公司战略与风险管-宝洁公司

1、11公司战略与风险管理宝洁公司（P&G）对于绝大多数消费者来说，提起P&G,脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”;洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”含有BHA活肤精华，可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善，由内而外散发光彩的“玉兰油”等等，P&G的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。自1988年进军中国市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档

2、日用洗洁用品市场。如果在你的印象中，宝洁（P&G）公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商，那么就请关注一下资本市场的情况一一在咄咄逼人的股市上，你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司一一在过去5年中，当整个标准普尔指数都表现平平时，宝洁公司的市值却上涨了2/3,在经过持续5年实现2位数的EPS（每股盈余）增长后，宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。宝洁公司品牌建设165年的辉煌历程基础期（18371945）从肥皂和蜡烛创业到象牙香皂在到汰渍合成清洁剂产品多元化时期（19451980）从汰渍和碧浪到Folegers，Bounty，帮宝适，佳洁士等竞争

3、及全球化时期（1980年迄今）与联合利华，高露洁，汉高集团，花王等的激烈竞争；与沃尔玛，家乐福，特易购，方客隆等强强联手。产品概况产品种类产品洗发护发用品飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、伊卡璐个人清洁用品舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露*播护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、SK-II玉|妇女保健用品护舒宝卫生巾姬乂口腔护理用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷织物、家居护理产品碧浪、汰渍洗衣粉與婴儿护理用品帮宝适纸尿片尢匸1J食品、饮料品客署片纸巾类用品得宝纸巾第 页共17页第 页共17页外部环境分析一、PEST分析法政治环境分析国是社会主义国家，坚持社会主义市

4、场经济的基本方向，确立建立社会主义市场经济体制的为改革目标，是社会主义的自我完善，不是对社会主义的放弃，改革开放是决定中国命运的重大决策。20多年来，我国改革开放取得了举世公认的成就，但也由于改革进展的不平衡，目前社会的确积累了一些深层次的矛盾，市场经济体制的不完善。2006年3月22日，财政部、国家税务总局联合下发通知，从4月1日起，对我国现行消费税的税目、税率及相关政策进行调整，取消了护肤护发用品的消费税。随后财政部新闻办公室所发布的答记者问里指出，此次调整取消了护肤护发品税目，同时将原属于护肤护发品征税范围的高档护肤化妆品列入化妆品税目。高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。相当于将日

5、化行业税收标准的一视同仁转变为分出层次。客观上讲，消费税调整使外资化妆品品牌深度开发中国市场的阻力减小。同时，高档化妆品被征高额税收，也迫使原来几乎垄断高端市场的外资品牌完善产品线，向中低端市场讨杯羹。2006年两会期间，政府工作报告和国务院提出的一五规划纲要再次将建设社会主义新农村作为首要重点提出。建设社会主义新农村，将成为未来国民经济和社会发展的重点内容。从营销角度来看，这对很多商家来说，无疑是一件好事。农村是一块大市场，中国14亿人口，有9亿左右农民。政府的政策导向，无疑是给我们一个很好的暗示。经济环境分析我国在经济连年保持高速增长、市场化改革取得重大进展的同时，地区之间和城乡之间不合理

6、的收入差距有所扩大，正当的利益诉求得不到有效满足，广大群众还没有充分享受到改革发展的成果，特别是在基本的公共服务如就业、医疗、最低生活保障等方面，导致社会矛盾有所加剧，不和谐因素有所增加。我国财政收入则超过5万亿元，说明了我国总体上具备了各种有利条件，有能力向广大群众提供基本公共服务。中国的市场潜力大，中国消费市场在2020年以前会成为全世界第三大的消费市场，在全球的消费市场的增长方面，中国的市场起到了一个非常重要的作用，而且，中国每年的增长对于国际市场的增长也是至关重要的。然而中国的现实情况仍是物流企业大多规模小，服务意识和服务质量以及技术软件也不尽如人意。大多数物流企业仅能提供单一功能的运

7、输、仓储和配送服务，很少能提供物流策划、组织以及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，尤其在行业标准的建设方面，更是遥不可及的事情。比如，要采用一套硬件方面的标准，企业可能要更换所有的托盘、货架，最起码5年以后才可能见到效益，对于大多数企业来说，并不一定能投资得起。所以，在中国物流市场上，常常会生出一些诸如劳燕分飞的闹剧来。对此宝洁对中国物流企业进行改造，为自己服务，实行走本土化战略。国的信息化还不是十分普遍，如在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货

8、，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。社会文化分析由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支

9、特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。技术环境分析1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。2、据了解，宝洁公司计划现在的五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在2009年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。3、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因

10、此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。二、产品生命周期分析宝洁已经在中国深耕多年。作为中国化妆品市场龙头老大的宝洁，其旗下的飘柔、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、玉兰油等品牌在中国市场涵盖了诸多领域。目前，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，其产品在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入

11、了各种教科书。在传播领域素有“西点军校”之称的宝洁的确不吝惜广告的投放。据了解，宝洁每年在中国市场上广告投放额就达1亿美元。除了成为中央电视台的标王外，地方电视台的广告投放也在加大。在渠道方面，宝洁与商家的协议是，玉兰油与SK-II必须“捆绑”进商场。虽然玉兰油附加值不高，但是由于玉兰油覆盖的人群大，销量大而稳定，可以保持良好的盈利状况，并可以培育为向中高端过渡的一个品牌。显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世

12、纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷

13、、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快结束。三、五力模型分析法供应商的讨价还价能力（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式；（2）选择适度规模的供应商。宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平，在权威的美国先进制造研究机构关于“最好的25个供应链”的评估中，宝洁公司位列前三甲。在过去的20年中，宝洁产品在中国的销售主要存在两

14、个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商，比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆（集团）股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接，比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。当然，有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端，比如之前的山东潍坊百货。产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运，以及招商等物流企业来实现。（3）深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展为紧密型合作伙伴购买者的要价还价能力日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联等等，他

15、们之间的竞争也是十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。宝洁所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况。可能的进入者有：（1）外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤

16、螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌（3）些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对于宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70

17、%以上的份额。对试图进入洗发水市场的其他企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。替代品行业内竞争者现在的竞争能力。近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激励程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。众多企业的加入及专业OEM（代工生产）厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩，尤其的洗发产品，很多公司的产品都争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。

18、所以，行内竞争者的竞争能力越来越强。四、竞争环境分析（1）市场细分市场细分应以客户为中心的细分，应当使客户感觉到他们自己就是这一群的，他们自觉的将自己归属到相应的群体，并体会到群体间的不同并由此带来归属感。这才是真正的细分。比如一个屋子里面坐了很多人，如果我们将他们分成两组，最好的方式就是分成男女两组，我们可以这样下命令：男的在左边、女的在右边。注意，这时只要我们下达了这样的命令之后，室内的人就会按照我们的要求自动的形成两组，而且非常的客观。如果我们的细分条件是：道德良好的站左边、败坏的站右边，这时不会有主动站在右边的人，即便是真的有道德败坏的，这样的细分方式一定是行不通的。这是因为他没有令客

19、户接受这样的细分规则，而这种细分只是企业的一相情愿。如果真的按照这样的方式细分，那么唯一的办法就是派人到下面一个一个的鉴别，最终将他们按照这样的标准分开，但是结果只会激起消费者的愤怒。而心理细分是客户细分的关键，如宝洁公司的“沙宣”可谓家喻户晓，如果让消费者说沙宣针对的客户群，许多人会提出这样的结论：青年女性、职业化、白领、潮流等等细分方式，而沙宣自己定义的细分方式是：核心目标:1830岁的青年女性；辅助目标消费群：3040岁的中年女性，具有较高文化程度及经济基础。他们的心理细分是：个性张扬，有主见，日常开支具计划性；比较注重自己的形象，细心呵护头发皮肤；容易接受新事物，并愿意尝试购买。通过以

20、上可以看出：消费者自认为的细分方式与沙宣自身的细分方式有着极大的相似性，值得注意的是，消费者并不知道宝洁公司对消费者的细分方式，他们大多都是通过广告的内容得出的判断，而这种判断恰恰与宝洁的客户细分吻合，证明消费者已经从心理面认可了自己的属于这一群体。这其中最为关键的是宝洁公司将年龄、职业等刚性细分转变成了心理细分，通过心理细分转变成广告、宣传，从而吸引这一细分群体的消费者。宝洁公司不能在媒介上宣称T830岁的青年女性，辅助目标消费群：3040岁的中年女性，具有较高文化程度及经济基础”是沙宣的客户群，这看起来是相当愚蠢的，这和上面的“道德好、道德坏”的区分没什么两样。但是很多企业仍然是这样进行客

21、户细分，仍然用自认为正确的方式强行的将消费者分开，并强加到产品的特征里面去，不管这些消费者是否认可，也不管消费者是否真的明白，造成的结果就是:在产品或服务推出之前失败就已经是注定的了。因为他们针对错误的消费群，推出了错误的价值，并以此推出了错误的产品。(2)主要竞争者分析、国内竞争者分析江苏隆力奇生物科技股份有限公司：曾是木工出身的徐之伟经将近20年的打拼,使“隆力奇”在国际日化巨头的夹击中脱颖而出，成为中国本土日化的佼佼者，现在，隆力奇已成为国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。从“5S”现场管理、“零缺陷”、“质量管理”、人本管理到“揭短式”的透明管理，

22、得益于这种超前的思维和决策意识，隆力奇自1996年以来，销售额一直以年均40%以上的速度递增。在2004年中国最具价值品牌排行榜上，隆力奇以95.52亿元的品牌价值高居第48位，成为本土日化品牌的排名最靠前的品牌。2005年1月，隆力奇又被评为中国化工“十大最具国际竞争力品牌”，成为本土日化行业唯一获此殊荣的品牌。这次民营企业峰会前夕，又进入了“2005中国制造业民营企业品牌竞争力50强”。隆力奇却在中央电视台2004年和2005年黄金时段广告竞标会上，分别以1.4亿和1.68亿元人民币成功竞标，连续两年成为国内日化品牌的“标王”。在中央电视台2006年黄金资源竞标会上，隆力奇以总中标1.87

23、亿的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第三年成为本土日化产业央视竞标“标王”。隆力奇是宝洁重要竞争者之一。、全球竞争者分析宝洁的全球竞争对手欧莱雅、资生堂、雅芳在中国发展迅速，本土品牌的汪洋同样可能把宝洁淹没。如洗发水领域舒蕾的红色风暴，好迪、拉芳、飘影、索肤特，护肤品领域的雅倩、丹芭碧；沐浴露领域的六神、姿采等；洗衣粉有奇强、雕牌等。这些品牌从不同领域、不同层面分割宝洁的市场，而宝洁也毫不示弱。宝洁公司由于旗下品牌众多，其竞争对手也不少。现在主要从联合利华、欧莱雅来进行一个分析。联合利华：在日用消费品行业中,宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌

24、管理专家，一个是产品行销专家。联合利华旗下的中华牙膏、力士、夏士莲、清扬、多芬、旁氏、奥妙等品牌是宝洁强劲的竞争对手。在中国联合利华目前的成绩还远不如宝洁，但是在新任首席执行官波尔曼的带领下，联合利华的发展潜力不可小视。如前所说，宝洁是多品牌战略营销的高手。联合利华恰好相反，它采用的是单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌

25、失败，对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上,可以彰显品牌形象。当然,米用单一品牌战略也有其明显不足之处,即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁联合利华单一品牌策略如果继续做大，其品牌形象不断提高，那么

26、其产品的总体市场占有率都会受益，一旦这种情况发生对宝洁将会形成巨大冲击。对宝洁来讲，旗下众多品牌相互独立，品牌影响力最终能达到的高度恐不如一个单一品牌。所以宝洁要想长期占据优势，必须在品牌影响力上继续努力。欧莱雅:在个人护肤化妆品行业，虽然宝洁拥有SKII和玉兰油两个知名品牌，与联合利华的护肤化妆品品牌旁氏相比较而言具有更高的品牌知名度和品牌价值，但是在中国护肤化妆品行业,宝洁主要的对手已经不是联合利华而是欧莱雅。欧莱雅集团自1996年年底进入中国以来已将旗下的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蔻、薇姿等12个国际知名品牌引进中国。2003年年底和2004年年初，欧莱雅收购了小护士和羽西品牌，在中国品牌总

27、数达到14个，占领了高、中、低三个不同档次的护肤化妆品市场。宝洁公司的护肤化妆品品牌仅占据了高端和中端两个部分，虽然其中档品牌玉兰油已位居身价超过十亿美元的品牌，在中国的发展也不错，但在中国竞争激烈的化妆品领域宝洁公司还是稍逊一筹。五、市场需求分析1、宝洁的市场细分市场细分就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过对市场进行细分之后，要评价各个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以获得最佳效益。市场细分是一个动态的过程，整个过

28、程可分为6个阶段：定义市场，确定市场细分，收集并分析数据，完成市场的初步细分，评估各细分市场，选择目标市场，设计营销战略。市场细分是对需求的细分。可以把这些标准归并为4个大类：地理细分，人口细分，心里细分，行为细分。地理细分要求把市场细分为不同的地理区域单位，如国家、省、地区、县、城镇和街道。宝洁的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁公司把日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心细致的化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬较干，于是，宝洁公司专门开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。又如，汰渍洗衣粉在日本的配方，是根据

29、在日本人进行的清洗机构的调查基础上研制出来的。同样是汰渍洗衣粉，由于比利时和欧洲其他地方的水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁公司就研制出软化硬水的成分来满足顾客的需要。当年宝洁公司进军中国市场选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿海地区上海等地扩展，是别具匠心的，因为广州地处珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，是中国14个沿海开放城市之一，投资环境优越，投资政策优惠。并且广州地区是国内消费水平和购买力居高的代表性区域，而宝洁产品一向以高价位、高品质著称，二者不谋而合。1988年宝洁在广州成立了中国第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，为投资中国市场的历程打下了坚实的基础，宝洁

30、在广州的投资回报超出了世界各地。人口细分是将市场按人文统计变量（如年龄、代沟、家庭、性别、收入、职业、教育、宗教、种族、社会阶层）为基础划分的不同群体。消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度有负面的影响。年龄越较大、受教育程度越高的消费者对价格涨落的容忍度相对较低，而年龄较小、受教育程度较低的消费者对价格涨落的容忍度相对较高。另外，青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名注重自我等比较个性先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。宝洁公司以高价位、高品质的形象进入中国市场，最初洗发水价格是当时国内品牌的3倍5倍，价

31、格稍贵，但其高品质的形新颖的包装使其具有竞争力。宝洁正是看中了年轻人富有个性色彩的生活画面和先导消费作用，广告画面多选用年轻男女的形象，宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。宝洁的洗衣粉初打入中国市场时，调研发现中国消费者对洗衣粉的功效要求不高，用量是西方国家的十分之一。市场细分如下：碧浪定位于高价市场，为百分之五的市场占有率，汰渍定位于中价市场，为百分之十五的市场占有率，在中国收购和合资的当地品牌熊猫、高富力、兰香定位于低价市场。近年来，宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和，

32、进而转向低端市场。宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面向降低产品成本方面转型。宝洁在高端市场趋于饱和的情况下，推行低价位策略明显考虑了低收入者的消费水平，从而与国内知名品牌争夺庞大的农村市场及低端市场。心里细分即是根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体，在同一人文停机群体的人可能表现出较大的心里特征。人们对各种商品的兴趣爱好往往受到其生活方式的影响。宝洁公司实施全球化战略，意味着无论顾客在世界哪个位置，他们必须满足其需求，满足对同类产品的不同需求。宝洁强调：不仅在不同的国家销售产品，还要根据不同国家消费者的需要研制开发新产品。宝洁注重各国的文化差异，广泛地开展市

33、场调研活动并从中获得不同国家的市场特征，总结教训调整策略。20世纪80年代“帮宝适”在日本的销售失败是最好的证明。当时“帮宝适”是按照美国人的喜好设计的，吸湿性较差，而日本父母更愿意使用吸水性强的尿布，以使婴儿保持干燥状态。宝洁照搬美国的营销战略，当年损失上百万美元。宝洁随后引入了一种吸水性更强的尿布一一Uta尿布，以满足日本父母的要求。宝洁又将尿布改进得更薄，装在一个更小的包装袋出售，以适应日本家庭壁橱空间很小的特点，受到日本妇女的青睐，年销售额很快达到10亿美元高峰。而在中国宝洁为其产品设计理想的中文名称，防止产品名称直译让人难以理解。其中文名称都结合了产品功效特点且形象动人，如飘柔、海飞

34、丝、舒肤佳、激爽、佳洁士等，听起来朗朗上口，容易激起顾客的联想。配上高品质的形象，宝洁无形中提升了消费者对其产品的信赖度。行为细分是指按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。按消费者进入市场的程度通常可以划分为常规消费者、初次消费者、潜在消费者，依次可以划分为若干不同的细分市场。一般而言，资力雄厚、市场占有率较高的企业，特别注重吸引潜在购买者，企业通过营销战略，特别是广告促销策略及优惠的价格手段，把潜在消费者变为企业产品的初次消费者，进而再变为常规消费者。宝洁公司在广告方面投入的资金是庞大的，宝洁实行全球化的营销战略，2012年广告方面的费用支出排在全

35、球第一位。广告方面的支出使宝洁公司的产品家喻户晓，加上其高品质的形象、中高档的价位为其赢得一批潜在消费者，最终转化为常规消费者。不同的消费者对同一产品追求的利益是不同的，偏好也不尽相同。产品的不同功效会满足不同消费者的第 页共17页第 页共17页利益需求。在美国市场上，宝洁拥有8种洗衣粉品牌，6种肥皂品牌，4种洗发水精品牌和3种牙膏品牌。以洗发水为例，4个品牌皆有不同的定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”海飞丝的“有效祛除头屑”维达沙宣的“使头发柔亮润泽”通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市

36、场上取得良好的声誉，这有助于将来引进新产品的推广。由于现实中消费者及用户的需求、欲望及行为，往往呈现多元性而非单一性，异质性而非同质性，在日用品产品这方面，顾客的需求大部分属于分散性偏好。宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。首先，整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：比如根据适合不同发质的不同消费者喜好分成各种专用功能市场；比如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单的贴上商标，而是追求同类产品不

37、同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。而且在公司实行内部竞争法，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中也大打品牌战。并且，宝洁的广告也是根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或者是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。2、宝洁的市场选择宝洁公司进入中国市场后首选的目标是青年人，宝洁公司抓住了青年人的求新，好奇，透支消费，追求名牌，喜欢广告，注重自我等心理，研

38、制和开发了满足年轻人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。同时，宝洁公司不断的拓展目标是市场，从而扩大市场的占有率。宝洁公司经过在中国十多年的发展，实行完全覆盖模式。进行差异化市场战略，用多品牌满足不同的消费者，同时也产生了品牌规模效应，使品牌更有吸引力。实施多品牌差异的营销策划，通过不同的产品和不同的品牌来实现更高的销售额，并在每一个细分市场占据有利的地位，因而加强消费者对其产品的认同，也能获得购买者重复的购买。3、宝洁是市场定位宝洁起初将品牌定位在“以高取胜”因此一直将目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低

39、端市场。通过产品的差异化来进行定位，例如，飘柔强调柔顺护发，海飞丝强调去头屑，潘婷强调营养护发，舒肤佳强调洁肤杀菌，玉兰油则强调滋润肌肤。内部环境分析一、宝洁公司资源分析（一）有形资源：物质资源：在全球80多个国家设有工厂及分公司，28个技术中心，6大研发中心，有近110,000位员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其生产的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10亿美元品牌达到24个。（二）无形资源：

40、品牌：宝洁公司是目前全球最大的日用品公司之一，2008年，成为世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。旗下品牌有帮宝适、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、沙宣、海飞丝、飘柔、依芙玉、帮斯、潘婷、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、品客、古驰、万宝龙等。文化：宝洁公司拥有深刻的企业文化，“消费者至上”的理念要求产品在上市前必须经过一系列严格的消费者测试，这使得宝洁的产品一经上市就广受消费者青睐，并建立了良好的顾客忠诚度；“事实胜于雄辩”“心细如丝”“知所应知”“创新思考”“信守承诺”等信念使得宝洁拥有精准正确的外部决策和积极统一的内部思想。技术:宝洁分布于全球的28

41、个研究开发中心雇佣了超过9000名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年都会将销售额的4%用于研发工作中，宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。专利：在全球范围内已经持有超过29000项的专利，并以每年3800个的速度递增。商誉：宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能，在行业内具有极高的赞誉。（三）组织资源：1、公司口号：宝洁公司，优质出品。2、企业宗旨：生产和提供世界一流的产品和服务，以

42、美化消费者的生活3、宝洁公司是为数不多的实行内部提升制度的企业之一。重视人才并重视培养和发展人才，通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥，真正做到了人尽其才。4、创造了整体新事业群CNV（theCorporateNew-Venturesgroup）机制，整体新事业群包含来自研发、品牌管理、市场研究以及产品销售服务部门等跨部门成员。此事业群隶属公司总经理管辖并且可直接获取所有事业部门的技术及资源。5、宝洁公司有一套品牌管理系统。该系统于1931年成立，宝洁公司的历任首席执行官都是由品牌经理擢升的。目前所有的高阶主管都曾经担任过品牌经理。6

43、、公司的激励制度包括物质上和精神上的：物质上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。精神上的奖励包括对员工的尊重和认可，在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。二、企业能力分析（一）研发创新能力研发创新能力是宝洁公司最重要的核心能力之一，宝洁在全球拥有强大的研发后盾，具有极大的竞争优势。除了公司内部分布在全球28个技术中心的9000余位优秀研发人员，不属于宝洁公司的外部创新人员总数约180万人，使宝洁公司的研发网络遍布全世界。早在1890年，宝洁公司在辛辛那

44、提的ivorydale厂建立了一个分析实验室,这也是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。通常新的技术需要数年才能研制完成，而从完成到稳定也需要若干年。比如宝洁公司的“帮宝适”发明于1954年，但是经过了10多年才生产出首批产品，并在全国销售。产品的创新只是宝洁创新的一部分。以中国为例，各种符合中国文化的广告创意、农村业务发展项目、“佳洁士”全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等都充分体现了宝洁在各领域的创新精神。除了开发新产品，开拓新领域，宝洁公司每年都要对产品进行改进和升级。例如“汰渍”洗衣剂的配方和包装就改了不下70次。宝洁公司一直坚信改善是永无止境的。这也使

45、得宝洁公司成为世界上最具创新实力的公司之一。在宝洁公司，研究开发部绝不是一个孤立运作的部门，其工作是与整体业务运作紧密结合在一起的。每个业务机构都有自己的产品开发部门。除此之外，宝洁公司还建立了创新领导团队ILT（theInnovationLeadershipTeam），其成员包含首席执行官、研发主管以及其他五位高级主管。创新领导团队提供公司内部新产品及新技术开发小组资金，每年会开会6-8次，除了分配研发预算外，还查核已实行的多项专案。2010年8月19日，宝洁全球六大研发中心之一的北京研发中心正式落户顺义天竺工业园，该研发中心就研发领域及品类规模而言已超过宝洁的美国总部。目前，宝洁在技术研发

46、方面开创了“联系+发展”的新模式，实行借助“外脑”式的开放式创新策略，在2009年5月，宝洁公司在全球首次面向各大院校和科研机构举办的微生物技术创新大赛，这也是其“联系+发展”模式在中国的具体实施。宝洁公司强调的重点是前瞻性。其每年投资在技术研究和开发上的费用就超过17亿美元，对产品研发进行大量投资保证了宝洁在中国市场每半年就推出一个新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势，其产品多样化满足了不同市场不同消费群体的多种需求。（二）生产管理能力通过与沃尔玛的合作，建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息。对于原料储存的要求严格遵循国际通用的

47、GMP质量管理体系，该体系对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流等流程都规定了十分明确的操作标准。因此宝洁公司的产品从原材料到生产上市的全过程都受到了严格的监管，这也使得宝洁的产品成为了质量的保证。（二）营销能力1、产品竞争能力：宝洁公司奉行的是多品牌策略：不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用“一品多牌”从功能、价格、第 页共17页第 页共17页包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓不同的市场，也提高了市场占有率。2、销售活动能力：1931年，公司

48、创立了专门的市场营销机构，以确保每一品牌都具有独立的市场营销策略。并使用ECR运作模式：与零售商紧密合作，直接向零售商销售产品，减少中间不必要的渠道，并以消费者为中心，创造需求、优化供给。同时通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。3、市场决策能力：宝洁公司强调量及市场占有率，品牌支配是公司重要原则之一。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁的产品。其对市场需求的把握和确认都是以科学且充分的市场调研为基础，并且在产品设计、定价、渠道和促销等方面始终以潜在用户的反应作为各职能部门决策的依据。（四）组织管理能力目前宝洁公司采取的

49、是事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合。其主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。每个事业部门都设立新事业群以配合创新领导团队的作业。一旦新事业群发展的新点子已经成熟了，品牌群会将工作接手并纳入事业部门的主要活动。三、价值链分析（一）企业的基本活动的分析：1、内部后勤。宝洁公司目前采用的是物流外包的作业方式，但是随着其业务量的增大以及在各个地区的发展状况的不同，它也将在部分地区自建物流分销中心，通过这两种方式的结合，以满足它自身的物流

50、需求。由于宝洁公司与第三方物流公司是一种长期合作的关系，这样在相互信任、了解的基础上，通过沟通使得第三方物流公司能为宝洁提供最完善的物流服务，以此提高宝洁公司的库存周转率、配送、运输等一系列的物流效率。2、外部后勤。宝洁公司为它的分销商建立了管理进销存系统，这为以后的分销商一体化系统和高校分销商补货系统的建立奠定了基础。先进的补货系统，可以让宝洁公司清楚的了解缺货情况，及时的进行补货，提高商品的周转率。同时，宝洁公司有自己独特的分销管理模式，它与分销商之间建立的是一种长期合作关系，分销商成为宝洁公司渠道战略的重要组成部分，而且大多现有的分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们为宝洁公司的

51、发展做出了巨大贡献。3、市场营销。宝洁公司每年都会有相当一部分的成本投入到广告上，其采用的广告策略是通过不断的做广告或是通过明星代言的方法来让顾客了解公司的产品；随着互联网的发展，宝洁公司也开始在网络上做广告，不过宝洁公司并没有充分的利用互联网，在这方面应该有待提高。为了满足消费者的不同诉求，宝洁公司同种系列的产品之间都具有差异性。而且各个系列的产品都有价格差异，分为低、中、高三档。4、售后服务。宝洁提供24小时的售后服务，同时积极要求使用其产品的顾客提供反馈，并给予迅速答复。宝洁公司对顾客的来信都予以回应，顾客的信件、电子邮件和来电的摘录都会定期传阅给品牌经理产品开发部门、生产部门及高级主管

52、。每一个宝洁的产品包装上都有免付费专线电话号码，现在，宝洁公司每年接到超过300万个电话。若顾客来电表示产品出现问题，生产部门马上被告知并迅速更正错误。来电的顾客不仅将接到宝洁公司的回电感谢，确保问题已妥善处理，并将收到已改善的产品，以示歉意。（二）企业的支持性活动的分析：1、采购管理。宝洁公司在全球一年的采购金额约为500亿美元，在采购中坚持正直公平的交易、着眼长期、现任供应商优先等原则。宝洁公司极其注重与广告商之间的关系，它让广告商全面性地涉入其经营并加以信赖，而广告商提供策略性思考及广告制作。宝洁公司超过80%的广告费用花在合作超过35年的广告商伙伴身上。如果广告商承接竞争品牌业务，宝洁

53、公司会毫不犹豫将其除名。2、技术开发。宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到“联发”、打破创新的疆界等步骤。宝洁公司产品的推出一般经历以下过程：先确定要研发的产品；其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；最后让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。3、人力资源管理。宝洁公司是为数不多的实行内部提升制度的企业之一；有很充足的人才储备来搞科研，进行新产品的研究；采用校园招聘的方法来为企业输入新鲜血液并不遗余力的培训和发展员工，宝洁在美国和中国都

54、建立了培训学校，每个部门都有自己的训练课程，经过独具特色的培训把员工培养成一流的管理人才；薪酬福利优厚，有很强的竞争优势。4、基础设施。宝洁公司采用的事业部组织结构支撑起了整个宝洁的管理；“做对的事”“创新思考”“信守承诺”“勇于说不”“积极创造”等企业文化深深地影响着宝洁的每一位员工；公司内部制定的如整体新事业群机制、品牌管理体系、内部提升制度以及独特的备忘录制度使得公司的管理高效便捷；每年11月第一周在辛辛那提举办全球年会的惯例等都无形中成为了宝洁公司的一部分。四、宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析高明星业务问题业务市沙宣佳洁士帮宝适伊卡璐依芙玉场增长率现金牛业务瘦狗业务低飘柔海飞丝汰渍润妍咼

55、相对市场占有率低宝洁的优势集中在一般零售通路，对于专业通路（美容美发）宝洁一直没有特定品牌经营。而女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平（沿海发达城市），市场存在巨大潜力。中高端专业通路当时威娜（德国）品牌独大，市场占有率超过50%，而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场，但据悉将大举入攻，咼端市场的争夺战一触即发。宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌沙宣进军高端专业市场。最终由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客

56、群，因而需要加大投资以支持其迅速发展。2、现金牛产品一飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。3、问题产品一伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望，是有潜力成为明星业务甚至

57、是现金牛业务的。可采取的措施例如，将客户群定位为追求生活品质的轻熟女，启用本土明星代言等等。4、瘦狗产品一润妍。润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。五、SWOT分析内部因素外部因素优势（S）强大的技术创新和研发后盾，坚持创造独特品牌拥有强势的企业文化和价值观灵活的营销策略员工培训力度和层面广，员工全面发展品牌忠诚度劣势（W）缺乏面对产品过剩时代的管理经验习惯按照西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场在某种程度上对消费者使用价值的偏差认识机会（O）消费者收入水平提高，对产品追求层次提高，需求多样化消费者观念开放，易于接受新事物新产品，创新和多样化更易满足需求互联网日益普及，信息传播速度和质量提高SO战略加快研发能够迎合消费者不同、