8会展项目沟通管理(0)

1、第八章 会展项目沟通管理1第八章 会展项目沟通管理关键术语第一节 沟通的基本概念第二节 项目沟通管理过程第三节 项目会议管理第四节 项目冲突的协调处理第五节 项目沟通的方法2第八章 会展项目沟通管理关键术语沟通计划（Communication Planning）信息发布（Information Distribution）绩效报告（Performance Reporting）管理收尾（Administrative Closure）沟通障碍（Barriers）3第一节 沟通的基本概念 一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解（项目经理75%-90%的时间） 2沟通就是

2、提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为4 二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理。 其主要内容包括1.项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排2.项目信息传递使项目团队能够得到信息3.项目报告收集和发布项目实施绩效的信息第一节 沟通的基本概念5 三、沟通的过程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈第一节 沟通的基本概念6 四、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则第一节 沟通的基本概念7 四、影响组织沟通效果的基本要素 1信

3、息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应第一节 沟通的基本概念8第二节 项目沟通管理过程一、沟通管理过程包括：项目沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求；何人、何时、需要何种信息，以及信息的获得和提供方法。信息分发使项目干系人及时得到所需要的信息。绩效报告收集并传布执行信息，包括状态报告、进度报告和预测等。干系人管理干系人管理是指对其沟通进行管理，以满足干系人需求并与干系人一起解决问题。对干系人进行积极管理，可以促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系问题脱轨。同时，可提高团队协同作战的能力，并限制对项目产生的任何干扰。9二、沟通管理的目

4、的： 沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。沟通管理的方法：定时向项目成员通报项目进展，随时提供项目进展状态，帮助项目经理确定项目信息在什么时候、以什么方式进行交流，维护项目内部良好的沟通、保证项目文档完备并符合要求。10三、项目沟通计划的编制 1、项目沟通需求的确定2、项目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容11在编制项目沟通需求时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如:组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划

5、中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，项目组成员、项目经理以及他的上司。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到。分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通计划才会全面、有效。 1、项目沟通需求的确定12 2、项目沟通计划编制的过程项目沟通计划编制的前期准备工作 (需求确认.约束条件,假设前提) 项

6、目沟通计划的编制工作 (沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求）项目沟通计划编制的结果输出 (沟通管理计划)13 3、项目沟通管理计划涉及的主要内容1、描述信息收集和文件归档结构。 这一结构用于收集和保存不同类型的信息。例如：项目队成员出席会议带回来的有价值的信息如何归档，保存在那里？供应商的新产品样本如何归档，保存在那里？项目中使用了新产品影响到其他领域（如工程、会计），信息如何传递？必须制定和遵循一个制度，将与项目有关的重要工作信息归档2、描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的机构。所有状态报告都是书面的？那些是口头的？是不是每个利益相关者都收到一份主进度表？实施者是否收到不同格式的状态

7、报告？14 沟通计划的主要内容3、传送重要信息的格式4、用于创建信息的日程表是否已经安排资源去收集、聚集和发送关键项目信息？利益相关者是否知道在什么时候能得到不同的信息?什么时候他们需要参加重要的会议？时间安排是否考虑到了关键项目文件的评审和批准？5、获得信息的访问方法谁能看到一个草拟的文件？每一个人都能访问所有的项目文件吗？那些信息在线保存？ 那些信息需要硬拷贝？谁能拷贝硬拷贝中的文件？谁能出席什么会议？ 15 沟通计划的主要内容6、随着项目的进展，更新沟通管理计划的方法7、利益相关者沟通分析 项目沟通利益相关者举例利益相关者文件名称文件格式联系人交付时间客户管理人员月度状态报告硬拷贝略每月

8、月初客户业务人员月度状态报告硬拷贝每月月初客户技术人员月度状态报告电子邮件每月月初内部管理人员月度状态报告硬拷贝每月月初内部业务和技术人员月度状态报告企业内部互联网每月月初培训转包商培训计划硬拷贝11/1/1999培训转包商软件实施计划电子邮件6/1/2000一致的沟通有助于组织促进项目沟通，特别是包含许多小项目的项目群16沟通计划的主要内容17四、信息发送什么是信息发送 信息发送就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发送一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。信息发送的依据 1）沟通管理计划 2）项目计划 3）项目计

9、划的工作结果信息发送的工具和技术 1）沟通技能 2）信息查询系统 3）信息发送系统 4）信息发送的结果18 信息发送把项目信息在适当的时间、以有用的格式送给适当的人，这与第一地点采集信息同样重要。确定谁收到什么信息信息发送的最佳方式仅书面发送信息是否足够？项目信息的发送是否同时需要会议和书面沟通非正式发送信息非技术人员更愿意用非正式的方式和双向的会议听取重要的项目信息，他们不愿意从成堆的文件中获取信息许多领导和同事不想了解项目的具体情况，而想了解干项目的人并建立信任关系项目发起人更愿意每周一次非正式的边喝茶边讨论来了解项目信息有效的发送信息依赖于项目经理和项目队成员良好的沟通技能19媒介适用于

10、硬拷贝电话语音邮件电子邮件会议网站评估支持323313取得一致意见323313调解冲突323313消除误解313323提出负面行为323213表示支持/赞赏122123鼓励创造思维233133做出有讽刺意义的声明322313传送参考文档133331加强某人的权威性123312提供永久记录133131保密212313传递简单信息321123提出问题321133提出简要请求331133给出复杂的指令333212呈送很多人233或1*2311=优秀 2=适用 3=不适用 *取决于系统功能 媒介选择表20 信息发送除了书面和口头沟通这两种方式以外，还有形体、多媒体等形式作为补充的方式。回忆一下体育老师

11、授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。 沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面。比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。 21 信息发送要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免

12、各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。 当组织膨胀时，你将面临许多管理上的挑战，恶劣的沟通会使犯致命的错误的可能性成指数增长。大型的项目有许多部分很灵活，分解开管理就容易得多。沟通是保持每项工作正常进行的润滑剂，解决5个人小组中出现的不信任的气氛比500人的团队容易得多。22

13、信息发送信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性23有效信息沟通的障碍 语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈24有效信息沟通的方式有效沟通信息完整不失真1、沟通前先澄清概念2、只沟通必要的信息3、明确沟通的目的4、考虑沟通时的一切环境5、计划沟通时尽可能听取 他人意见6、使用精确的表达7、进行信息的追踪与反馈8、言行一致的沟通9、利用多种沟通方式10、要着眼于未来11、应该是一位好听众25非正式沟通面对面交往时中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：3）提问：4）复述：5）不时对对方所

14、说的话做出反应： 6）多听少说：7）排除偏见： 8）避免含有分心含义的举动：9）避免随便打断对方：10）注意听弦外之音：11）在听者和说者的角色间适时转换：26沟通术语的规范化最新报道：中医沟通术语规范化，英文国家规定了含有三千多条中医术语。中文统一用繁体字。统一的中医沟通术语，将有助于中医的发展。27N（N-1）/2沟通类型对于全通道式沟通的复杂性沟通渠道数=n(n-1)/2沟通复杂性随项目单元的平方增长28 五、绩效报告绩效报告使利益相关者知道为了实现项目的目标是如何使用资源的，项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出是状态报告、进度报告、预测和变更请求。状态报告：介

15、绍项目在某一特定时间点上所处的位置。从达到范围、时间和成本目标上项目所处的状态。进展报告：介绍项目团队在某一特定期间内所完成的工作，许多项目的做法是，要求每个项目队成员准备一份月度进展报告或每周进展报告项目预测和变更请求：预测项目未来的状态和进展状态评审会议：绩效报告另一种重要的形式是状态的评审会议 这三个报告有时是没有明确界限的291、项目绩效（进展）报告的编写项目进展报告涉及的主要内容本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划 采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。30项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。1）日常报

16、告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。2）例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况， 并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理 决策提供信息的报告上使用这种报告形式。3）特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。 31 2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法 最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法 综合报告就是将费用和进度两方面都在

17、同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。32 横道图 33里程碑图 34 关键路线图（锋线图）35“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线36 项目名称 项目所有者 项目执行者 信息号 报告日期 工作编号 工作名称 工作情况 计划 实际 估计 Tfi-j Di-j/月 ESi-j月、日EFi-j月、日 工时/月 开始月、日 结束月、日 工时/月 结束月、日 原有/天剩余/天 123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52007.5.12007.9.3052007.4.202007.9.105/ 填表人: 表1项目进度计划

18、执行情况报告表 填表时间:2007-07-2137表2 项目关键点检查报告 关键点名称 站场土石方路基防护检查组名称 宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人 王大帅报告人 杨爱华报告日期 2001.9.10报告份数 6对关键点的目标描述 实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比 提前2个月交付物是否能满足项目要求 满足要求预计项目发展趋势 总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前 签名：杨爱华 日期： 2001.9.1038表3 项目执行状态报告 任务名称（项目或工作） 托盘式挡墙墙身任务编码 1540报告日期 2007.10.31状态报告份数 6

19、实际进度与计划进度比较 滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较 已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下 月提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 能按期完成目前人员配备情况 不能满足要求目前技术状况 满足施工组织设计要求任务完成预测 能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议 风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见 情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华 日期： 2007.10.3139表4 任务完成报告 任务名称及编码 滑坡体加固1420任务完成日期 2007.9.20已完成任务基本情况 交付物的性能特点 交付物性能满

20、足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较 提前10天实际成本与计划成本比较 ACWP-BCWS=20万元0，成本节约遇到的重大问题及解决办法 滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况 紧后工作名称及编码 站场土石方1600紧后工作计划及措施 可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工 评审人：杨爱华 评审日期：2007.9.30 项目负责人审核意见：站场土石方提前 签名：王大帅 日期：2000.9.30 40表5 重大突发事件报告 事件发生时间 2000.12.31事件发生部位 挡墙托盘施工事件描述 因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影

21、响程度说明 造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析 控制点产生了位移建议采取的措施 加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量 签名：王大帅 日期：2001.元.5日 41表6 项目变更报告 项目名称 A涵洞基础开挖项目负责人 王大帅项目变更原因 实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述 A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响 推迟半个月变更所涉及到的相关单位 宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置 签名：王大帅 日期：2000.3.20 项目主管部门审查

22、意见：同意设计院意见 签名：杨爱华 日期：2000.3.30 42项目名称 采空处理报告日期 2000.3.31关键问题 任务范围变化情况 工作量增加了1000m2进度状况 与计划进度吻合费用状况 BCWP400万元，ACWP399.6万元，BCWP-ACWP0，略有盈利质量状况 满足铁路验收要求技术状况 采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想 任务计划 ：问题和办法 ：新技术的应用增加了成本完成人： B 日期：2000.3.31 评审人：王大帅 日期：2000.4.5 表7 项目进度报告 43表8 项目管理报告 项目名称 宝中铁路第七标

23、段项目号 1300报告日期 2007.10.31报告份数 6状态总结 已完任务或工作占用时间占总工期的比例 50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例 已完任务或工作实际时间、费用及质量状况 已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况 实际工期较计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100、优良率93提交物状况 目前状态对项目工期的影响程度预测 总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测 实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测 有利于优良率提高人员配备情况 满足计划要求技术状况 满足设计要求项目完成情况评估 比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的

24、事项 /审核意见：工期提前 审核人：杨爱华 审核时间：2001.元.1 项目经理意见：工期提前 项目经理：王大帅 日期：2001.元.344BCWS（PV） Budgeted Costs of Works SchcduledACWS （AC） Actual Costs of Works SchcduledBCWP（EV ） Budgeted Costs of Works Performed45 六、干系人管理1、沟通管理计划2、组织过程资产1、沟通方法 2、问题登记簿1、解决的问题 2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产 5、项目管理计划 （更新）依据工具与技术成果46第三节 项

25、目会议沟通的管理 一、项目会议的类型 项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。 1项目状态评审会议 项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。47 2项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 3项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项

26、目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。第三节 项目会议沟通的管理48 二、项目会议管理 1项目会议前的管理 分析确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所第三节 项目会议沟通的管理49 二、项目会议管理 2项目会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间评价会议议程第三节 项目会议沟通的管理50会议筹备与管理会前筹备会间管理会后收尾会议的论证会议的目的会议参加者会议的议程会议的

27、场所会议的材料时间控制主题控制秩序控制总结成果会议纪要会议传达文件存档51高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况52第四节 项目冲突的协调处理 一般来说,项目过程中常会伴随着相当多的冲突。在此过程中,冲突是具有破坏性还是建设性,主要受项目经理态度和策略的直接影响。正确的策略可以化害为利,冲突将有利于团队建设;错误的引导可能破坏沟通、破坏团结、降低信任,将使冲突进一步激化。 项目经理一般需要把约20%的时间花在参与或处理内部争

28、斗上,大多数成功项目经理都有较高的冲突处理艺术。53项目冲突类型1.人际关系型冲突、2.任务型冲突3.流程型冲突第四节 项目冲突的协调处理54通融对抗妥协合作逃避高关系事 情高低第四节 项目冲突的协调处理55对待冲突的三种沟通方式 尊重别人的权利和需求愿意寻求让所有人满意的双赢解决办法即：我赢；你赢 自身利益超越其他人的需求和要求，造成赢-输局面即：我赢；你输 支持赞成别人的权利以达到让别人高兴的效果，造成输-赢局面即：你赢；我输 进攻型 被动型 自信型56三步模型将全部的事实和问题放到桌面上-“我明白”首先去理解别人的观点-“同时”找出双赢的解决方案- “这样所以 ”123立场利益需求57 一、项目沟通的信息发布方法 3非语言沟通方法 在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。 身体语言 语调 指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。第五节 项目沟通的方法58一、项目沟通的信息发布方法 4电子媒介沟通的方法 当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复