绩效量化技术KPI指标量化实战模板

1、WORD.79/79 第1讲 绩效考核简论 本讲重点1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要容 人力资源管理的最大缺陷 1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。 2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以与研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也

2、是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此， 1 应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。 传统考核和量化考核 1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩

3、效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据

4、自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点与适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这 2 种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 案例定性化考核的作用一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他

5、的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰混沌、混沌清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管

6、理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 案例中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员3 工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之传统考核表45量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身图1-1 量化考核示意图 表1-2 量化考核明细表

7、6 4.考核的容考核的容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。7 图1-2 考核评估的主要容 案例杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估

8、个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。 自检请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？_见参考答案1-1第一，综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行8 为；而绩效考核主要是对工作结果的考核。第二，无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不与时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程，应

9、该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚仅仅是行政处罚，不能将绩效也牵涉进去。 5.考核的工具很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。图1-3 平衡记分卡考核 图解： 平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有 9 完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，

10、提升能力。平衡记分卡通过对这四项容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。 1.人

11、力资源主管的责任 建立考评体系,如考评政策、规表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 自检10 请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？_见参考答案1-2 整个绩效考核梯形体系包括三个层次：第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还

12、提供统一的表格，具体负责组织工作。第三层次，直线经理，负责具体的考核以与考核后的工作。 第2讲 如何确定考核项目归纳法 本讲重点1绩效量化的八个因素2如何从岗位说明书中归纳考核项目11 3考核项目的四大导向 绩效考核量化的“8+1”技术 “8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈

13、起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。 12 因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。 图2-1 IE

14、的岗位说明书与考核项目的提取 案例有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展

15、方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职13 责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核选择关键项目的原则和工具 图解： 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考

16、核容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 3.考核项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的 14 导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。 案例合理利用成长导向成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国考核项目的四大导向 4.描述考核项目的三个维度15 图2-4 描述考核项目的三个维度 图解： 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质

17、量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考核项目的考核标准。表2-1 IE考核项目的衡量16 第3讲 如何选择计算公式数理法 本讲重点1如何从工作计划中归纳考核项目2如何从组织要求中归纳考核项目3如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从工作计划中归纳考核项目考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。 2.如何从工作计划中归纳考核

18、项目通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。 表2-2 从工作计划中归纳考核项目17 表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够与时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的

19、现状来看，需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 18 行业不同，组织要求的考核项目不同 表2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目1920 表析：俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同

20、的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。 自检请您回答下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。_发展阶段不同，组织要求的考核项目不同 表2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目2122对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以

21、建成流水线。对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货与时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。 自检请您回答下面的问题。在制定考核项目的时候，因为每

22、个人的职责都包括很多的容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核， 23 那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？_见参考答案2-2一般是五到七项。具体还要看工作岗位的职责复杂情况。有的比较简单，就不需要那么多。一个正常的管理岗位，有五项就差不多了，但是不要低于三项。因为一般来说，一项工作的衡量会从质量、成本和时间三个维度进行。在项目概括中，常常遵循“三七原则”，即考核项目应该涵盖岗位说明书里面30的关键项目。就是说一个考核项目可能包含着三条职责，甚至是五条职责，或者是职责的一个结果。比如说，人力资源部经理的提高人员素质这一项职责可能转化出好几个考核项目，同样一个考核项目可能包括

23、好几条职责，所以这是一个转化的过程。 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。1.倒扣型计算方式与应用 要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20 24 元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。 优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易

24、挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。 案例倒扣型计算方式的缺陷易挫伤责任者的积极性比如，考核规定某岗位有保证资料制作与时的责任，并规定资料制作与时配分为5分，第一次不与时扣2分，第二次不与时扣3分。如果出现两次不与时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里与时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到与时了，这时不与时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。不能客观地反映绩效的结果比如考核规定该岗位有保证资料制作与时的职责，如果有两次不与时该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月只需要做5次资料制作，实践证明这一规

25、定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常的情况下，每人每天生产100 25 个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。 适用情景考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况： 较重大禁止发生的事例或数

26、据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目比如出纳岗位税务报表递交与时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。 2.统计型计算方式与应用要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可

27、以了。不足统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。26 适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况： 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 3.比例型计算方式与应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的

28、是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。不足比例型计算方式涉与到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。适用情景比例型计算方式较适合于以下四种情况： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 27 案例不要盲目使用比例型计算方

29、法有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接的职责采用了比例型计算方法，规定了接错率。公式为：接错率接错的接的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率本公司的产品销售总台数市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 表3-1 列举计算公式的三种方法比较2829 自检请您回答下面的问题。请给出评价人力资源部提供培训

30、项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。_见参考答案3-1 采用员工培训满意率来考核，考核的计算方式采用比例型，具体计算公式为：培训满意率员工满意人数受训员工的总数。员工满意人数可以用调查的方式获得数据。 案例正确选择计算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作与时准备，与时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不与时，扣两分，类推下去，扣完为止， 30 此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计

31、算方式。有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能上期单位时间产能）上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。 自检请您回答下面的问题。您认为如何保障所列公式是科学的。_见参考答案3-2 检验公式是否科学有两个原则：第一，公式所需的数据应该在领导管理表格里面能找到。如果这些数据很难找到，则说明公式是有问题的。第二，如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应的数据，但从管理的角度来考虑，这些数据应该具备。如果这些数据对于管理没有意义，那么这个公式也是有问题的。 31 第4讲 如何界定项目涵逻辑法 本讲重点1界定项目涵的必要性2界定项目涵的六个步骤 界定项目

32、涵 自检请您回答下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？_见参考答案3-3 参考答案3-3 返回很多人的回答是一只鸟也没有了，因为鸟听到枪声都飞走了。但是也有人认为还有九只，因为其他的都是聋鸟，或者枪上安装了消声器。也许后一个答案听起来有些荒唐，但是并不无道理，因为在没有前提条件限定的情况下，答案不 32 是统一的。项目考核也一样，如果没有对项目的界定，考核就不会有一个共同认可的标准。 1.界定项目涵的原因和界定的容 界定的原因绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方

33、达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的涵具有统一的认识，此外项目涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的涵对于绩效的考核意义重大。 界定的容界定的容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。 案例界定项目是考核的基础很多公司对采购部的考核都有与时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的与时供应率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的与时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对与时供应率的认识不同。生产部认为，与时是按照计划规定的某一个时间，到达指

34、定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是与时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算与时供应。一 33 个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 2.界定项目涵的方法项目涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图3-1 项目涵界定的六步骤 图解：提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘与时完成率是两个概念，与时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，

35、还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方 34 式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的涵。这样的涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的涵牵涉到太多的文字、数据

36、、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。 项目界定中关键的一点，是把一个项目的涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰混沌、混沌清晰的一个过程。 自检请您回答下面的问题。请界定一下培训满意率。_35

37、 _见参考答案3-4 1首先界定什么是满意，调查给予的评价分数达到80，表示员工满意。2再次界定参与培训的人数。累计参加培训时间达到总培训时间2/3的为参与培训人数。 第五讲 如何建立考核指标标杆法 本讲重点1如何确定考核项目的数据指标2确定考核项目的三个指标3确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。 1.最

38、低目标的设立36 图4-1 最低目标的设立图解：设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工与时认识到自己的问题。 2.最高目标的设立 37 图4-2 最高目标的设立 图解：设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90%，

39、就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。 3.考核指标的设立 38 图4-3 考核目标的设立 图解：考核指标是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到与格分。如果设立的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法：部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这

40、三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。 自检 39 请您回答下面的问题。为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？产品直通率、生产周期、与时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。_见参考答案4-1 返回产品直通率、与时检验率用部历史数据法，因为它们是部可控的指标。生产周期、货款回收天数用外部竞争数据法，因为它们受外部影响较大，且具有外部竞争性。市场占有率、品牌知名度用假设求证法，因为它们对企业的战略意义重大。 1.部历史数据法部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且部可控程度较高的项目，如

41、：产品直通率、与时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。 2.外部竞争数据法40 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。 案例部历史数据法和外部竞争数据法以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可

42、以通过工程部、品管部、制造部这些公司可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收与时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天，而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天，就可能会影响到公司的销售。可见越是公司部可控的指标，参考历史数据

43、的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。 3.假设求证法假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用 41 这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果

44、资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。 案例如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。比如有个中国

45、人在美国拿到绿卡后，回到国做GE的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入4000万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005年公司给他定的目标为1.5亿，增长了3倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得 4000万的业绩他需要的资源是4个省的代理权、40个员工和1000万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了6个省的代理权、3000万 42 的市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利的管理人员做总经理的条件。由于1.5亿的目标是出于阻击G

46、E的竞争对手西门子而设臵的，所以最后GE满足了他的条件。 4.其他注意事项公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。比如一家发饰专卖店，其目标是2005年全国总店数达到1050家，其中加盟的为927家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必须将220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。 同行数据竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业

47、标准而制定。此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时如果能做到大于50%，就可以在行业领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。 国家标准或法律法规有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目 43 标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。 目前所处的现状有很多目标是具有机动性的，它的

48、达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。 顾客的要求顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。 公司的资源公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。第6讲 如何分配项目权重权重因子法 本讲重点1确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判断法4.权重配分注意

49、事项 权重项目配分的原则 1.分数和权重项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都 44 需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。 2.配分原则给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则： 根据项目目

50、标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高案例注意项目配分的全面兼顾在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。再比如人员流失率

51、项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然， 45 相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。 权重项目配分的方法 1.原则下的经验法经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑： 重要的项目：如，销售额完成率 急需改善的项目：如，货款回收率2.前置因子判断法前置因

52、子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。 第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出表5-1 前置因子判断法考核项目表 46第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A和B相比时，A显得非常重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了一样的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分 表5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表47第四步：求出平均分和权重 表5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表48表析：在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表5-3所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整

53、。权值=该项平均评分/60。 自检请您回答下面的问题。前臵因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？_见参考答案5-1 具体措施为：第一，成立一个评估小组，由评估小组为项目评分；第二，为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分不客观的情况，可以通过给每一个人 49 的打分加权重的方式平衡。比如说5个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位，他的权重为40%,然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保持了相对准确性。注意，进行绩效考核时一定要成立绩

54、效考核委员会。 权重项目配分的注意事项1.权重应该根据实际情况的变化而变化市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。 表5-4 销售淡季权重配分表50表5-5 销售旺季权重配分表2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的 51 目的考核

55、一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 案例利用考核提高采购者的综合能力 采购部的考核项目主要有三个：采购与时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如与时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在与时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要

56、提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 第7讲 如何制定考核评分规划演绎法 本讲重点1.前言2.制定考核项目评分规则的方法52 制定评分规则的方法 评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。 1.经验增减法 图6-1 经验增减法示意图图解：经验增减法是比较容易使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如果完成目标的95%，则得到该项目配分的满分55分。如果完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说如

57、果完成目标的96%，则得到555.5=60.5分；相反，如果完成94%，则得55-5520%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。53 案例关注经验增减法的弊端 比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个员工如果完成了目标的100%，则他得到的分数为55+5550%

58、=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。 2.间歇增减法 图6-2 间歇增减法示意图 图解：间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效围得分一样。比如两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点 54 是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。 3.正反比例法 图6-3 正反比例法示意图 图解：正反比例法具体操作如图6-3。

59、它的操作也比较简单。但是它的缺点也比较明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。比如，规定完成考核目标的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一个人完成了任务的10%，他仍然可以在该项目上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能接受的了。 4.难易折线法55 图6-4 难易折线法示意图 图解：这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司允许的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。

60、并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。 第8讲 如何明确绩效数据来源聚集法 56 本讲重点1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源 考核项目评分规则中的扣分制 扣分制的两种情况扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况： 允许在规定的目标不扣分，超出则扣分。比如规定迟到5分钟不扣分，超过5分