER五级认证制度”，通过这种制度决定是否允许新加入的企业使用海尔商标。只有通过了这一项

35、认证制度才能打海尔的品牌。这样既提高了整体竞争力，又避免了品牌的含金量下降。在 此基础上，海尔国际化品牌运营首先打的也是质量经营这张牌。海尔先VDE、加拿,于是海尔产品在海尔在国际化过程化中坚持创国际名牌为导向的品牌战略。正如上述所言, 在对质量要求近乎苛刻的发达国家树立品牌形象，在取得了美国UL、德国 大CSA等几十项国际市场通行证与荣誉称号后，拥有了 “国际护照” 世界市场上近乎畅通无阻。然而树立品牌不能仅仅局限于产品质量上。著名的品牌管理专家大卫艾格指出了强势品牌资产的四要素：顾客感知质量、品牌知名度、品牌联想、品牌美誉度。14所以为了塑造国际品牌， 海尔除了具备国际市场质量资格以外，星

36、级服务和“市场设计产品”的做法起到了关键的作用，提高了品牌知名度和品牌美誉度。可以说质量、服务和个性 化设计塑造了海尔在海外的品牌形象，树立了国际信誉、赢得了国际声誉。我们还注意到，海尔一直都在采用单一的综合品牌战略，即使是在走进国际市场上之后。海尔生产的电冰箱、洗衣机、微波炉、酒柜、手机、空调等全部采用统一的 品牌“海尔”。该品牌战略由于所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个 品牌的宣传同时可以惠泽所有产品，还利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综 合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；有利于新产品的推出， 如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过

37、多宣传便会得到消费者的信任。这在海尔以某个强势产品打入欧美市场，然后再推进其它产品的过程中体现得尤为明显。当然，综合品牌策略自身也存在着一定的缺点：一荣俱荣，一损俱损。一旦其中 的某类产品给顾客造成了负面影响，从而损害其它产品的形象。另外单一的综合品牌不 利于张显产品的个性。TCL:多品牌战略与海尔不同的是，当越来越多的企业与TCL携手的时候，TCL品牌的血统已经不那么纯正了。收购施耐德之后，TCL在德国市场并没有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”。与汤姆逊合并重组，在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌，而是汤姆逊和RCA品牌，并且按照协议，TCL电视品牌必须退出美国市场，同时汤姆逊电视

38、品牌退出中国市场。TCL在国际化道路中所采取的多品牌战略，有其明显的优势：易于占领更多的销售 终端和销售渠道；可以降低单一品牌的风险；为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选 择，同时各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引和维系不同的消费群体；鼓励企业内 部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争。然而，这种策略却要求：首先，企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品 牌之间的共性从而花费巨大的市场推广费用；其次，由于品牌之间的差异化定位及区域 市场覆盖的不重叠使得渠道不能共享，从而增加销售费用；再则，如果各个品牌之间没 有严格的市场区隔，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤 压，

39、并使市场份额此消彼长。我们先来看看这样一个情况：正在TCL由单一品牌走向多品牌的时候，松下却在做品牌的减法15：多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略。松下是进入中国市场最早的 一批跨国家电公司，在国内市场上松下一直采用了 Panasonic（电子类产品）和 National（ 家电类产品）两个品牌，同时Panasonic和National两个品牌所涵盖的产品系 列一直处于市场高端。除了人为的强行以黑白家电加以区分外，整个高端产品形象导致 Panasonic和National在中国市场上并没有体现出强烈的差异化，市场区隔度有限，而 松下每年却要投放大批量的品牌维护费用支撑此两个品牌的高位形象。松下现在的做法 也说明了综合性品牌上述的不可阻挡的魅力。除“TCL品牌外，TCL集团目前拥有的几个品牌都是通过并购得来的。在国内市 场上TCL所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，但是这与原有的“TCL品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一 种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是