没有执行力就没有竞争力

1、没有执行力就没有竞争力东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来 了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就严格要求：把先前指定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不 到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。那么企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目 标一一执行一一结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定

2、的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久 很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙，不断努力完成 任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标（战略）指定错误，一是执行不力一一从领导者、中层干部到基层每位员 工，他们无时无刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运一一具体而言，他们在执行中体现 出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。全心全意立即行动，

3、这是优秀的执行力。不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。执行是如此重要，任何企业的成功必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对 他份内工作执行的失败！执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有7Eleven 一枝独秀？为什么满街的咖啡店， 只有星巴宾客满座？其实各家店策略资本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略， 40%靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数企业那么采取尾灯战略，但是，你却不 能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的

4、经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行不够，就一定会被模仿者追上！天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；老板的执行力将决定公 司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有 靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。没有执行力，就没有竞争力。企业管理中最大的黑洞流程中对结果起决定性作用的因素在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人

5、焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？ ”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，但在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上 万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因 为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？（一）相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口头管理”，策略， 愿

6、景没有落实到具体的目标，计划上，也未将目标，执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常 粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马 马虎虎、习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有 哉！ ”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。同时，几乎每有一个企业还活跃着这样一些人，他们是高谈

7、阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者：他们常常身居中层要职， 却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却组擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散步谣言。 有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自 己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行EPR改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传 志不得不施以铁碗手段，才杀灭企业内部试图拖跨EPR以保既得利益

8、的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒；（EPR）必须做 好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我 先要把杨元庆和郭为干掉！”员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然 促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，组后是企业的执行力一塌糊涂。（二）企业执行力低下，还有另外一种表现：比如IBM。它的战略和具体经营战略天下一流，

9、但在20世纪90年代初期，它却陷入了四面楚歌，风雨飘摇之中。原因系统而 复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办 公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结 果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同 作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他 材料一起，转到

10、下一步一一办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快寄公司送到销售 人员手中。这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不 知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能即及时发现，即便发现 也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延下江河日下。事实上，这上许多企业的通病

11、。还有一些执行力度低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一已贯之；管理制度常 常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行，制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一 个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度（三）曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作 对顾客而言根本没有什么意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、 处理各种管理纷争上

12、了，此时企业组织变成了 “为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司 支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是 被一些琐碎，复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其他他们都没从来理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化， 让所有文化的终极执行文化来影

13、响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。既然所有企业文化都以改善执行效果为最终目的，那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？最优秀的发动机与终极文化高效组织是如何建立起来的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所 有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战 无不胜。执行就是全心全意立即行动所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上都是 人的问题，而只有文

14、化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发 挥自己的潜力所致。那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？对员工而言，执行就是完成任务的过程。对企业领导而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的 具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合，对这 些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克.韦尔奇，是IBM前总裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，

15、执行的典范当数把信送给加西亚中的上尉罗文。几乎所有人都认为，把信送给加西亚颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当 罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说， 没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他下定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去 达到了目标。是的，这就是最伟大的执行力！这种精神，就是我们倡导的执行文化。执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所以 不利于执行的因素都

16、立即排除。该解雇的解雇，该奖励的奖励，所有“办公室政治”，各种勾心斗角，拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。 然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心 全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实，目标明确，简洁高效、监督有力、团结、 紧张、严肃、活泼的执行文化。如果一个企业奉行的是一种执行文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。执行文化，将使企业达到运作的最高境界。向企业的终极文化冲刺那么，怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲

17、为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。我认为，领导者需要一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正变为现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因 此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的 了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的 工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将 一塌糊涂。主教练的主要工作

18、应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好 的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。对一位企业的领导者来说，情况也是如此。而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中对话的基调， 而这种基调对企业文化会产生决定性影响。那么，在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪狡诈、支离破碎的色彩，还是能够从实际出 发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？如果是前者一一你可能永远无法了解企业的实情； 如果希望是后者，领导者就必须亲力亲为，与自己的管理

19、团队一道以巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营当中去，身体力行地像 发动机一样带领员工，去面对和解决每一个问题。此时，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的每个环节之中。需要强调的是，薪酬有绩效的紧密结果，是执行文化建立的基本前提。做一个善于刨根问底的人“问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次（或更多次）“为什么”是如何 帮助他饶开所有的解释，去寻找最重要的问题根源的。假定一台机器停止了工作。（1）“为什么机器停止了工作？ ”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”（2）“为什么会出现超负荷现象？ ”“因为轴承的润滑油 不足”（3）“为

20、什么轴承的润滑油不足？ ”“因为润滑油油泵无法充分泵油。”（4）“为什么油泵不能充分泵油？ ”“因为油泵的曲轴坏了， 它运行时嘎嘎作响。”（5）“为什么油泵的曲轴会坏？ ”“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”在这一连串的问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要抽出问题的本质，最终根本性 地解决一个问题，而不是手忙脚乱不断的去解决更多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显 然，员工们经常在这些“为什么”的监督和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障）约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不 苟。久而久之形成习惯

21、，执行文化必然水到渠成。台塑老板王永庆就是这样一位“刨根问底”的高手。在公司著名的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每 一个细节问题，拖平时马马虎虎，定会被问倒，随后就是严厉的训斥事实就是如此，这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围，领导者会成为带动其他人高速转动的发动机，最后 企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），执行文化就完全形成。有意思的是，好的员工会在领导 者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得 更加活泼、团结、高效，而且开放透明。领导者的这些

22、表现，也就是他自己的执行力表现之一。所以正如迪克.布朗所说：“企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力； 改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效的手段。”当领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”也会消失无形。上行下效：天底下最完美的方法解读一个奉行执行文化的企业对企业领导者而言，学会执行将帮助你选择一种更为强有力的战略。事实上，如果无法确保自己的组织有足够的能力来执行的 话，你根本无法制定出一份行得通的计划。执行可以为你定下一切活动的基调，只有执行才能接近事实的真相。郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官，征战

23、全球各大洲所向披靡，连续数年登上福布斯全球富豪榜。郭台铭随身带只小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没有效率，他可以三天三夜不睡觉赶 出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术来！ “执行力说穿了，就是看你有没有决心。”如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！郭台铭：1982年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业，计算机产业、通讯产业发展的过程中，将形成一个成长 很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是，做全球连接器最大的市场占有者。我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回

24、到台湾。所以我的零组件一定要先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。 如果我卖汽车零件，我不会先卖给本地厂家，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。买给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较低，我们就无 法进步。那时候美国市场快速成长，时机也对。我们先做个人计算机（pc）和接口设备的连接器。我到美国打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很强 大。所以我改变了策略：AMP卖1元，我就卖6毛钱，成本9毛钱，赔钱做。当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖1元，我们就 卖8毛。那个阶段，我们开始损益两平。再后来我们也卖1元，赚钱了，

25、因为我们的品质、交货期客户可以接受，同时我们也有非常好 的技术来维持和保证品质。执行力解读：执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义；同时，一份针对市场实际制定的战略 计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可以依赖它来实现自己的目标。正如上面郭台铭进军美国的计划。战略制定，是执行流程的重要开端。制定之前，领导者必须确定战略背后的一些关键性问题：你的企业处于一种什么样的状况， 它面临着哪些机遇和挑战，在面对不同竞争对手时它具有哪些优势和劣势？ 一旦制定了计划，又要考虑该计划假定的前提是否成立，是 否有更好的选择？你的组织是否有足够的能力将该计划付诸实施？而战略是什么

26、?战略就是对方向、时机和难度。在计划的实施过程中，领导者最重视的应该是“难度”那么他应该确定实现 目标的先后顺序和步骤，找到一条可以承受并可行的途径渡过难关。郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，这家公司叫我们开发。如果发生一些材料无法适应芝加哥 寒冷的状况。我亲自带领员工赶到美国去，才发现连接器必须做-50度的测试。那是20世纪80年代，天气非常冷，冬天零下二三十度。我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接，什么都包，员工自己提了皮包就过去了，连 夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再

27、空运去美国。当时我们下定决心， 即使赔钱也得让客人换货。一部分员工到美国去帮客人找到问题，解决问题，把货换过来，在台湾的所有团队就24小时不眠不休地“接力赛”，加班加点。 结果是3天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部换好，满足了客户的要求。这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略，好的方向，到美国去是不够的，必须还要 有决心。就是说，客户的要求是100%做到，哪怕上一当初你没有料到的要求。我们有一个非常可爱的团队，大家遇到困难时有决心，不怕困难，一直试验。你只要给机会，我们就一次不行，两次；两次不行， 三次；最后一定要比对手便宜或者品质更好、服务更好。郭台

28、铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到，经 营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比 如说我们开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，用有经验、有能力的上面 的人来负起责任。我觉得这上很重要的一个文化：责任应该由上级来扛。在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果连续发生品质问题，我们事业处的主管要 罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。今天如果老师出现问

29、题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大 家。员工会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。其实，到现在我都没有固定的办公桌，哪个单位需要监督，我就搬过去。为了提升技术水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领 班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作了6个月，我们将冲压 技术提升至国际水准。所以我说，上行下效，就是鸿海文化。执行力要从高层做起，从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。关谈授

30、权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带头做， 底下照着做，就是如此。目标与结果间“缺失的一环”管理咨询的致命伤与解决之道的探索只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个 组织的实际行动，是一个相当漫长而有曲折的过程。这里面有预测的回报，更有突如其来的风险。管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊，顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如 牛毛。享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？一、生搬硬套，难

31、以切合实际。譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货管理环节的实际特点时，就 直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。在为乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现 得尤其明显。麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通 过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮 料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈

32、，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进 入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而乐百氏的茶饮料却并没有象麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯 锡未能实事求是得对中国的商业环境做正确的估计，这是其本身执行不力。三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热。在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了 解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心 生意”的部门和人员，因为考评标准过于

33、僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经 营管理中心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展计划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但 上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。同样，麦肯锡为实达集团进行的咨询也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权利式管理向程序化管理转变，与公司原 有的管理方式和决策管理有根本性冲突。我们认为，麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的。但问题是：1.它所服务的企业是否建立起了一种执行文化，改革是否得到大多数 人的认同，是否上面一

34、声令下，企业各阶层就能不折不扣地坚决执行到底？ 2.那个“不为人知的鸿沟”一一企业领导者希望取得的目标， 和企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题。3.麦肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行 力。最关键的是，中国企业的改革只要伤筋动骨，就不会被好好地执行。优秀如联想这样的企业，在进行ERP改造时还差点胎死腹中， 那么普通企业脱胎换骨式的改革，失败的可能性必然大于成功的可能性。那么，改革的目标与结果之间，企业究竟该怎样去执行？柳传志认为，此时企业必须遵循的一个指导性原则是“拐大弯”。也就是在企业运营过程中对重大问题的解决要打足提前量，及早 进行预期设计、准备防

35、范措施，而不能事到临头再踩刹车，拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才能稳定而平滑，遇到的阻力就会较 小，企业的振荡和损失才会降到最底程度。另外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”，就像用4颗螺丝钉来固定一个平 面一样，不能先拧紧了一个螺丝再去拧其它4颗，要循序渐进，每一颗螺丝拧几环，轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部 拧紧。这样 的处理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分，实现最终的成 功。当今时代，每个人都在讨论变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。 但如果不能采取有效

36、方法将其变为现实，再宏伟的理念也无济于事，再多的学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终只会落得胎 死腹中。而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁了整个组织。实达的惨败就是例子。所以执行必须以现实为基础一一这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的、有效的执行工作。你的企业中有没有农夫的影子个农夫和他的三心两意的故事人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。所以三流的点子加一流的执行力，永远 比一流的点子加三流的执行力更好。有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，但个他走到40号田地时，却发现

37、耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然 想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯 田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟， 这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没有耕。最后什么事也没有做好。相信在现实生活里，有很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事情完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。 如果把这个农庄比做一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先做统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺

38、序， 即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞 争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。虽然故事有些夸张，但只要仔细对照，你就能发现在自己的企业中，或多或少都有农夫的影子。在这个故事中我们还可以看到，战略的错误必然导致公司失败，但战略的正确却不能保证公司能够成功，这时执行成为公司成败最 关键的因素，因为只有执行力才是真正直接对解雇哦产生作用的力量。但在现实中，几乎所有人都把执行视为理所当然，不作研究，却 不知执行本身也是一中学问。可以这样说，执行大概是企业

39、管理学中最大的黑洞，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本运营、预算等方面的 书籍充斥各个书店，可谓汗牛充栋。可是，该如何执行这些想法，却往往被忽视。现在，管理学院培养往往是一大堆高谈阔论，坐而论 道之热，他们可以当很好的官僚，然而要当高级经理，仅是思想者并不够，还要是能做事的实干家。有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”同时， 注重执行的公司，它的变更速度通常会快过其它公司，因为它更接近实际情况。所以我们要说的是：重要的是向着目标立即行动起来。阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同地认为：三流的点

40、 子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。任何事情算得再好，不如现在卷起衣袖开始做，重要的是在执行过程中，遇见一个困难解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下 去，最终总能达到目的地。这个时代成功的企业家们，有谁不是这样做出来的呢？正如把信送给加利亚中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！“爱打拼的人”的天堂没有什么比意志更重要，没有什么比信念更重要。对许多人而言，这句话有着千钧分量；但对许多生意场上取得成功的人而言，这句文诌诌的格言却没有什么意义。他们不必知道 什么是意志，也不需要时刻警惕自己坚持信念，他们只是认准一个普普通通的赚钱目标，

41、然后为这个目标去吃苦、劳作，去奔走、吆喝， 去精打细算、早出晚归，去干那些只有他们愿意干的事。从数量而言，这个社会上的大多数成功者，就是这些文化水平并不高，处于社会中底层的人们，他们之所以成功，是因为他们自 觉不自觉地进行着一项最有效的活动执行。他们有一个最大的特点：“无知者无畏”一一只要他们在不断地努力地干，他们就成功！看看那些提篮挎包当街叫卖的小摊小贩们，我们认为他们就是优秀的执行者；看看街边餐馆小店忙里忙外吆喝张罗的小老板们， 他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的小老板、项目经理们，他们每天跑十多个工地，每天与十多个客户洽谈，还要分散在各处 的装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅

42、识得大字算得加减乘除而已，但是，毫无疑问，他具有最优秀的执行力。还有一个最经典的例子，为什么安利的产品卖得好？因为一旦进入安利，所有人都会被激发出一种前所未有的激情，这种激情制 造了一种氛围，制造了一种相互促进、相互鼓励和相互示范、充满朝气的“场”，人在其中，必然热血澎湃、跃跃欲试，爆发出一种空 前的行动力。如果说美国军队的执行力全球最优，那是因为他们有最先进的科技和最严明的纪律；而安利员工的执行力如果堪称全球最优，那 是因为他们有让人快速实现财富梦想的最令人激动的激励措施。是的，最优秀的人是想方设法完成任务的人，最优秀的人是不达目的誓不罢休的人，最优秀的人是“为了一个简单而坚定的想法， 不断

43、重复，最终使之成为现实”的人，这就是一个有成效的商人（或商业领导者）最不为人知却最重要的技能。而那些成天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，他们不敢面对现实的残酷，他们在逆境中退缩，他们谨小慎微而游 移不定。毫无疑问，这样的人，永远不会取得成功一一他们连成功执行最基本的健康心态都不具备！是的，这个社会不歧视弱者。但这个社会绝不给自甘可怜的懦夫以任何机会。这个社会是“爱打拼的人”的天堂。什么是机会？机会就是立即去干你想干的事！只要你像那些街边为生存而战斗的小摊小贩一样执着，只要你像那些万众一心的安 利员工一样充满斗志一一只要你不断奔跑在路上。机会就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做

44、到最好，绝不言败，绝不放弃！从健康的执行心态出发态度决定一切温州商人的快速反映前温州市委书记董朝林认为：“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行 了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。”1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒板栗子满城飘香。某晚，酒足饭饱后，长住上海大方饭店的温州乐清五金机 械厂朱厂长逛街去了，他把这种消闲称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的大世界，一家食品店门口排长队 买糖炒栗子的人们引起了朱职业性的条件反射。这些年来，朱悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财

45、神爷在微笑。”朱开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都急候似的咬着，剥着吃，而常常又把栗子内核弄得四分五裂， 一副狼狈相。“能不能搞个剥栗器？” “信息发生器”在朱的大脑里启动了。他迅速画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0.15 元，出厂价0.30元10分钟后，朱推开了商店经理室的大门。经理认为，这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好， 两个月够不够？朱笑了：两个月？我一个星期后就送上门。经理不相信：这审批，核价什么的，没两个月怎么行呢？当晚，传真将剥栗器草图传回了朱在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌 进了大上

46、海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了朱的经销商。朱得意地说，这一个小小的类似于汽车瓶盖的剥栗器至少创造了 4万元利润。“一旦你产生了了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克.韦尔奇对如何成 功做出的最好的回答。其实他阐述的是一种心态。的确如此，心态是影响行为的重要因素，甚至是影响行为的首要因素。温州乐清五金厂朱厂长的故事是个非常经典、简洁的执行力案例。朱厂长成功的关键在于，他具备了执行最基本的要素：好的心 态和快速反应能力。心态是影响行为的首要因素，是人的心理活动外化为实践活动的动力源。管理学上有一句话人人皆知：“态度决定一切。”其实， 人与人之

47、间往往只有很小差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异，这种小的差异就是态度的积极与消极，巨大差异则是成功或 失败。现实中，失败平庸者居多，主要就败在心态和观念的消极退让。然而朱厂长的成功，显然是源于他的热情，“世界上没有一件伟 大的事情不是由于热忱而成功的”。朱厂长的故事告诉人们，首先他有信念，有激情，更重要的是他具备让信念和激情转化为对现实产生作用的一种心态：现实心态、 逆飞心态、无过心态、弃疑心态和预启心态。他面对现实，实事求是，知道他的努力必须而且只能冲着一个目标而去：解决或满足现实生活中人们需求，舍此无它。现实中人 们常常面对着种种困难，也就是面临着一个著名的“斯托克代尔悖论”的考

48、验一一“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残 忍的事实，无论有多大的困难，无论它们是什么”一一这是越南战争期间，一个美军上将在越南监狱中带领其他美国人，与越南人艰苦 斗争了8年最后成功活了出来，并成为美国英雄的惟一理由。他是一个监狱斗争的成功者，他的故事在今天广为流传。显然，斯托克代尔绝不回避被严刑铐打甚至是失去生命的最残酷的现实，他勇敢地面对这一切。但现实中大多数企业的员工却尽 量避免和掩盖现实，这就是人们常说的“报喜不报忧”（政客行径），因为实事求是的态度，往往使生活变得更残酷，尤其是涉及利益之 时，有些领导人喜欢太平而不喜欢冒险，因此没有员工愿意打开潘多拉的盒子，而是尽量掩盖错误

49、，或者拖延时间以期在将来再去寻找 新的解决方案。这无疑犹如自欺欺人的“皇帝的新衣”。而朱厂长的成功，却说明了一点：尊重事实，你必然不别人更快地获得成功。另外有一个真理：“成功者所犯的错误比失败者多得多，但你不能因为失败多而放弃。”因为成功者永远在不断尝试，而失败者总 是退缩、逃避。最终的失败者似乎从不犯错误，而最终的成功者似乎总是在犯错误。因此，亨利.福特的一句话我们应该永远牢记：“当 一切似乎都不顺利的时候，请记住一一飞机是逆风而起的，而不是顺风而起。”在这一案例中，朱厂长的表现则符合了成功者的一种基 本心态：逆飞心态一一勇于去尝试有困难的事情。其实，困难是一种催化剂，如果你不断面临困难，那

50、是因为你在不断地进步。的确， 人生就是在困难中不断前进一一从这一意义上说，“真正的敌人是自己”，只要你去做你感到畏惧的事情，畏惧就一定会消失，你就一定 会成功。最重要的是朱厂长有一种预启心态，他遵照了这样一句话：“不要等到所有绿灯都亮了行动” 一一他看到上海人剥板栗有困难， 就在别人都还没有发现这一商机之时，抢先、立即用最快的速度去解决人们的困难。如果等到所有灯都变绿才行动，那么你将失去所有 机会一一这是速度和磨练的高度结合。市场中的企业就像田径场上的运动员，发令枪响之前有动作会违规，但等枪响之后再起跑就晚了，只有恰倒好处地起跑才能获得启 动的成功.张瑞敏把这种与市场同步启动的思想比作“打飞靶

51、”。他说，20世纪4050年代美国人靠打固定靶谋取了世界经济的领导地位， 即瞄准固定的市场、组织生产、降低成本、提高效率；到了 60年代，日本崛起，他们把市场细分，犹如射击中打游动靶，产品跟着市 场转，为自己创造新的机会；现在进入知识经济时代，瞄准市场如同打飞靶，需要有超前性，要有提前的胆量。这就是创新，微软的成 功是这样，朱厂长的成功也是这样。扮演有力的执行角色角色即定位一个人在执行过程中的角色认知十分重要，执行者扮演了正确的执行角色，执行才能成功；否则，即使执行者的岗位责任是清楚的， 甚至在岗的人在考核中完成了自己的职责，仍然会导致执行乏力，甚至是失败。从最高管理者到最高执行者。如果仔细观

52、察那些长盛不衰的企业，你会发现它们的领导者都非常重视人员的选拔，杰克韦尔奇说： “管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好？用人是关键，因此优秀的领导人每年都把大量的精力花费在干部的选拔上。这是管 理者最重要的执行内容，但因为其无法在短期内取得效果，而被大量的企业忽视。除了选人，对项目的追踪跟进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计 划，因为跟进能够暴露出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。此时你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？

53、 下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到 整个组织生命当中，就千万不要批准这个项目。优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才，杰克.韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励 他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”此时，领导者就像一 个火车头，他把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进 步当作自己的进步。请记住，你的下属就是你的“替身”，他的能耐越强表明你的能耐就更

54、强，表明你的执行力也就越强！除了对优秀员工进行奖励，领导者的执行力还包括：一、启发下属认识到自己角色的重要性；二、告诉下属工作的目的是什么；三、 让下属知道你对他的期望；四、及时告诉下属他做得如何。只这样你的监督和检查才能顺利进行。中层管理者就是中层执行者。如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大 脑传达和执行命令到四肢基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必须会信任你，你的态度必然会影响到他人的态度；反 之如果你被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来

55、，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练， 必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层干部必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后为此为目标来把握做事的方 向和方法；二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法和语气，激发斗志和引导前进等；三、协调能力；四、判断能力; 五、创新能力等。一线直接执行人员。一线执行人员是项目经理、完成任务的基层指挥者，同时还包括最基层的操作者。它们是完成任务的人，只要 给了他们恰当的制度和合理激励措施，他们就能成为你工作的支持者和推动者。执行流程：进军路线图一理想成功的步骤企

56、业通过流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发，以及新流程的开发等。如果战略流程环节出了差错，那么无论企 业的执行力有多强都是无用功，而且执行力越强，可能错得越远。一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动，它就像一幅描述清晰的行军路线图。而且只有当你真正决定采取哪些具体 行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。一份优秀的战略执行计划必须考虑以下问题：（1）外部环境变化的趋势如何？决策者应该考虑到经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面因素。大家所 面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要

57、差别就在于他们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整 的能力。（2）公司现有客户消费偏好如何理解？在分析问题的时候，人们通常是从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和偏好变化。关键是要了解 那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在 小公司里，CFO （有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。（3）公司的商业规模如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争 对手

58、相比，它的成本结构如何一一公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？（4）你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？古语说：知己知彼，百战不殆。而战略制定实际上就是分析竞争对手的过程。在某些情况下，新的竞争对手突然出现一一它 们往往能够对客户形成更大的吸引力，但是很多企业都没有意识到。还有些人的问题恰恰相反一一由于没有正确地分析形势， 他们过高地估计了对手，并因此丧失了了宝贵的市场机遇。因此，要充分研究竞争对手，特别是研究他们的核心竞争力和软助。 下面一些问题值得注意：我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？竞争对手的销售力量如何？我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的

59、市场份额？在我们推出新产品后，他们将采取什么应对措施？我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对竞争？竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？（5）你的企业能否执行这项战略？有很多企业失败的原因就在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如果你是一名称职的领导者， 你就一定对要对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所 有领导者都养成这种习惯，并要求及时对

60、听到的信息进行总结。（6）你的企业目前正面临着哪些主要问题？（7）你的企业执行该计划的能力如何？在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。他们需要问自己这样一些问题：我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员, 并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？（8）着一战略是否具有极强的针对性？当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进